領(lǐng)導力的重要性

　　每個人的領(lǐng)導力都各不相同，但這不同之中又互相關(guān)聯(lián)，我們無法定義，甚至無法學習，只有靠不斷汲取前人的經(jīng)驗，不斷親身實踐，才能喚醒心中沉睡的意識。由此可見，領(lǐng)導力并非頭銜、特權(quán)，而是一種能力。領(lǐng)導力的重要性你知道多少呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!

　　領(lǐng)導力的重要性 1

　　面對更多的挑戰(zhàn)，對一個企業(yè)而言，擁有一個強健的領(lǐng)導層，是必不可少的事情，那領(lǐng)導領(lǐng)導力有哪些重要性呢?必須要理清，今天我們來聽專家解答。

　　1決定目標，分配工作

　　具有領(lǐng)導力的領(lǐng)導，他懂得決定目標應該是什么，知道分析達成目標所需的活動、決策和關(guān)系，并且有分配工作，完成的工作能力。

　　2評估員工，獎罰分明

　　具有領(lǐng)導力的領(lǐng)導，他知道透過管理，透過與部屬的關(guān)系，透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作。

　　3領(lǐng)導力可影響部屬

　　所謂：什么樣的領(lǐng)導，帶領(lǐng)出來的部屬就什么樣，一個具有領(lǐng)導力的'領(lǐng)導，他懂得在組織中影響他人，使他人盡力去完成組織目標。

　　4領(lǐng)導力的價值

　　都說培養(yǎng)領(lǐng)導力，首先要從培養(yǎng)價值開始，一個充滿個人魅力的領(lǐng)導，他會有足夠的力量來約束自己，人在壓力下，人在動力下，都可以使自己改正。

　　領(lǐng)導力的重要性 2

　　領(lǐng)導者的領(lǐng)導力在企業(yè)的發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用.領(lǐng)導力的好與壞直接體現(xiàn)在手下員工的執(zhí)行力上。歡迎大家閱讀！更多相關(guān)信息請關(guān)注相關(guān)欄目！

　　如今，有力的領(lǐng)導往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導力往往是短缺資源。正是因為這種短缺，許多企業(yè)難以適應全球競爭加劇的時代。

　　出于提高領(lǐng)導數(shù)量和質(zhì)量的需要，企業(yè)正投入時間和金錢發(fā)展領(lǐng)導力。近年來，發(fā)展領(lǐng)導力活動的作用在驟然提高，范圍也迅猛擴大。例如，這些活動的設計越來越圍繞這樣一種意識，即發(fā)展領(lǐng)導力是持續(xù)一生的過程，而不是單個的孤立事件。

　　領(lǐng)導力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和遠景、進行戰(zhàn)略性干預以便在整個企業(yè)倡導對話，實施變革。

　　歷史上看，最常用的方式是個人準備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過這種方式學習領(lǐng)導力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。

　　發(fā)展領(lǐng)導力的第二個作用是在整個管理層中普及組織的遠景、價值觀和使命。這正很快成為許多領(lǐng)導力訓練課程的首要目標。通常，這類教育旨在培養(yǎng)經(jīng)理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。

　　最后，領(lǐng)導力課程越來越多地用于戰(zhàn)略干預。例如，教育模式集中于行為學習、任務小組和輔導之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰(zhàn)略變革的組織提議。

　　因此，領(lǐng)導力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個經(jīng)理人的領(lǐng)導能力，而且指整個組織領(lǐng)導思維方式的發(fā)展。結(jié)果是，如今的課程有大量的'經(jīng)理人參與，包含許多以行動為導向的學習。這類戰(zhàn)略干預的模式來自于福特（Ford）、飛利浦（Philips）這樣的企業(yè)所設計和實施的具體提議。

　　總之，領(lǐng)導力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng)新企業(yè)）可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導力訓練模型無論在任何企業(yè)，都應該能適當?shù)靥嵘�領(lǐng)導力。

　　領(lǐng)導力的重要性 3

　　領(lǐng)導前瞻力。

　　前瞻力就是在充滿不確定因素環(huán)境中，領(lǐng)導者是否能夠看清組織的發(fā)展方向和路徑，有遠見的規(guī)劃團隊長遠策略，正確預測未來，從而實現(xiàn)團隊的目標的能力。這是領(lǐng)導者最原始、最基本的領(lǐng)導力量。前瞻力的形成主要與領(lǐng)導者和領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導理念、領(lǐng)導者的知識水平、組織所處的宏觀環(huán)境的發(fā)展趨勢以及領(lǐng)導活動的自身特點有關(guān)。

　　領(lǐng)導決斷力。

　　領(lǐng)導決斷力是領(lǐng)導者針對領(lǐng)導活動中各種復雜問題和突發(fā)事件進行快速有效決策的能力，是對事物發(fā)生發(fā)展的分析、判斷及處理的能力。主要體現(xiàn)為掌握并利用各種決策理論、方法和工作，具有較強的分析能力、應變能力、情感控制力及大局觀，具備快速和準確評價決策收益的能力。組織發(fā)展需要領(lǐng)導做出策略決斷、危機、培訓、變革、人事、撤退等諸多決斷�？梢哉f，領(lǐng)導決斷是一個完整的程序、完整的系統(tǒng)。任何組織走向飛速發(fā)展的軌道，都離不開領(lǐng)導者在關(guān)鍵時刻做對決斷、做好決斷。

