管理者的十種角色

　　引導(dǎo)語：際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個整體。下面是yjbys小編為你帶來的管理者的十種角色，希望對大家有所幫助。

　　管理者的十種角色

　　管理者可以被定義為管理一個組織或其從屬單位的人。除了首席執(zhí)行官之外，這一定義還包括副經(jīng)理、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相。

　　所有這些人都有共同點(diǎn)嗎?實(shí)際上是這樣。他們都有一個很重要的起點(diǎn)：都被授予了一個組織的正式權(quán)力。正式權(quán)力帶來社會地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關(guān)系;而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過來，信息又能幫助管理者制定組織的戰(zhàn)略和決策。

　　我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關(guān)的一整套行為。

　　在管理者的各種角色中，有3種直接來源于正式的權(quán)力，并涉及基本的人際關(guān)系。

　　作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節(jié)性的職務(wù)，如總統(tǒng)會見來訪的顯要人物;領(lǐng)班參加車床操作工的婚禮;銷售經(jīng)理邀請重要的客戶共進(jìn)午餐。

　　我所研究的CEO，將與人接觸時間的12%用于應(yīng)付各種禮節(jié)性的職責(zé)。17%的來信是與其地位相關(guān)的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務(wù)有時可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對于組織功能的順暢運(yùn)行至關(guān)重要，因此管理者不能忽視。

　　“領(lǐng)導(dǎo)者”角色

　　由于管理者全面負(fù)責(zé)一個組織，他需對本組織員工的工作負(fù)責(zé)，這些行為都構(gòu)成了管理者的“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。

　　管理者的某些行為直接涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問題——例如，大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)本部門員工的聘用和培訓(xùn)。除此之外，還存在一些作為領(lǐng)導(dǎo)者角色間接管理的工作。每個管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個人的需要和組織的目標(biāo)在一定程度上互相協(xié)調(diào)。 實(shí)際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成?”“他希望這份報(bào)告成為什么樣?”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣?”等等。 管理者的影響力從領(lǐng)導(dǎo)者角色上最能體現(xiàn)出來。正式權(quán)力賦予管理者巨大的潛在權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在很大程度上決定了他實(shí)際使用這些權(quán)力的程度。

　　“聯(lián)絡(luò)者”角色

　　管理方面的文獻(xiàn)著作一直承認(rèn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，尤其與激勵機(jī)制相關(guān)時更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯(lián)絡(luò)”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡(luò)。

　　事實(shí)上，根據(jù)對每一項(xiàng)管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯(lián)絡(luò)的時間，與其同自己的下屬聯(lián)絡(luò)的時間一樣多，這一點(diǎn)是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯(lián)絡(luò)的時間非常少(通常，這三種聯(lián)絡(luò)的時間所占的比例分別為45%、45%、10%)。

　　我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接觸的人員數(shù)量多，范圍廣，很少有少于25個的，有的甚至超過50個。

　　信息性角色

　　通過與下屬和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實(shí)比任何下屬都要多。

　　研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統(tǒng)的所有管理者都是成立的。理查

　　德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：

　　羅斯福獲取信息技巧的實(shí)質(zhì)，是競爭�！八麜�叫你進(jìn)來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復(fù)雜事件的情況。”經(jīng)過幾天辛苦的工作之后，你回來向他匯報(bào)你了解的信息，之后，你會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)了解整個情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發(fā)生一兩次之后，你會非常謹(jǐn)慎地、負(fù)責(zé)地去收集你的信息。

　　研究人際關(guān)系角色和信息角色的時候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內(nèi)務(wù)。

　　另外，聯(lián)絡(luò)者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯(lián)系中，管理者往往是與其地位相當(dāng)?shù)墓芾碚呓佑|，這些管理者本身居于他們組織的信息神經(jīng)中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強(qiáng)大的內(nèi)心

　　對信息的處理是管理者的重要工作之一。根據(jù)我的研究，首席執(zhí)行官有40%的交往時間專門用來傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的(與諸如行為的請求不同)。管理者不會中途離開會議或掛斷電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。

　　作為“監(jiān)控者”的角色

　　管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問各種聯(lián)絡(luò)者和下屬，接受主動上報(bào)的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。前面我們曾提到過，在管理者擁有的信息中，相當(dāng)一部分是通過口頭的形式得來的，包括閑談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢。

