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心理薪酬對(duì)高層管理者的激勵(lì)
心理薪酬的激勵(lì)很好的彌補(bǔ)了原來單一的物質(zhì)激勵(lì)方式的不足。在未來，心理薪酬將逐漸被重視，也必將會(huì)與物質(zhì)激勵(lì)方式一樣普及開來。高層管理者是心理薪酬激勵(lì)的敏感者，很好地運(yùn)用，必能帶來理想的效果。人才素質(zhì)的繼續(xù)發(fā)展，也能帶動(dòng)對(duì)心理薪酬激勵(lì)的良好發(fā)展。
一、心理薪酬的優(yōu)勢(shì)特征
(一)低成本。心理薪酬相對(duì)與經(jīng)濟(jì)性薪酬來說，最大的特點(diǎn)在于它不需要直接成本或需要的直接成本很少。比如企業(yè)管理者對(duì)員工工作的認(rèn)可和贊賞，往往只是一句真誠的話語，不需要任何物質(zhì)成本，就能讓員工感到莫大的激勵(lì)。即使心理薪酬在給付時(shí)需要投入一定的管理控制成本，但總體數(shù)額相對(duì)于經(jīng)濟(jì)性薪酬還是相當(dāng)有限的。“美國生產(chǎn)力中心”和“美國薪資與報(bào)酬協(xié)會(huì)”曾經(jīng)共同做了一項(xiàng)名為“員工、表現(xiàn)及薪資”的調(diào)查，研究發(fā)現(xiàn)：要改善員工的工作態(tài)度，如果以金錢來獎(jiǎng)勵(lì)，必須花費(fèi)員工薪資的5%至8%才辦得到;如果以非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)方式來做，則只須花費(fèi)員工薪資的4%。
(二)輻射范圍廣�？赡芪挥诓煌劫Y水平的員工對(duì)薪酬激勵(lì)和心理薪酬激勵(lì)的反映強(qiáng)度會(huì)有所差別，但是大多薪酬激勵(lì)措施基本都具有普遍的實(shí)用性。如對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行肯定和表揚(yáng)這不僅適用于一般享有較高薪酬水平的高層員工，對(duì)低層的員工也有同樣的刺激效果;再如組織中健全的內(nèi)部選拔機(jī)制，能夠?yàn)槠髽I(yè)所有人員的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的安排提供參考;企業(yè)具有的優(yōu)良的企業(yè)道德行為規(guī)范和價(jià)值觀念將潛移默化的影響到每個(gè)組織成員。19世紀(jì)梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)，通過對(duì)電器生產(chǎn)小組進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，被選中的小組的產(chǎn)量在各種便利條件都取消的情況下，產(chǎn)量仍然在增加，這表明當(dāng)給予員工更多的關(guān)注，改善人際關(guān)系也能夠帶來產(chǎn)量的增加。同時(shí)用事實(shí)有力地證明了：即使是物質(zhì)缺乏裝配線上的裝配工，心理薪酬激勵(lì)對(duì)這些典型的低收入水平團(tuán)體仍然會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。甚至在某種特殊的情況下，心理激勵(lì)能夠比薪酬激勵(lì)對(duì)低收入階層具有更好的激勵(lì)效果。此外，心理薪酬激勵(lì)一般多采用公開、透明的方式下進(jìn)行。
(三)長效性。心理薪酬激勵(lì)的長效性表現(xiàn)在心理薪酬的各種激勵(lì)措施具有內(nèi)在的連續(xù)性，他們共同組成一個(gè)鏈條，持續(xù)的作用于被激勵(lì)對(duì)象。如公司為一位員工提供某方面的專業(yè)技能培訓(xùn)后，該名員工工作積極性提高，進(jìn)而又將取得比過去更加優(yōu)秀的成績，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)繼續(xù)給員工進(jìn)行表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)，以此類推形成一條良性循化鏈條。心理薪酬較貨幣薪酬而言，所受的成本限制、時(shí)間限制較小，沒有固定的形式和苛刻的要求，有時(shí)甚至只是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工所說的一句話，也屬于心理薪酬激勵(lì)的范疇。以企業(yè)文化、培訓(xùn)計(jì)劃和授權(quán)為代表的心理薪酬不是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)給付，而是在員工和企業(yè)的發(fā)展過程中持續(xù)給付。這也就更加保證心理薪酬的長效機(jī)制的有效運(yùn)行。
