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企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析
引導(dǎo)語：在一個(gè)規(guī)范、有序的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析，希望對(duì)你有所幫助。
企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析 1
沃爾瑪作為全球零售行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其戰(zhàn)略管理歷經(jīng)數(shù)十年迭代，既堅(jiān)守成本領(lǐng)先等核心戰(zhàn)略，又隨市場(chǎng)變化不斷革新業(yè)態(tài)與運(yùn)營模式。以下從核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略支撐體系、戰(zhàn)略調(diào)整與革新、現(xiàn)存挑戰(zhàn)四個(gè)維度展開案例分析，具體如下：
核心戰(zhàn)略：奠定行業(yè)地位的基石
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：這是沃爾瑪 “天天低價(jià)” 理念的核心支撐。一方面，憑借規(guī)�；少徴莆諛O強(qiáng)議價(jià)權(quán)，以龐大訂單量倒逼供應(yīng)商降低供貨成本，同時(shí)精簡中間環(huán)節(jié)，減少渠道加價(jià)。另一方面，升級(jí) EDLP（每日低價(jià)）戰(zhàn)略，選取雞蛋、牛奶等 200 款高頻商品作為 “永久平價(jià)標(biāo)桿”，還搭建動(dòng)態(tài)定價(jià)中臺(tái)，依據(jù)區(qū)域競爭態(tài)勢(shì)實(shí)時(shí)調(diào)價(jià)，試點(diǎn)門店價(jià)格敏感品類轉(zhuǎn)化率提升 23%。此外，通過簡化企業(yè)管理架構(gòu)、壓縮行政開支等方式，從內(nèi)部進(jìn)一步控制運(yùn)營成本。
差異化擴(kuò)張戰(zhàn)略：本土擴(kuò)張階段采用 “小鎮(zhèn)包圍城市” 策略，避開與都市大型零售商的直接競爭，在小鎮(zhèn)低成本開店并積累忠實(shí)客群，逐步向全國輻射。全球化階段則復(fù)制成熟運(yùn)營模式拓展海外市場(chǎng)。同時(shí)，針對(duì)不同消費(fèi)群體進(jìn)行業(yè)態(tài)差異化布局，既有服務(wù)大眾的大賣場(chǎng)，也有面向高端客群的山姆會(huì)員店，還有適配社區(qū)需求的小型門店，形成覆蓋全細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)態(tài)矩陣。
戰(zhàn)略支撐：保障戰(zhàn)略落地的核心體系
高效供應(yīng)鏈管理：構(gòu)建 “區(qū)域總倉 + 城市衛(wèi)星倉” 兩級(jí)網(wǎng)絡(luò)，將生鮮配送半徑壓縮至 80 公里內(nèi)，保障商品新鮮度與配送時(shí)效。其獨(dú)創(chuàng)的 “交叉配送” 模式更是行業(yè)標(biāo)桿，商品在配送中心無需長時(shí)間存儲(chǔ)，直接從收貨區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)至發(fā)貨區(qū)發(fā)往門店，大幅縮短庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間。同時(shí)啟用 AI 補(bǔ)貨系統(tǒng)，使試點(diǎn)門店缺貨率從 8% 降至 1.2%，庫存周轉(zhuǎn)效率提升 35%。此外，與供應(yīng)商建立信息共享機(jī)制，讓供應(yīng)商實(shí)時(shí)掌握銷售和庫存數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)補(bǔ)貨。
信息技術(shù)深度賦能：早在上世紀(jì) 80 年代，沃爾瑪就投入巨資建設(shè)衛(wèi)星通信系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)全球門店銷售、庫存數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)掌控。如今更是升級(jí)數(shù)字化工具，在門店引入 AR 導(dǎo)航系統(tǒng)，商品定位路徑規(guī)劃效率提升 40%；智能貨架通過 RFID 感應(yīng)推送烹飪視頻，商品轉(zhuǎn)化率提升 18%。同時(shí)借助小程序行為數(shù)據(jù)、智能購物車軌跡等，構(gòu)建用戶三維模型，為精準(zhǔn)運(yùn)營提供數(shù)據(jù)支撐。
戰(zhàn)略調(diào)整與革新：應(yīng)對(duì)變革的動(dòng)態(tài)適配
大賣場(chǎng)的 “人貨場(chǎng)” 重構(gòu)：面對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)人貨場(chǎng)系統(tǒng)失靈問題，沃爾瑪開展 “外科手術(shù)式” 調(diào)改。用戶層面，鎖定 25 - 45 歲城市輕中產(chǎn)家庭，通過體驗(yàn)式會(huì)員體系提供健康食譜定制等服務(wù)，強(qiáng)化情感連接；商品層面，打造早餐組合、露營套裝等場(chǎng)景化商品矩陣，還在寵物食品區(qū)植入智能喂食器激發(fā)增量需求；空間層面，降低貨架和層高提升舒適度，設(shè)立 16 個(gè)主題島將賣場(chǎng)變?yōu)?“生活第三空間”，增強(qiáng)顧客停留意愿。
即時(shí)零售生態(tài)融合：為適配即時(shí)消費(fèi)趨勢(shì)，沃爾瑪全面入駐美團(tuán)生態(tài)。商品端依據(jù)美團(tuán)用戶搜索數(shù)據(jù)反向定制 SKU，聯(lián)合開發(fā) “美團(tuán)專供” 預(yù)制菜；履約端實(shí)現(xiàn)倉店一體化，在美團(tuán)前置倉設(shè)沃爾瑪專區(qū)，達(dá)成 3 公里內(nèi) 15 分鐘極速達(dá)，同時(shí)打通庫存系統(tǒng)，訂單滿足率提升至 99.6%；用戶端實(shí)現(xiàn)會(huì)員權(quán)益雙向兌換，借助美團(tuán) LBS 精準(zhǔn)營銷，新客獲取成本降至傳統(tǒng)地推模式的 1/3。
用戶運(yùn)營從流量到關(guān)系的升級(jí)：摒棄傳統(tǒng)單純的折扣促銷，轉(zhuǎn)向關(guān)系經(jīng)營。通過多維度數(shù)據(jù)建立 “家庭生命周期 - 消費(fèi)場(chǎng)景 - 商品偏好” 三維模型，精準(zhǔn)描繪用戶畫像。將會(huì)員權(quán)益升級(jí)為健康食譜定制、周末親子工坊等服務(wù)，把流量轉(zhuǎn)化為高粘性的忠實(shí)客群。
現(xiàn)存戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：持續(xù)發(fā)展的待解難題
轉(zhuǎn)型成本與模式復(fù)制壓力：大賣場(chǎng)調(diào)改單店投入超千萬元，需在 12 - 18 個(gè)月內(nèi)通過提升客單價(jià)和復(fù)購率收回成本，成本與收益平衡難度大。同時(shí)，區(qū)域市場(chǎng)差異明顯，如南北飲食文化對(duì)早餐場(chǎng)景需求不同，標(biāo)準(zhǔn)化改造方案難以直接復(fù)制，需因地制宜調(diào)整，增加了戰(zhàn)略推進(jìn)的.復(fù)雜性。
