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高層管理者的激勵機制
公司高管的激勵機制是我國公司越來越關(guān)注的熱點話題，通過公司治理的探討以及對我國國有企業(yè)公司的公司高管激勵現(xiàn)狀的分析，我們知道在目前我國國有企業(yè)對其高管的激勵依然停留在較低層次，高管激勵政策不能使高管的短期利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起，因此我們針對這些存在的問題提出了一種新的激勵措施，努力使高管將自身的利益與公司經(jīng)營業(yè)績擺在一致的方向上，讓他們認識到他們自己的個人財富依賴他們通過自己的服務為公司創(chuàng)造價值的能力。
1 我國高管激勵現(xiàn)狀分析
1.1 傳統(tǒng)的薪酬及獎金機制缺陷
在我國，在多數(shù)企業(yè)中，尤其是國有企業(yè)，高層管理人員的薪酬一般是傳統(tǒng)的三位一體的模式，即收入=工資+獎金+福利，這種簡單的模式并不能充分體現(xiàn)企業(yè)中存在的委托與代理的關(guān)系，所有者既不能對經(jīng)營者進行有效的監(jiān)督控制，也不能對經(jīng)營者起到有效的激勵機制的作用。
而很多企業(yè)更是從來沒有考慮一個長效的激勵手段，只用很簡單的短期激勵方式對高層管理人員進行激勵，這樣的結(jié)果是高層管理人員不能充分調(diào)動積極性，而激勵機制的不完善，使高管沒有更多的使命感和責任感，不能使高管的短期利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起。
1.2 目標激勵的持續(xù)性缺陷
目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕�，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。而高管的激勵機制中，更需要長遠而持續(xù)的目標激勵做為前提，只有這樣，才能讓高管的激勵機制形成有續(xù)系統(tǒng)，才能使這種機制發(fā)揮效用，使管理最大化，而目標激勵的長遠性和持續(xù)性則是目前最為缺乏的。
1.3 激勵依據(jù)的缺乏
國有企業(yè)高管激勵的發(fā)展一直沒有得到很好的解決，主要原因在于激勵的依據(jù)――即高管業(yè)績的衡量與評價問題。由于信息的不對稱，在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后，通常股東無法觀測到經(jīng)理績效，而只能通過部分的經(jīng)營成果，如利潤、銷售額等進行評價。并且這種結(jié)果可能并不完全是經(jīng)理努力的結(jié)果，它受到客觀市場條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過一定的合同條款來激勵和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵問題，必須首先依據(jù)一定原則來設(shè)計新的激勵組合。
2 完善我國高管激勵機制的管理設(shè)計
2.1 高層管理人員激勵機制整體解決方案
根據(jù)中高層管理人員自身特點，以全面激勵理論為依據(jù)，設(shè)計中高層管理人員激勵機制的整體解決方案。通過對高層進行需求分析，依據(jù)全面激勵理論、馬斯洛層次需求理論，建立既強調(diào)現(xiàn)金、獎金、延期收入兌現(xiàn)等貨幣薪酬激勵，也重視福利、培訓、責任和榮譽、心理健康及能力提升和事業(yè)滿足感等非貨幣薪酬激勵。
作用在于:吸引、激勵高層管理人員;促進戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn);提高內(nèi)外部公平性;平衡長短期利益;提供薪酬發(fā)放依據(jù)。
2.2 高層薪酬績效管理設(shè)計
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，設(shè)計高層管理人員的不同時點、不同階段、不同層次的貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構(gòu)成及其發(fā)放方式、薪酬與其他模塊的對接方式等。針對企業(yè)的中高層管理責任大、不易監(jiān)控、自由度高等特點，設(shè)計績效考核模式、應對策略等績效管理過程。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求特征，從專業(yè)的角度，設(shè)計中高層管理人員的績效結(jié)構(gòu)、績效合約、考核模式、考核方式、考核程序及流程、考核結(jié)果的運用。這樣可以分解戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標;提高管理水平和工作效率;提升中高層管理人員能力;提供績效工資發(fā)放依據(jù)。
2.3 其它激勵方式
董事會基金/總經(jīng)理獎勵金是指企業(yè)為鼓勵特定行為或?qū)ψ鞒鲎吭截暙I的中高層管理者進行激勵，設(shè)計�？顚Ｓ�、獨立運作的企業(yè)基金。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營發(fā)展，設(shè)計董事會或總經(jīng)理獎勵金的構(gòu)成、資金來源、基金管理模式、獎勵對象及發(fā)放方式。
非貨幣激勵是指運用培訓、精神激勵等多種非貨幣形式對中高層管理人員進行激勵的一種制度設(shè)計�；谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和需求特征，設(shè)計對中高層管理人員具有激勵作用的培訓、帶薪休假、精神獎勵、榮譽標兵、輪崗管理等非貨幣激勵方式。
這些方式都可以吸引人才，激勵員工;增加企業(yè)調(diào)控手段;提高員工工作效率;促進戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)。
3 完善我國高管激勵機制的策略
企業(yè)所有者對經(jīng)營者的激勵與約束問題是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題之一。想要在這個問題上取得制權(quán)平衡，最好的狀態(tài)應該是所有者也有決策權(quán)，這一矛盾的實現(xiàn)也就是完善我國公司高管激勵機制的出發(fā)點，其實，在利益最大化下面，只有所有者和經(jīng)營者在機制上達到一個共識才有可能讓企業(yè)成為兩個矛盾體共存后的雙贏產(chǎn)物。
3.1 加強激勵機制的市場化
我國有太多國有企業(yè)曾經(jīng)留下的命令和灰色的不成文規(guī)定，這讓高管的很多管理不能達到透明化和市場化，薪酬結(jié)構(gòu)單一，激勵缺乏人性化、動態(tài)化，只有通過透明的市場的激勵機制才能保證管理層的最大利益，從而根本上解決自身價值最大化和企業(yè)利潤最大化之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，才能讓這一對矛盾體和諧共處。
3.2 實施長期激勵在內(nèi)的經(jīng)營者激勵約束機制
在日益國際化的企業(yè)競爭中，企業(yè)短期的激勵機制顯然已經(jīng)不能滿足一個企業(yè)高管的激勵機制需要，必要建立長期有效的激勵機制及約束機制，這樣作為一個自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè)，才能對高管的激勵通過好的公司治理來解決，以達到理想的狀態(tài)，高管的責任、考核由董事會有效執(zhí)行，薪酬與激勵則由薪酬委員會來制定。建立長期有效的激勵機制，包括盡快建立規(guī)范的與國際接軌的高管人員薪酬機制，以及盡快設(shè)立薪酬委員會來負責高管人員薪酬評價標準的確定和實施，從而起到完善法人治理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)競爭力的作用。
3.3 建立高管行為問責機制，加大高管違規(guī)成本
雖然有關(guān)部門就問責機制已經(jīng)做了一些相關(guān)的法律法規(guī)，對公司高管的行為也進行了一定的約束和規(guī)范，但事實表明，這些法律追究工作依然做得不到位，依然讓很多只為謀一已私利的高管有可乘之機，所以，有必要建立真正有效的可以約束高管的行為問責機制，使其意識到違規(guī)是要真正受到制裁的，提高其違規(guī)成本，才能使公司及投資者的權(quán)益得到有效保護。
