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大型國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建論文
一、YD集團財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的基本原則
�。ㄒ唬┖戏ê弦�(guī)性原則
這是構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理框架的最基本原則，也是最重要的原則。YD集團應(yīng)做到以下兩方面：首先，風(fēng)險管理框架的構(gòu)建工作必須在符合相關(guān)法律法規(guī)要求的前提下進行，絕對不可以設(shè)定模糊的管理權(quán)限與界限，存在僥幸心理；其次，YD集團推進財務(wù)管理工作時，絕對不可以存在任何違法違規(guī)的行為，以保證集團運營的健康性與安全性。
�。ǘ┙�(jīng)濟性原則
YD集團在構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理框架的時候，必須衡量風(fēng)險管理的成本與收益之間的關(guān)系，只有收益大于成本時，進行的財務(wù)風(fēng)險管理才有意義，才能為集團帶來正面效應(yīng)。這樣不但能夠幫助YD集團選擇最適合的風(fēng)險管理方案，還能有效降低集團的財務(wù)風(fēng)險控制成本。
�。ㄈ╋L(fēng)險控制原則
在實際工作中，財務(wù)風(fēng)險無法完全消除，因為部分導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的原因是系統(tǒng)性，只要集團運營，這些財務(wù)風(fēng)險就無法避免，但可以將其控制在可以接受的水平之內(nèi)，以保證YD集團各項運營活動正常進行。
�。ㄋ模┨崆邦A(yù)警原則
風(fēng)險從醞釀到真正發(fā)生需要一個過程，自然也就需要一段時間，所以，YD集團應(yīng)做好財務(wù)風(fēng)險的提前預(yù)警工作，在其沒有真正對集團運營產(chǎn)生影響之前就采取有效措施將它的破壞程度降至最低。
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YD集團應(yīng)要求所有員工都積極參與到財務(wù)風(fēng)險管理工作中來，并保證這項工作覆蓋了集團所有部門、所有崗位、所有業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)，只有這樣才能實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的全面控制。
�。┌l(fā)展性原則
YD集團所處的市場環(huán)境總在發(fā)展變化之中，而且集團自身也會不定期進行各種各樣的調(diào)整，基于此，構(gòu)建的財務(wù)風(fēng)險管理框架需要具有發(fā)展性，能夠根據(jù)集團的發(fā)展要求隨時進行相應(yīng)的調(diào)整，以實現(xiàn)集團的運營目標。
二、YD集團財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的具體過程
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2004年9月COSO推出了ERM，這種風(fēng)險管理的基本框架見圖1：當前ERM已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)進行風(fēng)險管理的重要參考標準，很多企業(yè)都以此框架為基礎(chǔ)構(gòu)建自身的風(fēng)險管理體系。對企業(yè)集團來說，由于其經(jīng)營規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，因此，財務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建與運行都較之一般企業(yè)困難，不過，ERM能夠幫助企業(yè)集團降低構(gòu)建風(fēng)險管理體系的難度。當然，我國企業(yè)可以參考ERM的指引，但畢竟我國國有企業(yè)集團有著自身特有的屬性與運營特點，如果盲目照搬該框架很容易令財務(wù)風(fēng)險管理事倍功半，必須對其進行針對性的調(diào)整，只有這樣才能充分發(fā)揮該框架的風(fēng)險管理作用。
�。ǘ┰O(shè)計YD集團財務(wù)風(fēng)險管理框架的步驟