市場(chǎng)競爭與心智重塑困境：線上面臨電商平臺(tái)的沖擊，線下遭遇本土零售商、專業(yè)折扣店的擠壓。此外，沃爾瑪長期以 “便宜” 形象深入人心，如今向 “品質(zhì)生活解決方案” 轉(zhuǎn)型，如何扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者固有認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)品牌心智重塑，成為其突破發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵。
全球化與本土化的平衡難題：不同國家和地區(qū)的文化、消費(fèi)習(xí)慣差異顯著。例如部分海外市場(chǎng)因未能適配本地飲食偏好和消費(fèi)場(chǎng)景，導(dǎo)致本土化運(yùn)營受阻。如何在保持全球戰(zhàn)略一致性的同時(shí)，靈活調(diào)整產(chǎn)品組合、服務(wù)模式以適配本地需求，是其全球化戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)的核心挑戰(zhàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析 2
沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營，最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu)，需要建設(shè)什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景。只有先明確了組織存在的根本理由和價(jià)值之所在，預(yù)見并逐步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)，才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想，是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，以及對(duì)現(xiàn)在的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者;他們?cè)诶斫馄髽I(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進(jìn)行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實(shí)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來;因?yàn)槟繕?biāo)是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個(gè)共同的東西，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)即使有了一個(gè)好的戰(zhàn)略，并制定出了相應(yīng)的目標(biāo)，也往往難以落實(shí)，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在?影響戰(zhàn)略落實(shí)的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等;而從目標(biāo)本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實(shí)的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標(biāo)管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念了。
1955年，當(dāng)美國著名財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》首次推出“全球500強(qiáng)”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。
沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級(jí)購物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸�！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導(dǎo)向
沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個(gè)人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了�！蔽譅柆�?shù)臓I業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條�！�
沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動(dòng)。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情;收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬;當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時(shí)候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠懇的接待”，以確�！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價(jià)
沃爾瑪一直特別注重價(jià)格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競爭對(duì)手之一凱馬特的價(jià)格低5%。然而，維持長期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)還得益于其有效的成本控制。
1、爭取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。
2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商根據(jù)各分店的.訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。
迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢(shì)。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次�？焖俚乃拓�，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：
免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。
沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。
四、激勵(lì)員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達(dá)9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補(bǔ)助15%的價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價(jià)格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會(huì)宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總�(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作。”