如何建立有效的激勵機制造就忠誠的企業(yè)管理者
對我國的職業(yè)經(jīng)理，特別是國有企業(yè)的管理者來說，“如何造就他們對企業(yè)的忠誠？”是一個急需解決的問題。
在珠海市重獎過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來的公司，自己做了老板。當年，段永平要求“小霸王”進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠于原來的企業(yè)，但不能說那些科技人員不忠誠于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說段永平不忠誠于“步步高”。問題不在于他們個人，而在于企業(yè)的激勵機制�？萍既藛T和段永平不忠誠于原來的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制對他們不能產(chǎn)生有效的激勵，他們現(xiàn)在忠誠于所在的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵。
那么，什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機制，并造就忠誠的企業(yè)管理者。管理層融資收購是杠桿收購的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構(gòu)投資者，也可以是目標公司內(nèi)部的管理層。當杠桿收購的實施主體是目標公司內(nèi)部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：
第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設(shè)計管理層激勵方案。在收購專家的指導下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機構(gòu)投資者（如各種基金管理機構(gòu)、保險公司以及風險基金投資機構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵機制的關(guān)鍵工作。
第二階段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數(shù)額的股票，達到控制企業(yè)的目的。
第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財務風險。在管理層取得了目標公司的控制權(quán)之后，管理人員應當通過削減經(jīng)營成本、改變市場戰(zhàn)略、增加利潤和現(xiàn)金流量、改進生產(chǎn)設(shè)施、改善庫存和應收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強企業(yè)管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務風險，公司經(jīng)營稍有波折，就有可能引發(fā)債務危機，導致管理層融資收購計劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強企業(yè)管理、改善企業(yè)經(jīng)營機制的同時，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務狀況、調(diào)整資本負債比例，降低企業(yè)的財務風險，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。
要使職業(yè)經(jīng)理服務于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵？――擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實現(xiàn)激勵管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實，他們成了企業(yè)財產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵機制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。
企業(yè)管理層激勵機制方式
1.自然人持股
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙，但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多，無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
2.期股
期股激勵是指企業(yè)經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經(jīng)理、財務負責人等高級管理人員。企業(yè)經(jīng)營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規(guī)定，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴股中形成的經(jīng)營者股份。企業(yè)經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營者以約定價格購買的股份；經(jīng)營者崗位股份即干股；經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經(jīng)營者在該企業(yè)任期屆滿，其業(yè)績指標經(jīng)考核認定達到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當時的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)，也可保留適當比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營者擁有的期股則可按當時的股票市場價格變現(xiàn)。
3.期權(quán)（認股權(quán)）
股票期權(quán)制度，是指企業(yè)經(jīng)營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權(quán)利，且有權(quán)在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。
股票期權(quán)是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關(guān)部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實踐來看，認股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時，預留部分額度用于認股權(quán)計劃，并由第三方“持有人”出資認購此部分股票，持有人在經(jīng)營者通知行權(quán)時按認股期權(quán)計劃確定的價格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營者或向經(jīng)營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營者的股票，非交易過戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時預留一部分額度，作為未來經(jīng)營者行權(quán)時的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營者行權(quán)后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實行股票期權(quán)制度還應當對認購主體、認股權(quán)發(fā)行的數(shù)量、行權(quán)日及行權(quán)期限、行權(quán)價格、股票的拋售等事項作出具體的約定。
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