　　作為“信息傳播者”的角色

　　管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個人聯(lián)系中獲取的信息，對組織內(nèi)部來說可能是有用的。管理者把部分權(quán)威的信息，直接傳逃給無緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把信息分別傳達(dá)給每一位下屬。 作為“發(fā)言人”的角色

　　作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。

　　組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團(tuán)體發(fā)表演說，廠長建議供應(yīng)商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責(zé)，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對于首席執(zhí)行官來說，他要用更多的時間來應(yīng)付各類有影響的群體。例如要向董事和股東匯報(bào)公司財(cái)務(wù)狀況，要讓消費(fèi)者相信該組織能夠履行社會責(zé)任，等等。 決策性角色當(dāng)然，信息本身并不是終結(jié)點(diǎn)，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個重要的新行動方案;作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。

　　以下從四個方面描述管理者作為決策者角色的特點(diǎn)。

　　作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色

　　管理者追求組織的不斷改進(jìn)，使之能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點(diǎn)。一旦優(yōu)秀的點(diǎn)子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動一個發(fā)展項(xiàng)目，這個項(xiàng)目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個下屬完成(有時規(guī)定最后的方案必須由其本人確定)。

　　從首席執(zhí)行官這個級別而言，這些新的發(fā)展項(xiàng)目有兩個有趣的特點(diǎn)。

　　第一個特點(diǎn)是，這個項(xiàng)目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時

　　間里形成一系列小決策和行動序列。

　　顯然，如果這是一個復(fù)雜的決策，首席執(zhí)行官通過延長每個項(xiàng)目的時間，以便能夠?qū)⑦@些項(xiàng)目一點(diǎn)一點(diǎn)地置于他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會這個問題。

　　第二個特點(diǎn)是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的項(xiàng)目，有一些項(xiàng)目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運(yùn)動、國外分公司的道德問題的解決、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購，等等。

　　首席執(zhí)行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項(xiàng)目有一個清單，一些項(xiàng)目處于執(zhí)行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內(nèi)容奉獻(xiàn)給觀眾。在不同的時期，管理者推出新的項(xiàng)目，放棄舊的項(xiàng)目。作為“危機(jī)處理者”的角色

　　管理者是變革的主動發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動地應(yīng)對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。

　　我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊(duì)的指揮。德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中寫到：管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個整體，這個整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。

　　如同一個交響樂隊(duì)的指揮，通過指揮，能把單個樂隊(duì)成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動聽的樂曲。但是樂隊(duì)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊(duì)指揮。

　　實(shí)際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順地、非常標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生;優(yōu)秀的管理者也常常會因?yàn)闆]有考慮好事情的各個環(huán)節(jié)而陷于困境。

　　作為“資源分配者”的角色

　　管理者要負(fù)責(zé)把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實(shí)上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。 作為資源分配者，組織的一個重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過管理者的批準(zhǔn)。通過行使這個權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個權(quán)力，就會導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。

　　我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響;必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受;必須確保組織資源不能過度分散;必須了解成本和收益及方案的可行性;同時還必須考慮時間問題。 在批準(zhǔn)一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，盡管匆忙的批準(zhǔn)會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因?yàn)橄聦僖苍S用了幾個月時間才提出這個令他得意的項(xiàng)目方案，但是延誤批準(zhǔn)則會導(dǎo)致時間的浪費(fèi)。

　　在批準(zhǔn)項(xiàng)目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準(zhǔn)那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。

　　作為“談判者”的角色

　　對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當(dāng)時間被用于談判：球隊(duì)老板與超級球星簽訂合同;公司總裁率領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的問題進(jìn)行談判;廠長與工人代表談判，解決工人的不滿，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。

　　談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)“實(shí)時”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。 管理者是綜合性工作

　　至此，讀者應(yīng)該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個完形，一個整體。在這個整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。

　　例如不進(jìn)行聯(lián)絡(luò)的管理者將缺乏外部信息，結(jié)果他既不能向下屬傳遞所需的信息，又不能制定充分回應(yīng)外部條件變化的決策。對新任管理者而言，這一點(diǎn)是個問題，因?yàn)樵谀軌蛴行У貨Q策之前，他必須先建立自己的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。