員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)�！睆目偛玫綘I業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同�！睘樘岣邌T工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝耍o予訓(xùn)練，并鼓勵(lì)他們提出問題。公司非常重視對(duì)職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課;并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級(jí)管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購的研討會(huì)。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息。沃爾瑪正是通過其獨(dú)特的培訓(xùn)方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。
企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析 3
在實(shí)際工作中，許多有能力的員工工作效率低下、缺乏工作熱情、不負(fù)責(zé)任。長此以往，不但會(huì)在員工中蔓延消極情緒，還會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的損失。面對(duì)這樣的情況，許多管理者片面的認(rèn)為是員工個(gè)人的懶惰和無能，不能勝任自己的工作。其實(shí)并不盡然，真正的原因在于沒有了解員工的實(shí)際需求，沒有對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。激勵(lì)是對(duì)員工潛能的開發(fā)，在滿足員工需求的同時(shí)，使其自發(fā)的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)女里，自主的貢獻(xiàn)自己的力量，這不同于一般員工按部就班的工作。有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。
現(xiàn)在社會(huì)的發(fā)展中，人的作用越來越凸顯出來。人的問題已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)、管理、軍事等社會(huì)核心的問題。合理的激勵(lì)人的價(jià)值發(fā)揮幾經(jīng)成為了一項(xiàng)亟待解決的問題。國外許多的大企業(yè)在激勵(lì)方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，我們應(yīng)該吸收借鑒，不斷了解學(xué)習(xí)，掌握常見的'激勵(lì)方法，運(yùn)用到生活中。下面我們學(xué)習(xí)一下世界零售巨頭沃爾瑪在激勵(lì)舉得的成功經(jīng)驗(yàn)。
沃爾瑪公司的簡介：沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪公司有8500家門店，主要涉足零售業(yè)，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。
沃爾瑪是美國最大的雇主，擁有如此多的員工，如何管理使員工可以高效的完成工作便成為了一項(xiàng)重大的任務(wù)。沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等�？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。
在沃爾瑪?shù)氖蠼?jīng)營法則中有七條是和員工相關(guān)的。沃爾瑪不僅滿足員工的基本需求，還滿足了員工的尊重需求和尊重需求！沃爾瑪較少有比較森嚴(yán)的等級(jí)，一直以一種比較寬松的和直接的方式來激勵(lì)員工，以此來保持他們的忠誠。沃爾瑪對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制總結(jié)如下：
1、員工是同事。沃爾瑪內(nèi)部沒有嚴(yán)格的等級(jí)之分，公司內(nèi)部平等，為員工營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛，讓員工感覺到平等和自尊。
2、多種薪酬制度相結(jié)合：利益分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這些計(jì)劃不對(duì)員工的基本工資造成影響。針對(duì)不同的員工特點(diǎn)和工作情況，采取的不同的計(jì)酬方式，為員工帶來了極大的利益。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，使得沃爾瑪?shù)南牧拷抵亮闶蹣I(yè)平均水平的一半。
3、員工培訓(xùn)。沃爾瑪不但要求部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，還為其提供專業(yè)的培訓(xùn)。沃爾瑪?shù)氖桥嘤?xùn)觀念是：我們認(rèn)可每一位同事的價(jià)值，并且對(duì)他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎(jiǎng)勵(lì)，最重要的是，我們?yōu)橥绿峁┡囵B(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，讓他們與公司一起邁向成功。沃爾瑪常用的培訓(xùn)方式就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。當(dāng)一個(gè)員工可以掌握多種技能時(shí)，工作團(tuán)隊(duì)的靈活性和適應(yīng)性大大提高。
4、重視溝通。沃爾瑪愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，有關(guān)公司的事情都可以公開。每個(gè)員工可以了解公司的各種資訊，了解公司的業(yè)務(wù)情況，這樣讓員工產(chǎn)生了責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己對(duì)公司的重要性，覺得自己的勞動(dòng)受到了應(yīng)有的尊重和信任，會(huì)繼續(xù)努力下去！
沃爾瑪?shù)膯T工激勵(lì)為其降低了大量的人員管理成本，提高了公司工作效率。但隨著公司的發(fā)展，沃爾瑪?shù)膯T工激勵(lì)已經(jīng)不能照搬原來的激勵(lì)機(jī)制。員工是同事雖然是沃爾瑪原有的傳統(tǒng)，但隨著山姆·沃爾頓去世，不少主管人員沒有如此的人格魅力，漸漸也有上下等級(jí)之分。沃爾瑪?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)極其豐富，精神獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)較少。物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)并不能為員工帶來持久的動(dòng)力和激情，精神的獎(jiǎng)勵(lì)在滿足物質(zhì)后尤為重要。沃爾瑪需要針對(duì)不同的員工類型，將他們歸類整理，全面了解員工的需求，征求廣大員工的意見，結(jié)合實(shí)際情況，改革和完善現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，并且長期堅(jiān)持執(zhí)行，如此才能更好的提高員工的積極性。