二、高層管理者的個(gè)性特征
(一)素質(zhì)水平較高。高層管理人員簡稱高管，是企業(yè)總體規(guī)劃、使命愿景、重大經(jīng)營事件的決策者或是各項(xiàng)指令的發(fā)布者。他們是企業(yè)競爭力量的核心，具有豐富的人力資本，是企業(yè)經(jīng)營方面的強(qiáng)者。高層管理者大多接受過全面的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，掌握一定經(jīng)營方面的專業(yè)知識(shí)和技能。他們是高素質(zhì)人才團(tuán)體，具有全球性的視野、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行能力、廣泛的知識(shí)層面等能力素養(yǎng)。
(二)較強(qiáng)的自主意識(shí)。一般相對(duì)而言，高層管理者具有更為豐富的閱歷和較高的素養(yǎng)，具有更高的需求，并希望通過多種方式實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，簡單的工作內(nèi)容無法滿足其追求，更多的希望在生活和工作中挑戰(zhàn)和豐富自我，將所掌握的技能發(fā)揮作用，并在實(shí)踐過程中進(jìn)一步的提高個(gè)人能力。和一般員工不同的是，一般員工一般注重薪資待遇方面，而高管更側(cè)重于做出更多有意義的行為以增加更多的社會(huì)認(rèn)可度，因此在遇到挫折時(shí)將困難當(dāng)成一種進(jìn)步的渠道和前進(jìn)的動(dòng)力。
(三)追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。高層管理者在其基本需要滿足后，必然追求新的、更高的需求，這是幾個(gè)世紀(jì)以來心理學(xué)家研究的結(jié)論。隨著各方面條件的優(yōu)化，高層管理者不再滿足于原有的工作現(xiàn)狀，他們希望有更多的挑戰(zhàn)，他們追尋刺激。他們不再完全圍繞著薪水決策，他們更多地希望企業(yè)能夠給予一個(gè)令其發(fā)展的平臺(tái)。
(四)對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)比較敏感。世界經(jīng)理人網(wǎng)站的網(wǎng)上調(diào)查也同樣表明，71%以上的經(jīng)理人希望雇主除了物質(zhì)薪酬外，還能提供良好的工作氛圍，提供培訓(xùn)和個(gè)人提升的機(jī)會(huì)，并關(guān)注成就感。相對(duì)于崗位所帶來的外在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，他們更加關(guān)注績效結(jié)果本身，他們認(rèn)為工作的效果是對(duì)自己的能力最好的證明也是個(gè)人人生意義的最好實(shí)現(xiàn)。他們熱愛冒險(xiǎn)，善于發(fā)現(xiàn)問題，并付諸于對(duì)問題解決方案的積極探索，注重通過對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。因此，工作本身以及工作所帶來的成就感和榮譽(yù)感就是對(duì)于他們最好的激勵(lì)，他們是心理薪酬激勵(lì)的敏感人群。
三、高層管理者激勵(lì)現(xiàn)狀
(一)過度強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)薪酬的激勵(lì)作用。為了留住核心人才隊(duì)伍，維持人才隊(duì)伍的素質(zhì)狀態(tài)和工作效能，企業(yè)大都在經(jīng)濟(jì)薪酬投入較多。目前，較為普遍的薪酬項(xiàng)目有：基本工資、績效獎(jiǎng)金、各種補(bǔ)貼、年終分紅以及福利政策、企業(yè)一定數(shù)目的股票獎(jiǎng)勵(lì)等，但激勵(lì)效果并不理想。物質(zhì)激勵(lì)手段成為大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有最普遍、主要的、甚至是僅有的激勵(lì)手段。不少企業(yè)仍然企圖通過提供比同行業(yè)略高的薪酬來留住員工，卻不斷有員工辭職。
