企業(yè)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建

摘要：在全球激烈競爭的市場中，面臨的風(fēng)險越來越多，由此引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，從而促使企業(yè)對風(fēng)險管理給予高度的關(guān)注。本文在COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》基礎(chǔ)上，借助PWC于2004年就全球CEO實施ERM的利益的調(diào)查報告，如何建立企業(yè)風(fēng)險管理概念性框架。
關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險管理　概念性框架　　構(gòu)建

企業(yè)風(fēng)險管理（EnterpriseRiskManagement，以下簡寫為ERM）的實質(zhì)是企業(yè)有效利用各種資源，以戰(zhàn)略的方式管理風(fēng)險，使企業(yè)在多變的環(huán)境下以穩(wěn)健的方式運作，從而獲得增加價值的機會。在全球競爭激烈的市場中，任何企業(yè)都處于動蕩多變的環(huán)境之中。企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越多，風(fēng)險引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，這些都促使企業(yè)對風(fēng)險管理給予高度的關(guān)注。2002年SOX法案的實施，以及2004年COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission)的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》的出臺更是將ERM的研究提到了一個新的高度。

一、關(guān)于ERM研究的綜述
從我們掌握的資料來看，近年來國外對于ERM的研究重點放在以下三個方面：ERM如何與企業(yè)整體相整合，如何以企業(yè)整體視角來看待ERM；企業(yè)通過執(zhí)行ERM應(yīng)當(dāng)增加利益相關(guān)者的價值，從而使企業(yè)的利益最大化；企業(yè)在執(zhí)行ERM的時候應(yīng)當(dāng)重視CRO的作用。COSO于2004年6月提出《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagement–IntegratedFramework），為企業(yè)有效地進行風(fēng)險管理提供了強有力的指導(dǎo)。COSO的企業(yè)風(fēng)險管理框架對企業(yè)風(fēng)險管理的定義是：企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，受組織的董事會、管理層和其他人員，貫穿整個企業(yè)，于戰(zhàn)略制定。企業(yè)風(fēng)險管理旨在識別影響組織的潛在事件，在組織的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。PWC（普華永道公司）于2004年對來自全球的1394位CEO就實施ERM的利益的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：47%的CEO認為實施ERM能夠為組織創(chuàng)造平滑的治理程序；44%的CEO認為能夠提升其冒險創(chuàng)造價值的能力；44%的被調(diào)查者認為有利于其對公司業(yè)績的監(jiān)控；39%的CEO認為有利于公司與利益相關(guān)者進行溝通；31%的CEO認為有利于澄清組織范圍內(nèi)的決策制定和命令鏈；30%的CEO認為可以提升CEO的全局的、創(chuàng)新的思考能力；28%的CEO認為有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；28%的人則認為ERM能提升組織的盈利能力。PatruckJ.Stroh(2005)指出在當(dāng)前的環(huán)境下，不可能用一種方式管理所有的企業(yè)。企業(yè)要獲得經(jīng)營上的成功，超越利益相關(guān)者的期望等長期目標(biāo)。然而一個潛在的失誤就有可能改變一個企業(yè)的命運，所以必須將ERM與企業(yè)整合，增強公司治理，創(chuàng)建風(fēng)險管理文化。BobStein(2005)認為ERM有助于企業(yè)更好地做決策，創(chuàng)造更大的相關(guān)者利益，提供更強有力的內(nèi)部控制。國內(nèi)關(guān)于企業(yè)整體風(fēng)險管理的研究則主要集中在以下幾方面：介紹COSO委員會于2004年底出臺的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》；該框架與1994年出臺的《內(nèi)部控制——整體框架》的異同；對于CRO的初步介紹。企業(yè)風(fēng)險管理是一個較新的研究課題，企業(yè)在使用過程中會存在哪些與障礙？如何將ERM的概念轉(zhuǎn)換成具體的行動步驟？這些在國內(nèi)外研究甚少，本文就是針對這些問題進行研究。