激勵(lì)是企業(yè)重要的一部分。企業(yè)必須關(guān)注員工，為員工創(chuàng)造好的工作和生活條件，讓員工在企業(yè)中體現(xiàn)自我價(jià)值，完成自我追求，滿足自我實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。通過上述案例，我了解到了沃爾瑪對(duì)員工的重視，根據(jù)員工的需求，對(duì)員工在物質(zhì)和精神中實(shí)施激勵(lì)，改善了員工的工作和生活質(zhì)量，節(jié)約了企業(yè)成本，提高了企業(yè)的效率，建立了一套完整的特色激勵(lì)體系�，F(xiàn)實(shí)的世界千變?nèi)f化，不同企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也不盡相同。沃爾瑪?shù)募?lì)機(jī)制有不少可取之處，對(duì)于我們的生活和學(xué)習(xí)有很大的幫助，我們要活學(xué)活用，完善激勵(lì)機(jī)制。
企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析 4
如何有效地加強(qiáng)物流管理，充分發(fā)揮現(xiàn)代物流在降低物資消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的作用，是自營還是外包，眾多家電企業(yè)紛紛尋求適合自身的物流運(yùn)作模式。而海爾物流在此期間一枝獨(dú)秀，成為中國物流業(yè)界關(guān)注的亮點(diǎn)。文章通過對(duì)海爾物流的分析，指出了其在運(yùn)作過程中的優(yōu)勢(shì)和缺陷，從而得到海爾物流對(duì)我國家電企業(yè)在物流運(yùn)作模式選擇方面的啟示。
一、前言
(一)我國家電企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境
中國家電企業(yè)從20世紀(jì)80年代起步，通過自主研發(fā)、學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)國外先進(jìn)生產(chǎn)線以及政府部門的大力扶持，取得了飛速的進(jìn)展和令人矚目的成就。中國家電工業(yè)發(fā)展的成就主要表現(xiàn)在：中國家電業(yè)已形成了龐大的生產(chǎn)制造能力。家電行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)，已從分散走向集中，從初期繁多而松散的企業(yè)結(jié)構(gòu)向大型企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)，形成了一批能夠主導(dǎo)市場(chǎng)，具有知名品牌和較高營銷水平的家電企業(yè)集團(tuán)。海爾、新飛、美菱的電冰箱，海爾、小天鵝、榮事達(dá)的洗衣機(jī)，海爾、春蘭、格力、美的的空調(diào)器，格蘭仕的微波爐產(chǎn)量都超過百萬臺(tái)，規(guī)模達(dá)到了世界水平。行業(yè)基本上形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并已開始進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級(jí)的結(jié)構(gòu)整合階段。一些有實(shí)力的大企業(yè)集團(tuán)通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合兼并、多元化經(jīng)營，其經(jīng)營優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)得到了充分發(fā)揮。不少企業(yè)已從單一的產(chǎn)品擴(kuò)大到多品種。白色家電和黑色家電有交叉也有結(jié)合，許多綜合型大公司正在發(fā)展形成。
經(jīng)過多年的發(fā)展，涌現(xiàn)出海爾、長虹、TCL、春蘭、美的、海信、康佳等一批具有相當(dāng)規(guī)模和競爭實(shí)力的企業(yè)，中國家電業(yè)成為國內(nèi)最為成熟的產(chǎn)業(yè)。
(二)我國家電企業(yè)的物流現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)
在我國目前的家電行業(yè)競爭中，xx價(jià)格戰(zhàn)xx一直在持續(xù)不斷地進(jìn)行，無論是商業(yè)資本還是產(chǎn)業(yè)資本都在尋求靠壓縮成本來度日的新途徑。中永通泰xx九虎聯(lián)盟xx聯(lián)合采購;小天鵝、科龍與中遠(yuǎn)集團(tuán)聯(lián)手啟動(dòng)全國最大安泰達(dá)家電物流平臺(tái);東澤電器結(jié)盟安得物流;三聯(lián)改造物流體系;海爾整合內(nèi)部物流家電領(lǐng)域中近乎慘烈的競爭，使得眾多家電企業(yè)在生產(chǎn)成本幾乎很難再降低的情況下，被迫轉(zhuǎn)向另一個(gè)利潤源泉——物流領(lǐng)域的競爭。
通過和發(fā)達(dá)國家對(duì)比我們可以發(fā)現(xiàn)，我國家電物流提高效率的潛力極大。建立了現(xiàn)代物流體系的日本制造業(yè)流動(dòng)資本年平均周轉(zhuǎn)率為15-18次，而國內(nèi)家電企業(yè)的流動(dòng)資本周轉(zhuǎn)在2000年僅為次。以網(wǎng)絡(luò)著稱的TCL在各地的營銷及物流人員就有3萬人之多，每年光維持這一網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用就多達(dá)數(shù)億元。中國物流與采購聯(lián)合會(huì)常務(wù)副會(huì)長丁俊發(fā)認(rèn)為，如今的家電業(yè)競爭，已經(jīng)不再局限于生產(chǎn)成本、營銷手段等傳統(tǒng)方式，物流競爭開始占有重要地位。誰能更快速、更有效、更經(jīng)濟(jì)地完成物流環(huán)節(jié)，誰就會(huì)在競爭中占先機(jī)。
(三)我國家電企業(yè)主要的物流運(yùn)作模式
1、物流聯(lián)盟方案——安泰達(dá)模式
廣州安泰達(dá)物流有限公司是由中遠(yuǎn)物流、廣州科龍、無錫小天鵝三家企業(yè)共同出資組建的一家第三方物流公司，專注于為家電及消費(fèi)電子類客戶提供綜合物流服務(wù)。其中中遠(yuǎn)物流占股60%，其它兩家家電企業(yè)各占股20%。安泰達(dá)物流的定位是“社會(huì)化的第三方物流，確保為客戶提供一流的服務(wù)”。物流服務(wù)最主要的目的就是為企業(yè)降低成本，快速滿足客戶的各種不同的需求，提高服務(wù)水平。廠商把物流業(yè)務(wù)外包給第三方，在很大程度上是為了降低庫存，為JIT提供條件，也是物流變化的趨勢(shì)。
安泰達(dá)的成立對(duì)家電業(yè)的物流模式產(chǎn)生重大的影響，其優(yōu)勢(shì)在于集中各股東的物流資源，利用先進(jìn)的管理方法和信息技術(shù)，達(dá)到流程的優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)省客戶的總體物流成本、提高物流服務(wù)的水平。安泰達(dá)采取流行的物流資源重組的方法，讓物流社會(huì)化，給生產(chǎn)騰出精力來改善企業(yè)的經(jīng)營和管理。
2、外購物流服務(wù)方案——中意伊萊克斯第三方物流模式
