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企業(yè)信息化管理創(chuàng)新的途徑
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須充分利用信息技術進行管理創(chuàng)新，才能在競爭對手如林的市場站穩(wěn)一席之地。國內很多企業(yè)在信息系統(tǒng)建設上雖然投資很大，但是并沒有取得預期的效果，下面整理了一些企業(yè)信息化管理創(chuàng)新途徑 ，歡迎大家參考!
1、業(yè)務流程優(yōu)化的內涵
“業(yè)務流程優(yōu)化”，即對業(yè)務流程這個動態(tài)過程的創(chuàng)新與優(yōu)化，是指從根本上對原來的管理業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，把垂直的直線職能型管理業(yè)務流程結構轉變成平等的流程網(wǎng)絡型結構。它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。
2、業(yè)務流程優(yōu)化的原則
企業(yè)信息化建設要求進行流程優(yōu)化，企業(yè)進行業(yè)務流程優(yōu)化應遵循以下原則：重視流程最優(yōu)，不重部門職能的原則;整體最優(yōu)原則;顧客滿意原則;利用信息技術手段協(xié)調矛盾原則。
3、業(yè)務流程優(yōu)化的實施
企業(yè)經(jīng)營情況的不同決定了各企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化的具體方案也不盡相同，但總體來說，企業(yè)流程優(yōu)化可分為四個階段。
(1)識別流程，即改變思維習慣，樹立企業(yè)運作的流程觀，把各種各樣的流程識別出來。識別流程可以通過流程圖來實現(xiàn)，通過流程圖可以直觀反映各個流程中各項活動的關系。
(2)確定關鍵流程，在企業(yè)眾多的流程中，應該對哪些流程進行優(yōu)化是需要選擇的。根據(jù)經(jīng)驗，依據(jù)以下三條原則比較容易確定關鍵流程：問題嚴重、機能失調的;舉足輕重，影響巨大的;切實可行的。
(3)重新設計流程，識別出關鍵流程后，就進入了流程優(yōu)化的重要階段，對現(xiàn)行流程進行重新設計獲得一個全新的流程，這是流程優(yōu)化過程中最困難和最富挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。在這個過程中，識別關鍵要素是非常重要的，關鍵要素即流程的“瓶頸”，是對流程運作起決定性作用的要素。
(4)實施和運行新流程，即企業(yè)在確定實施方案后，應先在小范圍內試驗，發(fā)現(xiàn)問題，隨時調整。經(jīng)過審慎的試驗之后，新的業(yè)務流程才可以投入實際運行中。
4、業(yè)務流程優(yōu)化的成效
通過對業(yè)務流程進行優(yōu)化，企業(yè)的經(jīng)營管理模式將產生全方位的變化。流程優(yōu)化雖然只是從業(yè)務流程著手進行改革創(chuàng)新，但它的影響卻超過流程本身，進而涉及組織結構變化、人員素質和企業(yè)文化的提高等方面。
(1)工作執(zhí)行單位由職能部門轉向過程團隊。傳統(tǒng)組織的業(yè)務流程是建立在以職能部門為特征的科層化組織形式上的，各部門之間缺少交流，使工作效率低下。實行業(yè)務流程優(yōu)化，可以組成過程團隊，由于人員在同一團隊中，有利于交流和反饋，容易及時協(xié)調，團隊精神得以發(fā)揮。
(2)工作從單一轉向多面化。團隊成員的工作不再是傳統(tǒng)組織中人為細化的單一工作，而是面向整個流程的工作。他們要對流程的結果負責，成員的工作深度、廣度和集成度都得到了提高。
(3)人員角色由受控轉為授權。授權是管理這部分權力的下放，團隊需要有足夠的權力去決定流程如何實現(xiàn)，資源如何分配，時間如何安排，實行內部自主。
(4)績效評價關注點由活動轉向結果。傳統(tǒng)評價看工作量以及員工在組織中的地位，業(yè)務流程優(yōu)化后則關注工作成果，看員工對企業(yè)所作貢獻。
(5)升級標準從工作表現(xiàn)轉向工作能力。優(yōu)化工程重視員工在新的工作崗位上學習、適應的能力，不只注重當前表現(xiàn)。
(6)領導角色由監(jiān)督者轉為指導者和支持者。領導者放棄嚴密控制，讓團隊自主、自覺完成任務，領導需要起關鍵性的指導和支持作用。
(7)組織結構從等級制轉為扁平化。由于管理從控制監(jiān)督轉向指導支持，等級制沒有存在的必要，因此扁平化就自然成為優(yōu)化的結果。
(8)員工價值觀由自保轉向自強。員工不是被動完成指令，而是有強烈責任心和主動性，出色的完成任務。
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