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員工的績(jī)效考核目標(biāo)
1、定義
華恒智信——績(jī)效目標(biāo)的制定績(jī)效目標(biāo)（常被稱為目的和責(zé)任）是指給評(píng)估者和被評(píng)估者提供所需要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績(jī)效。因?yàn)閱T工的績(jī)效目標(biāo)是有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
2、組成
績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成。
1、績(jī)效內(nèi)容
績(jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績(jī)效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分。
1）績(jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效的緯度，也就是說要從那些方面來對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，按照前面說講的績(jī)效的含義，績(jī)效的緯度，即績(jī)效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績(jī)，工作能力和工作態(tài)度。
2）績(jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，例如對(duì)某一職位，工作能力這一考核項(xiàng)目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。
對(duì)于工作業(yè)績(jī)，設(shè)定指標(biāo)時(shí)一般要從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)方面進(jìn)行考慮；對(duì)于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對(duì)待，根據(jù)各個(gè)職位不同的工作內(nèi)容來設(shè)定不同的指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)的確定，有助于保證績(jī)效考核的客觀性。
2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對(duì)應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效要求。
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對(duì)于績(jī)效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度�？�(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績(jī)效考核的公正性，否則就無法確定員工的績(jī)效到底是好還是不好。
3、管理
績(jī)效目標(biāo)管理法通常是對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的最常見的方法。
目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：
第一步：建立每位績(jī)效評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。
第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。
第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無法控制的。
第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。
4、原則
企業(yè)制訂績(jī)效目標(biāo)應(yīng)遵從以下原則：
1、目標(biāo)是具體的（Specific），即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。
2、目標(biāo)是可衡量的（Measurable），績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。
3、目標(biāo)是可達(dá)到的（Attainable），績(jī)效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。
4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的（Relevant），體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。
5、目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的（Time—based），在一定的時(shí)間限制內(nèi)。
以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則，績(jī)效目標(biāo)不明確，就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。
5、重要
1、為回顧和討論績(jī)效結(jié)果提供以前的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)。
2、減少存在于管理者和雇員之間對(duì)他（或她）被期望取得的績(jī)效結(jié)果的誤解。
3、明確每個(gè)雇員在完成對(duì)工作單位和組織有重要意義的事情時(shí)的角色。
4、通過提供明確的績(jī)效目標(biāo)，幫助雇員對(duì)進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。
6、目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。
各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
7、分解
一、遵循績(jī)效目標(biāo)制定與分解的流程要求
目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。
二、注意績(jī)效目標(biāo)制定與分解的方式方法
在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說是目標(biāo)）為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成很好而部門或公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。
一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡。
三、抓住績(jī)效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)
除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：
1、不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉；
2、績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在5—8項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用；
3、績(jī)效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。一定要記住：績(jī)效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來；
4、績(jī)效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級(jí)主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績(jī)效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小（銷售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。
總之，在績(jī)效管理的過程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)管理的過程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這樣方式建立起來的績(jī)效考核指標(biāo)才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。
8、溝通
績(jī)效目標(biāo)設(shè)立與管理的過程就是一個(gè)主管與員工不斷溝通的過程。溝通是制定合理目標(biāo)的關(guān)鍵。
目標(biāo)溝通的技巧
1、不受干擾。
面談場(chǎng)所要選能使彼此安靜地充分交談的場(chǎng)所，不要經(jīng)常離開位子或接電話，避免中斷。
2、激勵(lì)下屬。
主管要清楚面談的目的是要激勵(lì)下屬，利用面談的機(jī)會(huì)說明對(duì)未來的展望和各種信息。管理者本身也要表現(xiàn)出對(duì)目標(biāo)達(dá)成的意愿和熱誠。
3、心情放松。
通常下屬跟主管面對(duì)面交談時(shí)，難免會(huì)緊張，因此，管理者本身要先營造出輕松的氣氛，讓對(duì)方的心情放松。
4、說出面談的目的。
首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進(jìn)入正題。
5、讓下屬先發(fā)言。
避免在下屬說話中插嘴或提出異議，坦誠細(xì)心地傾聽，隨時(shí)巧妙地加以附和。
6、懂得巧妙地運(yùn)用夸贊的言辭。
“像你這么工作負(fù)責(zé)的人……”、“從來沒有人像你一樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類恭維的話，會(huì)使下屬感到滿足。因此，主管應(yīng)掌握下屬的優(yōu)點(diǎn)，隨時(shí)加以贊美和鼓勵(lì)。
7、高明地隨聲附和使下屬侃侃而談，毫不保留。
高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認(rèn)主管對(duì)問題的了解而注意傾聽主管的話語。在身體溝通語言上，最好是更進(jìn)一步地將身體向前傾，表示愉快、專心傾聽。
8、深入問題。
決定重點(diǎn)所在，加以詢問。充分把握問題的重點(diǎn)。
9、始終站在協(xié)助者的立場(chǎng)來進(jìn)行溝通。
管理者一旦表露出具有權(quán)威性的口氣，下屬將不再敢充分表達(dá)意見，這會(huì)導(dǎo)致溝通無法有效進(jìn)行。在說明目標(biāo)的調(diào)整時(shí)，主管必須站在下屬的立場(chǎng)上，并且對(duì)于共同達(dá)成的效果加以詳細(xì)說明，語氣要柔和，不要用權(quán)威式的語氣。
10、讓下屬思考。
不要強(qiáng)迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達(dá)成目標(biāo)的重要性與具體方法，下屬才能真正了解。由此可見，解決問題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居于協(xié)助的地位。
11、該稱贊時(shí)充分地稱贊，該批評(píng)時(shí)就毫不客氣地批評(píng)。
下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優(yōu)缺點(diǎn)，所以對(duì)于優(yōu)秀者要稱贊；若是因?yàn)榄h(huán)境惡劣以致無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須加以安撫。
12、意見不合時(shí)切忌爭(zhēng)論。
要以冷靜的態(tài)度傾聽，不要爭(zhēng)吵。
13、談?wù)摵蟮拇_認(rèn)。
彼此努力找出準(zhǔn)確的結(jié)論。
不要急著公開談?wù)摻Y(jié)果，應(yīng)該在最后時(shí)才互相整理確認(rèn)面談重點(diǎn)，因此面談時(shí)必須隨時(shí)記下重點(diǎn)。
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