當前財務(wù)風(fēng)險管理存在的問題為基礎(chǔ)，對ERM框架中的要素進行調(diào)整，并構(gòu)建3大層次、7個維度的全新財務(wù)風(fēng)險管理框架，具體見圖2：圖2中：最高層是目標層，其主要職能是確定YD集團進行財務(wù)風(fēng)險管理的基本目標，同時領(lǐng)導(dǎo)并控制其下的管理層，直接決定對管理層的授權(quán)方式與程度；第二層是管理層，也是起到承上啟下作用的一層，管理層不但要完成目標層下達的任務(wù)，還要對操作層的工作進行引導(dǎo)與監(jiān)督；第三層是操作層，直接體現(xiàn)集團的財務(wù)風(fēng)險管理環(huán)境。3大層次細分為7個維度，具體為：（1）目標確立維度。目標指的是戰(zhàn)略目標。對于YD集團來說，戰(zhàn)略目標是指導(dǎo)集團運營的最高目標，是集團對未來發(fā)展的期望，是集團發(fā)展的愿景。確立戰(zhàn)略目標不但影響著集團的運營，還直接影響集團的財務(wù)風(fēng)險管理。當然，確立的戰(zhàn)略目標也會受到集團運營與財務(wù)風(fēng)險管理的反向影響。20世紀90年代之后，發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將財務(wù)風(fēng)險管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合在了一起，可我國企業(yè)直到目前還認為財務(wù)風(fēng)險管理只是一項管理工作而已，沒能將其融入日常管理體系之中，因此，YD集團在財務(wù)風(fēng)險管理中應(yīng)充分考慮確立戰(zhàn)略目標的影響。（2）資金管控維度。YD集團進行財務(wù)風(fēng)險管理時，需要重視對資金的管控，因為只有實現(xiàn)了對資金科學(xué)高效的管控，集團才能保持現(xiàn)金流穩(wěn)定，各項運營活動才能正常開展。通過實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當前YD集團還未能有效管控資金，集團資金分散，集團子公司幾乎擁有資金管理的全部權(quán)限，而且也沒有及時上報資金往來情況，導(dǎo)致集團無法真正了解總體的資金收支情況，為后續(xù)運營埋下了隱患。YD集團實行的是負債化發(fā)展戰(zhàn)略，集團總公司與各子公司都背負著沉重的債務(wù)，這些債務(wù)不但大幅提升了集團的資金使用成本，也令其所面對的財務(wù)風(fēng)險變得更高。截至2013年12月31日，YD集團的負債總額已經(jīng)接近50億元，部分負債已經(jīng)到期或者接近到期，如果集團不能進行有效應(yīng)對，那么部分資產(chǎn)就可能被拍賣，這樣不但會嚴重影響集團的正常運營，還會損害集團的聲譽，因此，YD集團必須加大對資金的管控力度。為了突出資金管控的重要性，將ERM框架里設(shè)定的控制活動調(diào)整為資金管控維度，并將其作為財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（3）風(fēng)險預(yù)警維度。YD集團想要提升財務(wù)風(fēng)險管理效率，還應(yīng)建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，從而未雨綢繆。財務(wù)風(fēng)險從醞釀到真正爆發(fā)出來需要一定的時間，YD集團如果能夠有效利用這段時間就能夠提前做好風(fēng)險應(yīng)對措施，從而將其對集團的損害降至最低。為了突出風(fēng)險預(yù)警的重要性，將ERM框架里設(shè)定的預(yù)警控制調(diào)整為了風(fēng)險預(yù)警維度，并將其作為財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（4）管理監(jiān)督維度。YD集團的規(guī)模很大、人員眾多，而且子公司的數(shù)目也很多，想要由集團高管對所有風(fēng)險管理責(zé)任主體的工作進行監(jiān)督是沒有可能性的，所以，集團需要完善內(nèi)審機制。較之外部審計，內(nèi)審具有更加及時的優(yōu)點，YD集團完善內(nèi)審不但能夠?qū)崿F(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險管理的有效監(jiān)督，還能提升投資者以及利益關(guān)聯(lián)者對集團運營的了解程度，避免因為信息不對稱而導(dǎo)致的決策失誤。另外，內(nèi)審也可以看做是集團財務(wù)風(fēng)險管理流程的最終環(huán)節(jié)，能夠及時發(fā)現(xiàn)當前管理中存在的問題，并進行相應(yīng)的改進，以提升財務(wù)風(fēng)險管理質(zhì)量。所以，將管理監(jiān)督作為了財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（5）信息傳遞維度。YD集團的內(nèi)部運營過程非常復(fù)雜，涉及到的職能部門與工作崗位也很多，因此，產(chǎn)生風(fēng)險的節(jié)點也就較之一般企業(yè)多。