1995年伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資并組建了伊萊克斯-中意電冰箱有限公司，經(jīng)過全面考慮，公司決定采用物流外包策略，將公司業(yè)務(wù)全部交給第三方物流企業(yè)去做，伊萊克斯只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠也只全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)工作，從而充分利用第三方物流企業(yè)擁有的專業(yè)市場(chǎng)知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)，擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和靈活性，適應(yīng)企業(yè)對(duì)物流環(huán)節(jié)的各種需求。為了避免將物流業(yè)務(wù)交給一家第三方物流公司做有可能使業(yè)務(wù)受到牽制，伊萊克斯將其物流業(yè)務(wù)分別包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優(yōu)勝劣汰，而伊萊克斯只需負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌，收到很好的效果。
3、美的安得商業(yè)物流模式
2000年1月，美的集團(tuán)把物流業(yè)務(wù)剝離出來，成了安得物流公司。公司作為美的集團(tuán)的一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時(shí)也作為專業(yè)物流公司對(duì)外發(fā)展業(yè)務(wù)，美的可以使用安得物流也可以選擇其他物流公司。為滿足美的物流需求并適應(yīng)公司對(duì)外物流業(yè)務(wù)發(fā)展所需，安得也建成了全國一體化的倉儲(chǔ)體系。美的通過剝離物流業(yè)務(wù)，自己專心于產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)主業(yè)，由安得或社會(huì)其他第三方物流公司為其生產(chǎn)、制造、銷售提供專業(yè)化、信息化的最快捷的物流服務(wù)，取得了明顯的成效。
4、青島海爾企業(yè)物流模式——自營物流
海爾集團(tuán)在各大家電企業(yè)中最早認(rèn)識(shí)到了物流的重要性，也是最早對(duì)物流進(jìn)行造勢(shì)的。海爾集團(tuán)對(duì)于物流的改造其實(shí)是把物流部門推到一個(gè)企業(yè)的高度進(jìn)行專業(yè)經(jīng)營，應(yīng)該說這在世界上并不多見。因此海爾為此專門成立物流推進(jìn)本部，由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)，本部下面設(shè)了三個(gè)事業(yè)部——采購事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，由此可見海爾對(duì)物流的重視。海爾物流的高效率來自于本部旗下三個(gè)事業(yè)部協(xié)同經(jīng)營。通過統(tǒng)一管理，海爾加大了對(duì)物流的監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，所有牽涉外部的事情全部采用招標(biāo)的方式，同時(shí)以自建物流設(shè)施為主，并且在其中最大的改觀就是實(shí)施信息化，全部采用ERP進(jìn)行管理，最大程度地保證透明、公開。海爾物流模式的成功在于高度重視、專業(yè)分工、信息掛帥、統(tǒng)一整合管理。
二、海爾物流的運(yùn)作模式分析
(一)海爾的物流運(yùn)作模式
1、海爾對(duì)整個(gè)集團(tuán)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合
海爾物理率先提出了三個(gè)JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。采購師物流活動(dòng)中重要的一環(huán)，海爾為推進(jìn)物流重組，將集團(tuán)的采購活動(dòng)全部集中，規(guī)�；�(jīng)營，全球化采購。集團(tuán)通過以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購，、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部與外部供應(yīng)商的信息共享與共同計(jì)劃、共同開發(fā)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購。其次，是送料JIT。企業(yè)內(nèi)部的.配送管理實(shí)施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫存成本并對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障的重要作用，實(shí)現(xiàn)JIT送料，一方面使工廠現(xiàn)場(chǎng)整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度的降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對(duì)集團(tuán)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，整合社會(huì)倉儲(chǔ)、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)資源，建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團(tuán)為核心企業(yè)，與供應(yīng)商，分銷商用戶形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過實(shí)施物流管理，在縮短提前期，降低庫存，加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。海爾集團(tuán)JIT的流程速度消滅了庫存空間，使庫存成為一條流動(dòng)的河，傳統(tǒng)意義上的倉庫變成了配送中心，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”通過對(duì)集團(tuán)28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購資源、原材料配送資源、成品配送資源整合，獲取了更優(yōu)的外部資源。
2、在物流運(yùn)作中海爾實(shí)施了供應(yīng)鏈管理
現(xiàn)代物流區(qū)別與傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大特點(diǎn)：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化。富有海爾特色的一流三網(wǎng)統(tǒng)分體現(xiàn)了這兩個(gè)特點(diǎn)，為海爾實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代的物流管理奠定了軟的技術(shù)基礎(chǔ)�！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛橹行奶岣咂髽I(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網(wǎng)”為別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。這三個(gè)網(wǎng)物流的基礎(chǔ)與支持，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化�！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機(jī)連接為一體。海爾集團(tuán)使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的BBP采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上招標(biāo)，網(wǎng)上采購，網(wǎng)上支付。降低采購成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時(shí)間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達(dá)到零運(yùn)營資本的目的。
