市政路橋施工項目的管理

　　只有遵循價值原理，科學決策、動態(tài)控制、采取嚴格到位而有效的成本控制管理措施，就可以將路橋項目施工成本控制在合理目標范圍之內(nèi)。一起來看看小編為大家整理的關(guān)于路橋施工項目管理的文章！

　　1 施工企業(yè)項目成本管理模式

　　1.1 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立， 企業(yè)越來越意識到： 在生存與發(fā)展的競爭中，成本管理的作用舉足輕重。在社會主義市場經(jīng)濟體制中，企業(yè)自負盈虧，自主經(jīng)營，以謀取經(jīng)濟效益為企業(yè)首要目標，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且決定著企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現(xiàn)。 這對于交通運輸業(yè)，尤其是路橋施工企業(yè)是機遇與風險同在。在工程招投標工作中，業(yè)主及其委托的咨詢單位編制標底是以社會平均價格為基礎(chǔ)。 因而，企業(yè)首先要積極搜集工程造價資料，分析其利潤和成本構(gòu)成，建立外部成本評價標準體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價的前提下， 同企業(yè)自身成本標準體系相比， 找出分部、 分項工程存在的成本差異。 這樣， 企業(yè)在參與招標投標工作時，基本對工程報價有了比較可靠的了解，同時，施工企業(yè)面臨市場競爭時，由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性，必然長期面臨買方市場，買方市場中，企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價格，也決定著企業(yè)市場份額的大小。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個施工企業(yè)成本管理得好，就必然在市場競爭中占有優(yōu)勢。

　　1.2 成本管理的模式

　　主要包括以下三個階段：1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程開工前，對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理主要包括：投標報價時的成本預(yù)測、成本決策和工程開工前制定的成本計劃等內(nèi)容。2)成本的事中管理。這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。 在平時工程實施過程中要分階段分時間對預(yù)決算成本進行匯總對比分析， 嚴格審查各項費用是否符合預(yù)算要求，計算實際施工成本與預(yù)算成本的差異，并進行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預(yù)算成本的現(xiàn)象。實施過程的成本控制細分成以下四個方面：材料費的控制;人工費的控制;機械費用的控制;管理費的控制。這四點是成本過程控制的要點，也是整個工程項目成本控制的關(guān)鍵所在，控制好以上四點也就基本上控制了整個項目的成本。3)成本的事后管理。工程完工后，將工程實際成本與計劃成本進行比較，計算成本 差異，確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施，改進成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。項目成本分析完成后，對項目成本進行總體考核，以評價該工 程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結(jié)經(jīng)驗教訓，取長補短，明確以后成本控制的重點和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進行比較。

　　1.3 缺乏信息化的成本管理暴露的問題

　　工程項目在施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對于公司和項目經(jīng)理來說， 都是一件很棘手的事情，在項目成本管理信息化不強的情況下，無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，往往是在工程進行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進行對比， 還要耗用一定的人力和時間進行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的。

　　2 項目成本管理的解決措施

　　2.1 加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本

　　在成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算， 對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫， 到成本消耗上定會失之千里， 經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

　　2.2 對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式

　　作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算， 不設(shè)定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。在項目施工前都進行成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。

　　2.3 嚴格人工費的預(yù)測及管理

　　人工費在公路工程中一般占工程造價 10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。

　　2.4 加強對材料及設(shè)備的管理

　　工程物資消耗占工程直接成本的 60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

　　2.5 強化合同管理，抓好對分包工程的管理

　　外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。 但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用 “以我為主，為我所用;合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。

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