二、ERM給企業(yè)帶來的利益以及存在的問題和實施障礙
對于一個企業(yè)而言，沒有無風(fēng)險的運作環(huán)境，ERM也無法創(chuàng)造出這樣的環(huán)境，但是它可以幫助企業(yè)在有風(fēng)險的環(huán)境中有效穩(wěn)健地運作下去。根據(jù)PWC對的調(diào)查，ERM是一個很重要的風(fēng)險管理和過程，不能被孤立地應(yīng)用。ERM與公司治理緊密相連，為董事會提供重大風(fēng)險方面的信息，指導(dǎo)他們進行有效地管理。ERM還有一個很重要的部分就是與企業(yè)績效相聯(lián)系，為之提供調(diào)整風(fēng)險和內(nèi)部控制的方法。ERM還可以幫助企業(yè)達到自己希望的目標(biāo)，同時避免發(fā)生損失和意外。ERM通過消除傳統(tǒng)的部門間、職能間、文化間的障礙，將企業(yè)作為一個整體，利用全面的、整合的、聚焦未來和過程導(dǎo)向的方法，協(xié)助組織管理所有的關(guān)鍵風(fēng)險，達到提升價值創(chuàng)造能力的目的。但即使是最有效的企業(yè)風(fēng)險管理，無論其程序設(shè)計地多好，執(zhí)行過程多完善，在達到戰(zhàn)略目標(biāo)的問題上也只能提供有限的保證。因此，ERM在實施過程中可能存在問題：因為資源的有限性，企業(yè)必須考慮與決策、風(fēng)險回應(yīng)和控制活動相關(guān)的成本費用和利益以及人員決策的失誤。因此，實施ERM的障礙主要體現(xiàn)在：信息的有效性和及時性、上級期望和實際操作中存在的差異、來自外部環(huán)境中的競爭和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、必要投資。


