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淺談企業(yè)財務戰(zhàn)略管理
所謂戰(zhàn)略，就是對企業(yè)競爭的整體性、長遠性、基本性的一個謀劃，簡單的講，就是解決企業(yè)應該做什么、不該做什么，其中，財務戰(zhàn)略主要考慮的是財務領域全局性的、長期發(fā)展方向性的問題，通俗的講，就是資金的籌集、對于企業(yè)財務負責人來說，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是一個不可回避的問題。
一、正確理解企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是制定財務戰(zhàn)略的重要依據(jù)，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略的財務戰(zhàn)略才能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，才是具有價值的財務戰(zhàn)略。但有調查顯示：只有部分企業(yè)要求財務部門在初期就深入?yún)⑴c企業(yè)戰(zhàn)略的討論，另外一部分企業(yè)是將企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃完全分開的，這些企業(yè)認為，企業(yè)戰(zhàn)略應以市場、客戶和消費者為重心，規(guī)劃主要涉及內部資源的分配和預算，只有規(guī)劃才與財務相關，規(guī)劃本身并不是戰(zhàn)略;因此，這些企業(yè)在討論企業(yè)戰(zhàn)略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內部資源的分配問題上，在前幾輪的企業(yè)戰(zhàn)略會議上是禁止談論財務要素和圖表資源的;但這些企業(yè)同時也認為，分配必須受制于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，財務戰(zhàn)略的制定，必須建立在正確理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上。
此外，由于企業(yè)財務負責人在不斷的更換，而且新上任的財務負責人有從企業(yè)內部晉升的，也有從外部招募的。但據(jù)有關調查顯示：無論是從內部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務負責人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰(zhàn)略以及相應的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優(yōu)勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應的財務戰(zhàn)略。
因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標要求的財務戰(zhàn)略，企業(yè)財務負責人都必須認真研究并正確理解企業(yè)戰(zhàn)略。
二、樹立以價值為導向的財務戰(zhàn)略目標
作為企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業(yè)價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關系、所獲取利潤和所承擔風險的關系等因素;每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風險等因素;只有股東財富最大化即企業(yè)價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業(yè)價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念，并深入到企業(yè)各個管理層和一線職工中，又與企業(yè)資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富的最大化。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務戰(zhàn)略管理就要求企業(yè)建立以價值管理為核心的財務戰(zhàn)略管理體系。
三、建立以價值為基礎的系統(tǒng)和具體的業(yè)績衡量標準
以價值為導向的財務戰(zhàn)略須形成一系列的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標既包括財務的業(yè)績衡量指標，也包括非財務的業(yè)績衡量指標。其中：關鍵性的財務業(yè)績衡量指標包括經(jīng)濟利潤、總資產(chǎn)收益率、資本收益率、凈現(xiàn)值、股價、股票市值等，關鍵性的非財務業(yè)績衡量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品與創(chuàng)新以及員工與服務等。這些指標衡量的目標與價值管理戰(zhàn)備目標一致，并可以對傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標起到較好的補充作用。
傳統(tǒng)的業(yè)績衡量標準主要有產(chǎn)量、市場份額、產(chǎn)值、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業(yè)績衡量指標中，產(chǎn)量、市場份額指標在提供財務業(yè)績信息方面存在較大缺陷，有可能出現(xiàn)在企業(yè)虧損的情況下還增加產(chǎn)量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業(yè)價值已經(jīng)遭到損害;產(chǎn)值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產(chǎn)成本和銷售費用、管理費用等;會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業(yè)績衡量指標體系都有可能損害企業(yè)價值。
例如：某企業(yè)的總資產(chǎn)為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權益為20000萬元，其某年度的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權益的機會成本為20%，企業(yè)所得稅率為25%。
則：其加權平均資金成本率為[10000×10%×(1-25%)×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×(1-25%)]÷30000=10.83%
其經(jīng)濟利潤為(10.83%-15.83%)×30000=-1500萬元
如果該企業(yè)某年度的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×(1-25%)]÷30000=15.83%
其經(jīng)濟利潤為其經(jīng)濟利潤為(15.83%-15.83%)×30000=0萬元
如果該企業(yè)某年度的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×(1-25%)]÷30000=18.83%
其經(jīng)濟利潤為其經(jīng)濟利潤為(18.83%-15.83%)×30000=900萬元
由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業(yè)當年都是盈利的。但從經(jīng)濟利潤這個指標來看，當其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業(yè)當年不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而損害了企業(yè)的價值。當其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經(jīng)濟利潤才為正數(shù)，才是真正地為企業(yè)創(chuàng)造了價值。出現(xiàn)這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。
四、結合企業(yè)不同的發(fā)展階段，進行相應的財務戰(zhàn)略管理
人的一生要經(jīng)過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創(chuàng)造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業(yè)的生命周期和人的生命周期相類似，分為創(chuàng)立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風險(包括經(jīng)營風險和財務風險)不同，因此，為了控制企業(yè)的總風險，就必須結合企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，進行相應的財務戰(zhàn)略管理。
眾所周知：企業(yè)的總風險是由經(jīng)營風險和財務風險構成的，而且企業(yè)的總風險=企業(yè)經(jīng)營風險×企業(yè)財務風險。當企業(yè)戰(zhàn)略確定后，其經(jīng)營風險也就確定了，所以，為了控制企業(yè)的總風險，就必須調整企業(yè)的財務風險。而企業(yè)的財務風險又是由企業(yè)的資本結構所決定的，所以，調整企業(yè)的財務風險在本質上就是調整企業(yè)的資本結構及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營風險，決定了其資本結構、資金來源渠道和相應的股利政策。也就是說，為了控制企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風險，必須采用與之相適應的財務戰(zhàn)略管理目標，通俗的講，就是與之相適應的籌集、使用和管理資金的戰(zhàn)略目標。
(一)創(chuàng)立期的財務戰(zhàn)略管理
處于創(chuàng)立期的企業(yè)，由于未來的經(jīng)營情況具有極大的不確定性，經(jīng)營風險很高。因此，為了控制企業(yè)總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業(yè)可以通過發(fā)售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業(yè)的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策(即剩余股利政策);對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。
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