1、 KPI不是萬能的，而且很多時候沒用好，效果適得其反;

　　2、 業(yè)務員的不同階段，考評應該是不同的。

　　外貿銷售的本質就是概率，就是在一個時間重復做那個時間應該做的事情。

　　一天跟進100個準客戶，就一定比跟進10個更容易出成績。即便他更笨一點!

　　不是我們故意要忽略技巧，因為技巧是因人而異，很難復制的。做好了本質，慢慢他就會總結屬于他自己風格的技巧!一個優(yōu)秀的業(yè)務員，一定是跟她自己風格而衍生的技巧!

　　上面其實提了兩個關鍵點：

　　一個時間-----什么階段，就是要對業(yè)務員分階段;

　　應該做的事情----考核做的事情，就是過程，不是結果;

　　你會發(fā)現(xiàn)，如果你考核的過程是對的，那么結果自然就有了 。

　　一個新進公司的外貿員，你是不是考核他的結果(業(yè)績)，他選擇留下來在企業(yè)了上班，他都希望獲得訂單，獲得提成，獲得成就感。那為什么很多新業(yè)務員來了公司以后被淘汰了呢?

　　更多的時候，是因為他們不知道怎么干，干什么，干到什么程度可以獲得業(yè)績這個結果。

　　我們很多時候企業(yè)了其實根本不具備健全的培訓培養(yǎng)機制。

　　這個時候，績效考評里，第一個階段，我們通常稱之為基礎型(新同事-通常在崗2-6個月內的)重點是考核過程。

　　外貿員的第二個階段，我們通常稱之為成熟型，就是過程和結果并重，根據(jù)情況通常在崗6-12個月的時候。這個時候考核的過程，跟業(yè)績指標權重一半一半。

　　外貿員的第三個階段，我們通常稱之為穩(wěn)定型，就是穩(wěn)定階段，結果偏重，過程為輔。7:3吧。

　　以上的時間段僅為參考，根據(jù)企業(yè)的情況，不同的產品銷售周期，業(yè)務員當前的實際業(yè)務能力來定。

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　　說完階段，說考評的具體內容指標：

　　設定指標有幾個關鍵點：

　　1、 指標不應該多出5個，推薦是3個;指標很多，全部都考，就失去考評的意義。只保留這個崗位最核心的3項。

　　2、 不能大鍋飯平分權重，不同的指標應該不同的權重比例;

　　示例如下：

　　圖一：業(yè)務員考評標準。大家可以自己跟進企業(yè)情況定義具體值

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　　圖2，業(yè)務員考評實際結果：

　　示例，里面沒有什么數(shù)據(jù)

　　其他崗位的示例：

　　比如我們是按照業(yè)務員跟后臺操作是分開的，下面這個就是后臺人員的示例：

　　總結語：

　　績效考評是需要執(zhí)行的，沒有打算做好執(zhí)行，只是開個會說一下，通常做的都不好;

　　績效考評是要跟當事人溝通的，要雙向，只是上面對下面，單向決定的，通常也結果是不理想的。