3、物流產(chǎn)業(yè)化
所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，通行法則和在全社會(huì)范圍內(nèi)達(dá)到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達(dá)到提倡的目標(biāo)�！爱a(chǎn)業(yè)化”即是指使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合社會(huì)承認(rèn)的規(guī)模程度，以完成從量的集合到質(zhì)的激變，真正成為國民經(jīng)濟(jì)中以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的重要組成部分。海爾通過對(duì)本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、擴(kuò)展了物流規(guī)�；�(jīng)營、構(gòu)筑了現(xiàn)代的物流體系，增強(qiáng)了物流的核心競爭了，形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度。擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)商資源，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用了世界上最先進(jìn)的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購、第三方物流與第四方物流能力。
(二)海爾物流運(yùn)作的利弊分析
�、俸栁锪鞒晒�(shí)施帶來的效益
海爾在對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位流程再造的基礎(chǔ)之上，依托強(qiáng)大的全球配送網(wǎng)絡(luò)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)與物流技術(shù)，打造現(xiàn)代物流體系，實(shí)現(xiàn)了物流全過程的精細(xì)化管理，使企業(yè)的運(yùn)營效益發(fā)生了奇跡般的變化：
�、谔岣吡诵剩档土顺杀�
海爾物流通過JIT采購、JIT配送、JIT分撥實(shí)現(xiàn)同步流程，從而形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系。從而獲得了基于時(shí)間的競爭優(yōu)勢(shì)，以時(shí)間消滅空間，達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價(jià)值服務(wù)。這樣的運(yùn)行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。企業(yè)內(nèi)部實(shí)施了ERP系統(tǒng)，建立了企業(yè)內(nèi)部的信息高速公路，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫存，零資金占用。在企業(yè)外部，CRM與BBP平臺(tái)搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應(yīng)商溝通的橋梁。所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單、網(wǎng)上查詢供貨計(jì)劃與庫存、網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，大大加快了訂單響應(yīng)速度。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到10余萬個(gè)銷售定單，需要采購的物料品種達(dá)30多萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天;所有的生產(chǎn)基于訂單，海爾改存儲(chǔ)物資的倉庫為過站式配送中心，實(shí)現(xiàn)2小時(shí)送料到工位;所有的配送基于訂單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時(shí)內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時(shí)內(nèi)、全國在4天之內(nèi)即能送達(dá)。
海爾通過實(shí)施現(xiàn)代物流，保證了集團(tuán)的高速增長，實(shí)現(xiàn)了采購成本持續(xù)環(huán)比降低6%以上，倉儲(chǔ)面積減少90，原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)降低77，物流成本下降10~15，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作費(fèi)用將下降10~25，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)高三個(gè)零——高速度、高效率以及零庫存、零運(yùn)營成本和與顧客的零距離。
�、壅麄�(gè)資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈
海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應(yīng)鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，大大地提高了核心競爭力。建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使海爾的供應(yīng)商由原來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應(yīng)商的比例卻上升至，目前世界五百強(qiáng)企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾發(fā)展品牌集群，目標(biāo)是搭建起一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，目前已初見成效。截至2004年底，海爾先后在青島、黃島開發(fā)區(qū)、合肥、大連建立了四個(gè)配套園，累計(jì)引進(jìn)供應(yīng)商周邊建廠項(xiàng)目達(dá)106個(gè)(其中青島地區(qū)達(dá)85個(gè))，累計(jì)引進(jìn)資金億元，解決勞動(dòng)力就業(yè)近4萬人。整合全球配送網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在海爾物流配送網(wǎng)絡(luò)從城市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴(kuò)展到國際，目前與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系，國內(nèi)可調(diào)配車輛16000輛。在全國建有42個(gè)配送中心，每天向1800個(gè)專賣店與9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送10萬多臺(tái)產(chǎn)品;同時(shí)B2C產(chǎn)品與備件配送全面開展，形成了完善的成品分撥物流體系，備件配送體系與逆向物流體系。
�、艽蛟煳锪骱诵母偁幜Γ鐣�(huì)化物流顯成效