　　這里存在一個團(tuán)隊(duì)管理的問題，除非團(tuán)結(jié)一致，否則兩個人或三個人很難共享一個管理職位。也就是說，除非他們能把10種角色很好地進(jìn)行整合，否則很難進(jìn)行工作劃分。 除非他們能夠很好地共享管理信息(正如我前面所說，主要以口頭交流的形式)，否則團(tuán)隊(duì)管理將失敗。單個的管理工作很難進(jìn)一步區(qū)分開來，例如，很難分成內(nèi)部角色和外部角色，因?yàn)閮煞矫娴男畔⒈仨殔R集到一起才能制定一個決策。

　　值得一提的是，10種角色構(gòu)成一個完形，并不是說管理者要在10種角色上平均分配時間。

　　銷售主管在人際關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時間，這反映了銷售活動的特點(diǎn);

　　生產(chǎn)主管在決策關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時間，這說明他們更加關(guān)心生產(chǎn)線的順利運(yùn)行; 人事主管在信息角色上花費(fèi)較多的時間，因?yàn)樗麄兪遣块T管理的專家，要給組織中的其他部門提建議。

　　不過，在任何情況下，人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開的。

　　中層管理者的角色認(rèn)知

　　在討論這個問題之前，我們要先了解三個概念：

　　第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現(xiàn)有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調(diào)動他們每一個人的潛能，使之朝著有利于組織目標(biāo)的方向發(fā)展。

　　第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個管理的行為過程中，占據(jù)主體地位，擁有相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)力，從事具體管理活動的人群。

　　第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對于高層管理者和基層管理者而言，他們起著承上啟下，上傳下達(dá)的橋梁紐帶作用。他們是屬于領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，將意圖轉(zhuǎn)化成具體實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃，并付諸實(shí)施，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的這么一個群體。（對于我們工廠而言，我們的中層管理者直接的體現(xiàn)就是車間主任及廠部這一級別的干部）。

　　所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領(lǐng)導(dǎo)意圖，還要能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)意圖準(zhǔn)確轉(zhuǎn)化，制定具體實(shí)施細(xì)節(jié)和程序，同時及時表述，傳遞給基層管理者，并督促實(shí)施，全程監(jiān)控,確保組織目標(biāo)的達(dá)成。

　　從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業(yè)當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用。蓋普洛公司通過深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競爭力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，將直接對工廠管理和決策的貫徹落實(shí)帶來決定性的影響。

　　在實(shí)際生產(chǎn)管理中，我經(jīng)常給我的干部打的一個比喻就是，廠長下達(dá)的指令，到主任執(zhí)行的時候，打了個9折，到班長執(zhí)行的時候再打個8折，到了一線員工執(zhí)行的時候，繼續(xù)打個6折，最后我們就可以算出，廠長的指令最終到付諸具體實(shí)施，實(shí)際上已經(jīng)不到5折。而如果我們的車間主任，班長，在整個管理實(shí)施過程中有進(jìn)行嚴(yán)格的過程監(jiān)控的話，是可以大大縮小這個比例的，可惜，現(xiàn)實(shí)往往事與愿違。所以，接下來我們有必要談?wù)�，作為中層管理者我們�?yīng)該具備什么樣的素質(zhì)，或者說我們應(yīng)該具有什么樣的品性，才可以確保因?yàn)槲覀兊拇嬖谧尳M織的績效最大化。

　　1.影響力

　　什么樣的領(lǐng)導(dǎo)帶什么樣的兵，下屬永遠(yuǎn)看領(lǐng)導(dǎo)的背影做事情。身為中層主管，我們應(yīng)該給我們的下屬，員工做好表率作用，學(xué)會朝著魅力型領(lǐng)導(dǎo)的方向去發(fā)展，用影響力來管理團(tuán)隊(duì)，而不是靠組織任命的職位與權(quán)力。

　　什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話說，它是無形的影響力。更多的是靠領(lǐng)導(dǎo)者本人的標(biāo)桿，榜樣的影響作用。