三、ERM概念性框架的構(gòu)建
為了充分有效地利用風(fēng)險管理，必須將風(fēng)險管理的精神深植于的組織文化和員工的心中，并透過一個強有力的風(fēng)險管理框架，將風(fēng)險管理融入企業(yè)日常的作業(yè)程序中。建立ERM框架的核心是使管理者明確組織正面臨怎樣的風(fēng)險、這些風(fēng)險如何隨經(jīng)營環(huán)境的變化而變化、組織應(yīng)承擔(dān)什么水平的風(fēng)險、應(yīng)如何管理這些風(fēng)險。在實踐過程中，存在著不同種類的企業(yè)，每個企業(yè)的周圍環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)規(guī)模都存在很大的差異，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的具體情況建立自己的ERM概念性框架。一個良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達成以下目標(biāo)：將風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險管理戰(zhàn)略與組織的戰(zhàn)略和股東的價值相一致；提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風(fēng)險；提供對風(fēng)險進行歸類的工具，利用風(fēng)險最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來探討風(fēng)險議題；將ERM與基本的經(jīng)營活動相整合，避免額外的成本支出。構(gòu)建ERM概念性框架的程序如下：
1、構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理的背景管理者根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境建立企業(yè)的背景，包括建立企業(yè)的風(fēng)險文化，制定明晰的戰(zhàn)略、目標(biāo)，明確企業(yè)的風(fēng)險責(zé)任人和利益相關(guān)者，使用統(tǒng)一的風(fēng)險語言。建立企業(yè)風(fēng)險管理文化的時候要注意做到：建立風(fēng)險管理，采取措施去了解企業(yè)的風(fēng)險偏好和關(guān)鍵的相關(guān)利益群，在了解的基礎(chǔ)上就風(fēng)險偏好與相關(guān)利益群溝通達成一致；在每一項活動中都要強調(diào)誠信和道德觀的重要性；建立風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，明確董事會成員和重要執(zhí)行官的責(zé)任，考慮成立一個風(fēng)險委員會。構(gòu)建企業(yè)背景的第二個關(guān)鍵就是制定明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，如果企業(yè)沒有明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，使用ERM就沒有任何意義了。明確風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)及風(fēng)險管理活動的各級負責(zé)人的相關(guān)責(zé)任也是十分重要的。從董事會的執(zhí)行者到每一位員工，風(fēng)險管理是每一個人的責(zé)任。每一個人都要了解風(fēng)險并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在既定的風(fēng)險承受力下管理風(fēng)險。最后，在建立企業(yè)風(fēng)險文化的時候要注意建立統(tǒng)一的風(fēng)險語言，以方便企業(yè)內(nèi)部關(guān)于風(fēng)險的溝通和交流。
2、定義風(fēng)險定義風(fēng)險是明確企業(yè)當(dāng)前存在的重要風(fēng)險。其原則是：鑒別可能戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)的所有風(fēng)險，并深入各個風(fēng)險之間的內(nèi)部聯(lián)系。定義風(fēng)險過程具體操作如下：首先由企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗的管理人員組成一個管理團隊。各部門經(jīng)理向管理團隊提交威脅本部門的所有風(fēng)險，由管理團隊成員從中選出個人認為的十個最關(guān)鍵的風(fēng)險，根據(jù)選擇結(jié)果列出最關(guān)鍵的風(fēng)險。第二步管理團隊?wèi)?yīng)對每一種風(fēng)險加以討論和投票。最后，得到最終的討論計劃，并據(jù)此派生出更多的管理行動計劃。
3、評估風(fēng)險評估風(fēng)險是ERM執(zhí)行中關(guān)鍵的步驟之一。在評估風(fēng)險的過程中要注意選擇合適的評估技術(shù)，評估風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和頻繁度，風(fēng)險事件的潛在影響及其成本的高低，最后繪制一張風(fēng)險地圖。評估風(fēng)險事件的有很多，如定量方法、定性方法，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況來制定自己的評估方法。
4、制定回應(yīng)風(fēng)險的措施風(fēng)險回應(yīng)就是要為每一個風(fēng)險選擇合理的回應(yīng)方式，同時考慮所選的風(fēng)險回應(yīng)方式給其他風(fēng)險帶來的影響。在ERM過程中，風(fēng)險回應(yīng)是十分重要的，因為通過明確風(fēng)險事件，決定是否接受或避免這一風(fēng)險對一個企業(yè)而言是十分重要的決策。企業(yè)還要考慮所選的風(fēng)險回應(yīng)方式給其他風(fēng)險帶來的影響。因為各風(fēng)險之間都是相互聯(lián)系的，所以這也是ERM概念性框架中一個挑戰(zhàn)的地方。根據(jù)風(fēng)險帶來的影響不同有七種主要回應(yīng)方法：保持；減輕；增加；避免；降低可能性；減少結(jié)果；轉(zhuǎn)移。
5、控制措施控制措施就是在接受風(fēng)險的情況下，評估因接受風(fēng)險所帶來的額外費用和保險費用，評估因控制帶來的管理成本和回報。在降低風(fēng)險的情況下，明確所需的控制活動，評估這些控制活動所帶來的成本費用�？刂苹顒舆�包括評估組織、程序、系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)管理風(fēng)險的能力。最后通過控制行為，調(diào)整風(fēng)險地圖。風(fēng)險發(fā)生的可能性和頻率是很難改變的，最有效的就是通過對風(fēng)險管理成本的控制，將風(fēng)險盡量調(diào)整到企業(yè)的風(fēng)險偏好以內(nèi)。
6、溝通信息ERM概念性框架要求有高效的信息系統(tǒng)和溝通渠道。信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有效地追蹤企業(yè)當(dāng)前正在發(fā)生的事件以及已經(jīng)避免的事件。同時企業(yè)還要保證有及時的關(guān)于企業(yè)各個層面的ERM報告。在風(fēng)險活動中發(fā)生的成本費用和控制活動。其次要溝通ERM的有效性和成本費用。保證在企業(yè)中有定期的ERM報告，尤其是包括員工的責(zé)任義務(wù)完成狀況以及對ERM的檢查情況，CRO和其他重要的執(zhí)行官要對ERM的有效性和成本加以測量和存檔，同時明確向董事會和執(zhí)行官報告的責(zé)任和途徑。
7、持續(xù)的監(jiān)控風(fēng)險不是靜態(tài)的，風(fēng)險的數(shù)量和可能性會隨內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，持續(xù)的監(jiān)控對有效地管理風(fēng)險是最基本的。通過持續(xù)的監(jiān)控可以使企業(yè)明確在下一步的風(fēng)險管理中應(yīng)當(dāng)改進的問題。通過這個環(huán)節(jié)可以明確ERM可以給企業(yè)帶來的利益與價值，了解風(fēng)險評估的正確性，為下一次的評估提供經(jīng)驗教訓(xùn)，明確風(fēng)險回應(yīng)決策的有效性，同時還有助于控制成本費用�？傊�，一個理想的ERM框架應(yīng)以增加股東價值為核心，界定ERM關(guān)鍵的構(gòu)成要素，提出共同的語言，提供ERM的明確的方向和指導(dǎo)。企業(yè)在構(gòu)建適合本組織的ERM概念性框架時應(yīng)注意前文提到的7個方面。

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