2003年，海爾物流在發(fā)展企業(yè)物流的同時(shí)，成功地向物流企業(yè)進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務(wù)。目前海爾第三方物流服務(wù)領(lǐng)域正迅速拓展至IT業(yè)、食品業(yè)、制造業(yè)等多個(gè)行業(yè)，并取得一定成效。例如，海爾通過LES第三方物流系統(tǒng)操作平臺(tái)，向某高科技企業(yè)集團(tuán)提供全方位物流服務(wù)時(shí)，客戶可以從網(wǎng)上查詢庫存，進(jìn)行BOM管理，可以管理到貨物的批次號(hào)、序列號(hào)、保修期等，幫助客戶實(shí)現(xiàn)了增值，獲得客戶滿意。另一方面，在不斷拓展第三方物流業(yè)務(wù)的同時(shí)，海爾開始提供第四方物流服務(wù)，幫助客戶規(guī)劃、實(shí)施和執(zhí)行供應(yīng)鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等領(lǐng)域的企業(yè)提供了物流增值服務(wù)。物流業(yè)務(wù)已成為海爾新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)
2、海爾物流的缺陷
�、俸柕奈锪鳑]有社會(huì)化，還在延續(xù)“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運(yùn)呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運(yùn)成本。
對(duì)于物流基礎(chǔ)設(shè)施，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對(duì)于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進(jìn)行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對(duì)物流信息系統(tǒng)(ALIS)，衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)，電子地圖(GIS)，電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化(EDI)，海爾更不可能進(jìn)行大規(guī)模投資，因?yàn)楹柕膽?zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。
�、诤柌扇∏鄭u工廠(或各地生產(chǎn)基地)——各地區(qū)域配送中心——銷售商(或海爾形象店)的物流線路使得運(yùn)輸價(jià)格居高不下。
其中工廠——配送中心干線的運(yùn)輸，海爾將業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊(duì)，對(duì)于零散車輛不予考慮，這使得運(yùn)輸價(jià)格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達(dá)，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費(fèi)用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進(jìn)青島本部結(jié)算，這就使得當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費(fèi)用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費(fèi)用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進(jìn)去。
�、蹖�(duì)于不同特點(diǎn)的產(chǎn)品，物流模式單一。
2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制;將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，由集團(tuán)統(tǒng)一控制;海爾3C負(fù)責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個(gè)部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實(shí)3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用;而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺(tái)之后，時(shí)間要長好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運(yùn)輸后，表面上共享了平臺(tái)，但由于規(guī)模沒有上來，機(jī)制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價(jià)格政策。
(三)海爾物流未來發(fā)展和目標(biāo)
海爾無愧為“中國供應(yīng)鏈管理覺醒第一人”，通過改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的流程再造(BPR)建立起了供應(yīng)鏈管理(SCM)運(yùn)行的支持系統(tǒng)平臺(tái)，使企業(yè)的服務(wù)理念和服務(wù)模式升華，使現(xiàn)有資源進(jìn)行了高效整合，優(yōu)化了資源配置，使企業(yè)價(jià)值最大化。海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供應(yīng)鏈體系。
三、改進(jìn)海爾物流運(yùn)作模式的建議
(一)轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念、提高服務(wù)水平
盡管海爾在“三個(gè)轉(zhuǎn)移”的思路中提出了“從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移”的產(chǎn)業(yè)方向，但是，海爾目前仍然是一個(gè)制造企業(yè)，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經(jīng)成為行業(yè)趨勢(shì)下，海爾物流要想繼續(xù)保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，就必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、管理方法，擴(kuò)展服務(wù)范圍，提高服務(wù)質(zhì)量。
(二)改變傳統(tǒng)的運(yùn)輸和車輛調(diào)配管理制度
排除了使用自己的車輛和簽約大隊(duì)的約束，合理且有效地使用社會(huì)零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時(shí)可以盡可能的降低配送成本。而對(duì)于配送中心，生產(chǎn)商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個(gè)配送中心，這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的費(fèi)用，又提高了配送中心的作業(yè)效率。
(三)根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為
