價值中國：在您看來一個優(yōu)秀的領導者應該具備哪些素質(zhì)呢？
宋聯(lián)可：我在商學院給不少領導者上過課，所以對于這個問題我比較有感觸。我覺得一個優(yōu)秀的領導者扮演著企業(yè)領頭羊的角色，必須具備：理性決策，決策是管理中最基礎而核心的內(nèi)容；高效執(zhí)行，是決策變成現(xiàn)實的必須過程；影響下屬，領導者不是單兵作戰(zhàn)，必須要有團隊，所以一定要能夠影響下屬；誠實守信，這是經(jīng)營管理的根本；最后就是不斷學習，一個領導者掌握什么不重要，重要的是將能夠掌握什么。
價值中國：那么對一個領導者來說理性決策的基礎是什么呢，應該達到什么樣的效果？
宋聯(lián)可：一個領導者要做到理性決策，首先要有預見能力。當市場前景處于混沌狀態(tài)時，大家對未來將會是怎樣是不清晰的，即使是一個領導者也是一樣，并且此時員工是沒有安全感的，但領導者需要用發(fā)展來激發(fā)員工，這就是需要領導者要了解未來的發(fā)展，預測未來要達到的高度，這是一個必須的過程，所以我認為這點是最重要的。
其次是對事物的理解能力，也就是對事物的觀察能力，他能夠洞察什么，當網(wǎng)絡興起的時候，并非只有馬云看到了互聯(lián)網(wǎng)，但他通過思考開創(chuàng)了網(wǎng)絡經(jīng)營模式，當人們面臨同樣的信息時，絕大多數(shù)人并不能洞察到其中的商機。所以一個領導者需要有極強的洞察力。
最后就是解決問題的能力。面臨著同樣的問題，要有方法和措施去解決，才能變想法為行動，才能變夢想為現(xiàn)實。我認為這三點是要達到理性決策三個重要的步驟。
價值中國：如何對領導者“解決問題的能力”進行績效考核呢？同時請您介紹下學術界對哪些績效管理的思想比較認同呢？
宋聯(lián)可：對于領導者來說有很多不同的績效考核方式，目前最現(xiàn)實的是目標管理，也就是MBO，當一個目標確定后要清楚需要達到什么程度，實施后要去跟蹤具體到什么時間應該是什么情況，需要有節(jié)點、程序去控制目標得以實現(xiàn)，如果不設定清晰的目標、不控制工作的流程，那么這個領導者就是一個空想家。所以一個領導者要能夠預測到未來要達到的高度，還要能夠判斷自身可能達到什么水平，而自身的水平便是應設置的目標之一，通過對目標的管理就是對領導者解決問題的能力的最佳的考核形式。
就我們在績效考核思想方面，目前比較認同的分為四大類，分別是結(jié)果導向、行為導向、特質(zhì)導向、戰(zhàn)略導向型績效考核，當今學術界、實踐界主要如此劃分。其中最關注的是戰(zhàn)略導向，這就回到我們剛才討論的如何對領導者進行考核上。之所以對戰(zhàn)略導向比較重視，是因為把績效考核當成戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。領導者制定目標所依據(jù)的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就是戰(zhàn)略導向，我們還應清楚應該用什么方法考核什么指標，最終將什么樣的行為劃分到哪類考核指標中，也就是怎樣把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的績效考核指標去考核，當然這需要方法。
第一個是目標管理法，剛才我們已經(jīng)討論過。
第二個是在實踐上應用比較多的平衡記分卡，它將公司戰(zhàn)略劃分為財務、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展、客戶四個部分，從四個方面并透過一系列的邏輯關系將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為精確的績效目標，把戰(zhàn)略具體為一步步的可操作監(jiān)控的、具有明確時間節(jié)點的行動計劃。
第三個是關鍵績效指標考核法（KPI），KPI （Key Performance Indicators）是一種相對系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，來自于對將公司戰(zhàn)略層層分解的結(jié)果，將戰(zhàn)略變成一個個關系指標來考核。所以在對領導者進行考核時，一定要將戰(zhàn)略細化到具有可衡量性的關鍵行為，才能對領導者“解決問題的能力”做出相對客觀的績效考核。
價值中國：在KPI中有定性與定量之分，在企業(yè)制定績效考核的時候，您認為在定性與定量之間應該如何平衡？
宋聯(lián)可：目前并沒有一個很好的方法，現(xiàn)在我們的企業(yè)全都在提倡定量化考核，如果簡單的用定性的方式進行考核，由于存在主觀因素以及許多錯綜復雜的關系的影響，往往是很難做到考核的客觀性的，因此企業(yè)在績效考核時往往偏重于相對客觀的定量考核。在這一點上，現(xiàn)在我們的很多企業(yè)已經(jīng)做到極致了，認為任何事情都應該量化去考核。比如考核合作精神，想了解下屬是否樂于幫助同事，就用“非常樂于幫助、樂于幫助、一般、不樂于幫助”的方式來簡單劃分等級，然而這就帶來新的問題，考核者評定的等級科學合理嗎？什么是“非常樂于幫助”，而什么又是“樂于幫助”呢？
企業(yè)熱衷于定量考核應該說是一個可喜的趨勢，就是表現(xiàn)了我們的管理者愿意去用客觀的方式來考核評價員工，但是遺憾的是并不是所有的行為都可以用定量的方式去考核的，這幾乎是所有的績效考核的難題。如果只就生產(chǎn)部門來說是容易考核的，這是因為可以直接對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量進行考核，但是如何對一個管理者、行政人員進行考核呢，在正式工作與非正式工作之間該用何種指標定量考核呢，這又是一個績效考核的間接難題。
跨越到定量考核之后，其實定性看起來是一個不科學的方式，但是回歸之后，定性是定量的升華，如果達到一定的管理水平，可以去定性考核，如果沒有達到一定的管理水平，只能談定量。這是因為首先被考核的員工素質(zhì)是比較高的，相信員工是正向積極的，這時對員工的定量考核就不是重要的，如果堅持用量化的方式來考核員工在一個月之內(nèi)對同事幫助過幾次是不科學的，因為員工已經(jīng)是一個積極的工作者。所以在定性與定量考核之間是比較有意思的關系，定性是定量考核的基礎，定量是定性的發(fā)展，但是定性又再一次成為定量的升華，這是兩個發(fā)展階段。
所以從一個考核的角度講，