(二)激勵(lì)停留在低層次。就目前來看，大多數(shù)企業(yè)只考慮到了物質(zhì)激勵(lì)，只滿足了高層管理者的物質(zhì)需求，根據(jù)馬斯洛的需求層次論可知，物質(zhì)需求是較低層次的需求。所以現(xiàn)在企業(yè)對(duì)高層的激勵(lì)還處在激勵(lì)金字塔的底層。
(三)成本大，投資回報(bào)率低。企業(yè)為了留住和激勵(lì)高層管理者，采用較多的是加薪，增加福利政策，采取股權(quán)計(jì)劃等，無論是其中的哪一種，都需要直接的成本支出，而且高層管理者已經(jīng)處在企業(yè)薪酬等級(jí)中的頂部，所以對(duì)于他們的激勵(lì)，小恩小惠達(dá)不到效果，這使得人力成本很高。同時(shí)物質(zhì)激勵(lì)必然在企業(yè)內(nèi)部形成濃郁的物質(zhì)氛圍，一切向錢看齊。此外勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析表明，當(dāng)員工的工資達(dá)到一定水平之后，經(jīng)濟(jì)薪酬對(duì)員工個(gè)人的激勵(lì)效用遞減，這表明現(xiàn)在企業(yè)對(duì)高管激勵(lì)的投資收益是無法保障的。
四、心理薪酬對(duì)高層管理者的激勵(lì)作用
(一)調(diào)動(dòng)工作積極性，充分發(fā)揮潛能。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆斯教授通過多次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，人們自覺的能動(dòng)性常常只能被激發(fā)出20%～30%的比例，但受到正確的激勵(lì)以后，主觀能動(dòng)性能被激發(fā)出80%～90%。心理薪酬激勵(lì)的效果更加顯著，心理薪酬多通過給予發(fā)展和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，進(jìn)行工作崗位的豐富和輪換等，這些措施都可以較好地激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。同時(shí)當(dāng)員工能夠取得一定的成就，自己的成就需要就得到了滿足，也能更好調(diào)動(dòng)其工作的熱情，反過來又將再次激發(fā)內(nèi)在潛能，形成良性循環(huán)過程。
(二)增強(qiáng)歸屬感，減少流失率。心理薪酬的激勵(lì)方式使高管在企業(yè)的發(fā)展中得到重視，生活得到關(guān)注，使其被組織的溫暖所包圍，員工的凝聚力和歸屬感得到了大大的提升，使得企業(yè)成為了一個(gè)大家庭，作為大家庭中一員的高層員工必然會(huì)在工作中多從企業(yè)這個(gè)大家庭的利益出發(fā)。
(三)提供工作目標(biāo)和績效方面的正向指導(dǎo)。企業(yè)通過心理薪酬不斷地向員工灌輸其未來職業(yè)發(fā)展的前景，給員工的發(fā)展提供有力的方向標(biāo)。企業(yè)通過心理薪酬對(duì)員工有效的工作進(jìn)行肯定和表揚(yáng)，就告訴了員工哪些是我們期待看到的，哪些是對(duì)企業(yè)有用的行為;在制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和使命融入其中，指導(dǎo)員工與企業(yè)同方向發(fā)展，使員工個(gè)人的利益和企業(yè)整體的利益最大限度的和諧。
(四)幫助突破職業(yè)高原的困境。高層管理者已經(jīng)處于了職位等級(jí)的上層，繼續(xù)晉升的可能性比較小，所以職業(yè)高原是大多高層管理者在職業(yè)生涯中都要面臨的。心理薪酬通過工作崗位設(shè)計(jì)，使他們能夠在不同部門的相同等級(jí)中進(jìn)行崗位輪換，豐富員工的職業(yè)生涯。在一個(gè)崗位上工作多年沒有晉升，對(duì)崗位的熱情可能遭到破壞，或者工作職位已經(jīng)從事過，工作缺乏挑戰(zhàn)，多數(shù)事務(wù)按照經(jīng)驗(yàn)辦事，不愿再創(chuàng)新。這使得處于職業(yè)高原的市場(chǎng)部經(jīng)理的職業(yè)生涯停滯不前�，F(xiàn)在進(jìn)行崗位輪換，面對(duì)的是新的工作內(nèi)容，會(huì)對(duì)自己形成新的挑戰(zhàn)，在一定程度上燃起斗志。
五、運(yùn)用心理薪酬進(jìn)行激勵(lì)具體策略