　　2.自發(fā)性

　　只有具有自發(fā)性的人，才是可能充滿活力的人，只有充滿活力的主管才可能帶出勇往直前的隊(duì)伍；

　　只有具有自發(fā)性的人，才可能是個積極，陽光的人，是個可以給團(tuán)隊(duì)，給下屬帶來希望，帶來信心的人，一個遇事就會擺出一副苦瓜臉的人，是個很容易就讓不良情緒污染整個團(tuán)隊(duì)的人，是絕對帶不出好隊(duì)伍的；

　　只有具有自發(fā)性的人，才具有主動性，前瞻性，在事情沒發(fā)生之前就可以提前預(yù)知并采取計(jì)劃與行動措施，以避免與杜絕問題的出現(xiàn)。

　　3.執(zhí)行力

　　一流的點(diǎn)子永遠(yuǎn)不如二流的執(zhí)行力。企業(yè)的成敗與否很大程度上看的是企業(yè)是否具有強(qiáng)健的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)健與否，最關(guān)鍵的是看企業(yè)是否有一支強(qiáng)而有力的中層隊(duì)伍。

　　多年前的一個報(bào)道，具體內(nèi)容至今仍然印象深刻。說的是東北一家大型的國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善，宣布破產(chǎn)，被一家日資企業(yè)收購。重新開業(yè)的那一天，日方只派來了三個高管，一個總經(jīng)理，一個財(cái)務(wù)總監(jiān)，一個人力資源部經(jīng)理，其他人員還是原班人馬。這三個人經(jīng)營這家企業(yè)只用了一個辦法，那就是讓企業(yè)的老人把他們原先制定的規(guī)章制度（厚厚一摞）重新搬出來，不折不扣的執(zhí)行。結(jié)果奇跡出現(xiàn)了，僅僅過了兩三個月的時間，企業(yè)就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經(jīng)忘記了，但它還是告訴了我們一個道理，只有具有執(zhí)行力的企業(yè)才可以生存下去。

　　4.關(guān)注細(xì)節(jié)

　　不放過任何一個細(xì)節(jié)(松下幸之助語)。

　　細(xì)節(jié)決定成敗，身為主管，一定要學(xué)會從細(xì)節(jié)中關(guān)注到每位員工的工作態(tài)度和情緒，學(xué)會從細(xì)節(jié)中去預(yù)見一件事情的發(fā)生，學(xué)會從細(xì)節(jié)中去分析到一件事情的處理方法和結(jié)果。

　　任何事情的發(fā)生都是一個從量變到質(zhì)變的過程，之前我有在博客中提到過，工廠沒有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會演化成大事。所以，我們要學(xué)會關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注小事，防患于未然。

　　5.教練員的角色

　　從加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)開始，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)而培訓(xùn)，啟發(fā)部屬的自我管理能力。通過有效的培訓(xùn)，教導(dǎo)，讓部屬具備自我管理能力，而后通過授權(quán)，讓部屬充分自我管理，進(jìn)而解放自己，以站在更高的高度去規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)，讓自己成為團(tuán)隊(duì)的靈魂。

　　舉個很簡單的例子，實(shí)際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)，部屬很隨意的就將一個問題提到主管的面前，沒有原因分析，沒有解決措施，沒有改善建議。對于這一類的問題，我對部屬的要求是這樣的，有問題你可以找我，而且歡迎你來找我，但是有一點(diǎn)，找我之前，你要先把問題的起源，解決方案，措施列個一，二，三，等等先弄清楚，等到報(bào)告的時候再告訴我，對于這個問題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等�；�本上，這些事情做完，這個問題也就解決完了。時間長了，干部慢慢的就知道怎么去面對問題，解決問題了。

　　管理工作沒有一成不變的東西，也沒有絕對的葵花寶典，仁者見仁，智者見智，但是有一點(diǎn)我們可以肯定，通過不斷的學(xué)習(xí)，不斷的摸索，我們一定可以做得越來越好。

【管理者的十種角色】相關(guān)文章：

關(guān)于中層管理者角色錯位08-26

中層管理者的角色定位06-29

直線管理者的五種角色08-06

正視企業(yè)中層管理者的管理角色06-28

企業(yè)中層管理者的角色定位05-18

醫(yī)院中層管理者的角色定位08-26

酒店領(lǐng)導(dǎo)者和管理者角色的區(qū)別11-15

績效管理中直線管理者的五種角色06-28

中層管理者在后勤管理中的角色定位09-24

績效管理中直線管理者扮演的五種角色06-11