以IT產(chǎn)品為例，根據(jù)產(chǎn)品體積小、重量輕、價(jià)值高、物流周轉(zhuǎn)率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特性，海爾不應(yīng)放入統(tǒng)一的家電成品配送渠道，而是將該類產(chǎn)品物流外包給專業(yè)第三方物流企業(yè)。這樣不僅可以減產(chǎn)產(chǎn)品的物流成本、縮短運(yùn)達(dá)時(shí)間，同時(shí)也能夠提高用戶對(duì)海爾服務(wù)的滿意度，只有這樣才能利用海爾物流為本企業(yè)的發(fā)展壯大和提高市場(chǎng)競爭力提供支持。
(四)大力發(fā)展新型配送服務(wù)
發(fā)展流通加工型配送服務(wù)，通過流通加工環(huán)節(jié)進(jìn)行集中下料、合理套裁，實(shí)現(xiàn)優(yōu)材優(yōu)用、小材大用，提高原材料利用率。將流通加工和物流配送相互結(jié)合，實(shí)行成品、半成品配送，進(jìn)一步方便配送用戶，降低配送費(fèi)用，促進(jìn)物流配送和流通加工產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。
(五)加強(qiáng)對(duì)物流技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)
物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個(gè)家電行業(yè)做得比較出色，但是對(duì)于一些物流技術(shù)人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進(jìn)行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些職專業(yè)的物流機(jī)構(gòu)和物流管理方面的專家，以指導(dǎo)海爾物流的成功改革，所以對(duì)于海爾來說，必須通過培訓(xùn)及考察等手段，培育一批具有專業(yè)物流知識(shí)的人才，為海爾物流以后的發(fā)展出謀劃策。
四、海爾物流對(duì)我國家電企業(yè)的啟示
(一)物流再造要充分考慮自身?xiàng)l件
海爾經(jīng)過25年的不斷發(fā)展，整個(gè)集團(tuán)已經(jīng)擁有了較大的規(guī)模。為了今后的持續(xù)發(fā)展，需要最大化地運(yùn)用規(guī)模這個(gè)資源。同時(shí)海爾有良好的管理基礎(chǔ)。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對(duì)每件事、每個(gè)人、每天進(jìn)行全方位的管理，這種OEC管理方式在海爾集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了多年，已經(jīng)取得了很好的效果，成為海爾發(fā)展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場(chǎng)鏈管理。市場(chǎng)鏈實(shí)際上就是把外部市場(chǎng)競爭機(jī)制內(nèi)部化，實(shí)施市場(chǎng)鏈之后，大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，特別是為海爾物流改革打下基礎(chǔ)。
(二)物流改革首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造
海爾的經(jīng)驗(yàn)證明，業(yè)務(wù)流程再造是一場(chǎng)“創(chuàng)造性”的破壞，就是將原有的成功經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場(chǎng)，要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。企業(yè)的物流改造必須建立在流程再造的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、銷售流程等相適應(yīng)，才能達(dá)到預(yù)期的效果。
(三)重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè)
當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。我國的物流信息系統(tǒng)整體發(fā)展水平不高，即使使用第三方物流，時(shí)下國內(nèi)40%-50%的企業(yè)和物流公司的訂單聯(lián)絡(luò)還是電話，很少有網(wǎng)絡(luò)。信息不通，所造成的貨運(yùn)成本浪費(fèi)在國內(nèi)是非常嚴(yán)重的問題。迂回運(yùn)輸、重復(fù)作業(yè)、空載行駛的物流資源浪費(fèi)現(xiàn)象屢見不鮮，市場(chǎng)上缺乏一個(gè)統(tǒng)一有序的物流信息系統(tǒng)溝通平臺(tái)和信息交換機(jī)制，物流信息經(jīng)常在狹窄的地域范圍、有限的組織個(gè)體之間不同程度的重復(fù)，而達(dá)不到信息資源的共享，達(dá)不到更廣泛和有效地交流。因此，無論是自己做物流還是交給第三方物流公司，只有企業(yè)從微觀層次上改善自身物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，國家從宏觀層次上給予必要的網(wǎng)絡(luò)、資金支持，才能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代信息化物流管理模式。
(四)以供應(yīng)鏈管理思想充分整合社會(huì)資源
為了保證物流改革的科學(xué)性和合理性，海爾邀請(qǐng)了專業(yè)的物流公司協(xié)助其確定企業(yè)物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案，其中有咨詢公司，也有做配送、運(yùn)輸?shù)囊恍┢髽I(yè)，還有提供基礎(chǔ)設(shè)施的一些企業(yè)。在這些企業(yè)提供的方案中選擇比較，挑選最優(yōu)的方案。海爾還從國內(nèi)、國際聘請(qǐng)一些專家組成了物流專家委員會(huì)，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。因此，企業(yè)在實(shí)行現(xiàn)代物流管理時(shí)，不能只注重整合企業(yè)內(nèi)部的資源，而是充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業(yè)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的資源共享。這種聯(lián)合，可以以資本為紐帶，組建于本企業(yè)業(yè)務(wù)范圍相關(guān)的物流中心，也可以以契約為基礎(chǔ)，增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)輸設(shè)施、倉儲(chǔ)設(shè)施的共同使用。
五、小結(jié)
在當(dāng)今全球化的環(huán)境下，在顧客對(duì)顧客、質(zhì)量、價(jià)值、速度更為關(guān)注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。其實(shí)不論是海爾自建物流體系，還是寶潔那樣外包物流，都體現(xiàn)出非常重視物流，只是采取的方式不一樣而已。
目前發(fā)達(dá)國家的物流費(fèi)用約占國民生產(chǎn)總值的10%。而我國社會(huì)支出的物流費(fèi)用約占GDP的20%，中國物流管理水平較發(fā)達(dá)國家有很大的差距。目前，一些工商企業(yè)開始重視物流管理，認(rèn)識(shí)到物流是企業(yè)“第三方利潤源” 開始重視企業(yè)的物流發(fā)展。而海爾作為“中國物流覺醒第一人”，其改革與發(fā)展可以為我國企業(yè)物流的發(fā)展起到一定的楷模與理論指導(dǎo)作用。
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