(一)營造融洽、平等的文化氛圍。企業(yè)應(yīng)該營造融洽，平等的文化氛圍。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)高層員工一視同仁。他們都是企業(yè)的員工，都對(duì)企業(yè)的工作業(yè)績做出了貢獻(xiàn)，只是在各自不同崗位上各司其職。通用公司是這方面的佼佼者，在通用內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間很少會(huì)因?yàn)槁毼徊疃霈F(xiàn)溝通的代溝，他們之間通常直呼其名，在同等的地位上平和的交流，關(guān)系自然融洽。通用公司還有一年至少召開一次全員討論會(huì)的慣例，在討論會(huì)上每個(gè)人暢所欲言。公司的首腦更是做了這方面的表率，隨時(shí)歡迎員工反映意見，對(duì)員工的各方面意見都能夠妥善處理。
(二)完善內(nèi)部選拔機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制。創(chuàng)建有效的激勵(lì)機(jī)制，通過金錢、認(rèn)同和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來激發(fā)和留住員工。完善的內(nèi)部選拔機(jī)制給員工的工作帶來希望和奮斗目標(biāo)。它使得員工覺得在企業(yè)工作有前途、有奔頭。完善企業(yè)的內(nèi)部選拔機(jī)制可以從以下幾方面入手：建立健全的內(nèi)部人才選拔制度;確保內(nèi)部選拔信息發(fā)布的全面性和覆蓋面，使得每個(gè)職員都了解，擴(kuò)大員工晉升的空間;在內(nèi)部選拔的過程中要加強(qiáng)信息交流，給每一個(gè)參加者一個(gè)談話的機(jī)會(huì);做好善后工作，對(duì)于競聘成功的員工給予祝賀，對(duì)于失敗的員工給予鼓勵(lì)。
(三)激勵(lì)性的工作設(shè)計(jì)。通過工作擴(kuò)大化、工作豐富化及工作輪換等方式，激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)積極性。工作擴(kuò)大化就是增加工作任務(wù)，工作任務(wù)量的增加可以提高工作的多樣性、擴(kuò)大工作范圍，進(jìn)而可以提高員工的工作積極性，避免了工作的單一性給員工帶來的煩躁感。工作崗位豐富化就能夠通過這種方式一方面提高員工工作的責(zé)任心和主動(dòng)性，也能帶來更加優(yōu)質(zhì)的工作業(yè)績。工作崗位豐富化也正是通過這種方式提供了員工自由發(fā)展的空間。工作輪換能很好地解決由于長期固定從事某項(xiàng)工作而產(chǎn)生的枯燥和乏味的負(fù)面影響。
(四)增加精神獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)常常使用精神獎(jiǎng)勵(lì)不僅可以激勵(lì)員工還能夠營造良好的企業(yè)氛圍。相較于物質(zhì)激勵(lì)，給予精神獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)時(shí)間更為持久，還可以體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷。企業(yè)可以在職員工作業(yè)績突出時(shí)，給予公開贊揚(yáng);上級(jí)在與下級(jí)交流時(shí)，表現(xiàn)親切友好，認(rèn)真傾聽下級(jí)意見;在員工過生日時(shí)，送上祝福;對(duì)于員工的質(zhì)疑，耐心的說明;見面時(shí)熱情的問候和握手;可以到員工餐廳和員工一起用餐等。
(五)參與式管理。企業(yè)的高層管理者很重要的個(gè)性特征就是較強(qiáng)的自我意識(shí)和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這決定了他們不是簡單的執(zhí)行任務(wù)，他們要求融入自己的思想，他們渴望參與。參與式管理顧名思義就是讓企業(yè)高管充分地參與到企業(yè)的使命和目標(biāo)的制定中來，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，集思廣益，發(fā)揮群體決策的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。高層管理者也只有參與了各項(xiàng)重要決策的制定才能夠很好地理解決策，進(jìn)而帶動(dòng)部下更好地用實(shí)際行動(dòng)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)。企業(yè)在各種經(jīng)營決策時(shí)可以事先開展意見收集調(diào)查工作，公司的股東大會(huì)也是這方面的體現(xiàn)。
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