而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的一個最重要原因就是信息的不對稱性，因為集團各部門之間、子公司與母公司之間、子公司之間沒能及時傳遞相關(guān)信息而導(dǎo)致決策與操作失誤的情況時有發(fā)生�；诖耍琘D集團的當務(wù)之急是要完善內(nèi)部信息傳遞機制，搭建順暢的信息傳遞渠道，以保證信息能夠在第一時間準確的傳遞至需要它的部門與崗位，從而保證后續(xù)工作能夠順利開展。YD集團應(yīng)在整個集團貫徹并落實這種信息高效傳遞的管理理念，并要求所有員工嚴格執(zhí)行集團關(guān)于信息傳遞與溝通的管理規(guī)范。YD集團當前接收的信息有來自集團外部的，也有來自集團內(nèi)部的；有財務(wù)信息，也有非財務(wù)信息。我國企業(yè)一直都提倡子公司與母公司必須保持高效的信息傳遞效率，而這些信息不但包括財務(wù)信息也包括非財務(wù)信息。雖然財務(wù)信息對財務(wù)風(fēng)險管理確實具有決定性的指導(dǎo)作用，但定性的非財務(wù)信息同樣也能在一定程度上反映企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險情況。為了突出信息傳遞的重要性，將ERM框架里設(shè)定的有效溝通調(diào)整為了信息傳遞維度，并將其作為財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（6）集團文化維度。企業(yè)文化是一個企業(yè)精神財富的凝結(jié)，是企業(yè)精神、愿景、信念的結(jié)合體。雖然企業(yè)文化看不見、摸不著，但其對企業(yè)長遠發(fā)展有著重要的影響作用，未來20年企業(yè)文化甚至?xí)绊懫髽I(yè)的生存與發(fā)展集團在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，就應(yīng)該將風(fēng)險管理戰(zhàn)略納入其中，并將其滲透至其它戰(zhàn)略里面。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，相應(yīng)的其建立的風(fēng)險管理戰(zhàn)略也是基于企業(yè)文化建立的，既然要對財務(wù)風(fēng)險進行管理，那么就應(yīng)該建立全過程管理機制，只有這樣才能保證風(fēng)險管理的全面性與有效性。對YD集團而言，集團文化是在過去漫長的運營歲月中沉淀下來的，是集團的精神財富。所以，實際工作中YD集團需要認識到集團文化究竟應(yīng)包含哪些部分、如何協(xié)調(diào)母公司與子公司之間對集團文化的認識差異、如何推動集團文化向縱深發(fā)展、如何將風(fēng)險管理理念融入集團文化之中，從而為風(fēng)險管理工作創(chuàng)造良好的環(huán)境，這樣財務(wù)風(fēng)險管理工作才能得以順利實施。為了突出集團文化的重要性，將ERM框架里設(shè)定的內(nèi)部環(huán)境調(diào)整為了集團文化維度，并將其作為財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（7）集團治理維度。企業(yè)的運營目的是為了盈利，而營利自然會涉及到經(jīng)濟活動，這些經(jīng)濟活動雖然會為企業(yè)帶來經(jīng)濟收益，但也不可避免的會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。所以，YD集團想要實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的有效管理，不僅要做好對資金、籌資、投資的管理，還應(yīng)將管理活動深入到其它所有業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)中，只有這樣才能從戰(zhàn)略的高度對財務(wù)風(fēng)險進行控制。
YD集團的治理結(jié)構(gòu)與運作方式是集團因應(yīng)運營與業(yè)務(wù)實際構(gòu)建的，其作為風(fēng)險管理的基礎(chǔ)環(huán)境，不但直接影響集團風(fēng)險管理工作的執(zhí)行效率，還直接影響財務(wù)風(fēng)險管理的收效。當前，YD集團的管理者與所有者之間存在委托代理關(guān)系，而這兩個角色因為追求的利益不同，很容易產(chǎn)生委托代理風(fēng)險。管理者有時可能會為了最大化自身利益，而制定損害所有者利益的決策；所有者有時也會為了最大化自身利益，而制定損害管理者利益的決策�；诖�，YD集團應(yīng)協(xié)調(diào)好這兩個角色之間的關(guān)系，設(shè)置合理的治理結(jié)構(gòu)，制衡雙方的權(quán)力，以保證風(fēng)險管理體系能夠按照預(yù)期的方式高效運行。
參考文獻：
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