　　領(lǐng)導駕馭力。

　　駕馭力是領(lǐng)導者駕馭一支團隊所必須具備的能力，是領(lǐng)導者有效控制組織的發(fā)展方向、實施戰(zhàn)略的過程，是使組織中各個環(huán)節(jié)、各種因素圍繞一定目標而行動的能力。如果說駕馭是指如何去做，那么駕馭力便意味著如何擁有這樣的能力。駕馭和駕馭力是相輔相成的，駕馭一支團隊需要優(yōu)秀的駕馭力，而駕馭力又是從駕馭團隊的.過程中慢慢累積而成的。如果說駕馭是實踐，那么駕馭力就是理論和經(jīng)驗。領(lǐng)導駕馭力外在表現(xiàn)為行動控制，領(lǐng)導者通過駕馭力使被領(lǐng)導者行為符合領(lǐng)導者的期望與要求。

　　領(lǐng)導執(zhí)行力。

　　領(lǐng)導執(zhí)行力是領(lǐng)導者有效利用現(xiàn)有組織資源、貫徹組織戰(zhàn)略意圖、高效達成組織目標的能力，是把組織戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。領(lǐng)導者要擁有較強的領(lǐng)導執(zhí)行力，就要讓員工抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它;要深入員工中間，向他們傳遞活力和樂觀精神;要以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感;要堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會;要有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話;要以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動;要敢于承擔風險、勤奮學習，親自成為表率;還要懂得激勵，能運用各種激勵手段激發(fā)成員熱情。

　　領(lǐng)導力的重要性 4

　　我經(jīng)常跟一些知名人士見面，我發(fā)現(xiàn)他們往往錯誤地把自己事業(yè)的成功歸于自己的能力。

　　其實很多時候，他們的成功往往是環(huán)境變量帶來的，跟時機有很大的關(guān)系。

　　你看古代，那么多次農(nóng)民起義，為什么只有朱元璋一個人成為皇帝了？因為別的人沒有朱元璋優(yōu)秀嗎？不見得。我覺得朱元璋的成功很大程度上得益于環(huán)境的變量帶來的機會。

　　創(chuàng)業(yè)者夸大自己的能力重要性之后，其實是會給公司帶來很大的挑戰(zhàn)，它可能會導致整個公司戰(zhàn)略的迷失。

　　這些戰(zhàn)略的迷失往往還有成熟業(yè)務的掩蓋，因此不容易被發(fā)現(xiàn)，所以成功有時候也是一種障礙。

　　領(lǐng)導力就是兩件事：“斷物”和“識人”

　　我一直覺得，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領(lǐng)導人。

　　所以領(lǐng)導人提升自己的認知，提升戰(zhàn)略的準確度很重要。

　　俗話說：主帥無能，累死三軍。

　　三國時期，劉備手下猛將如云，為什么還會兵敗長坂坡呢？

　　因為劉備是賦能型的領(lǐng)導，他執(zhí)行能力很強，能發(fā)揮手下人的長處，但是他戰(zhàn)略不行，因此失敗。

　　所以執(zhí)行力和戰(zhàn)略一定要結(jié)合起來。戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實需要掌握核心能力的人，所以領(lǐng)導力是戰(zhàn)略與執(zhí)行的原動力。

　　簡單地說，領(lǐng)導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。

　　“斷物”代表戰(zhàn)略思考，“識人”代表執(zhí)行能力。

　　戰(zhàn)略思考——“斷物”

　　因為一個公司的戰(zhàn)略來自于領(lǐng)導對事物的判斷，所以作為領(lǐng)導，最重要的事是“斷物”。

　　就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

　　洞察力

　　第一種能力就是洞察力。

　　洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

　　像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。

　　但對于像小米這樣的公司來講，它是一個復雜性很高的業(yè)務，它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經(jīng)驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯(lián)網(wǎng)的基因等等。

　　再比如，京東的核心戰(zhàn)略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質(zhì)量以及配送體驗。

　　假如一個用戶在京東買了一個空調(diào)，京東不但會保證這個商品的質(zhì)量，而且可以迅速地給他送到家里，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務，就沒有這么好的.用戶體驗。

　　你看上面這幾個公司采取的戰(zhàn)略都不同。這個戰(zhàn)略好不好，其實取決于領(lǐng)導人的洞察力如何。

　　決斷力

　　第二種能力就是“決斷力”。

　　因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。

　　為什么？因為他們沒有決斷力。

　　當公司業(yè)務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創(chuàng)始人要做決斷。

　　我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸?shù)簦�但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。

　　做決定的時候，我經(jīng)常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什么就不能投資失敗呢？創(chuàng)業(yè)失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

　　但是作為一個公司的創(chuàng)始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著，每個月要發(fā)工資，你今天做什么，不做什么，要有很好的判斷。

　　執(zhí)行能力——“識人”

　　戰(zhàn)略確定下來后，肯定要有人來執(zhí)行。所以接下來我們來講“識人”。

　　創(chuàng)始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。

　　一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。

　　傳教士

　　首先，領(lǐng)導人要扮演的角色是“傳教士”。

　　在中國，你會發(fā)現(xiàn)那些能做大事的領(lǐng)袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。

　　在意大利的時候，我對宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發(fā)現(xiàn)羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教后來變成了國教。

　　宗教是怎么興起的？其實宗教跟創(chuàng)業(yè)公司一樣，也有很多起伏轉(zhuǎn)折，都有一群強大有愿景的人在背后推動它發(fā)展。

　　傳教士有一種非常強的愿景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的愿景，他只是失敗了。

　　這就跟我相信一個創(chuàng)業(yè)者一樣，如果我信任一個創(chuàng)業(yè)者，我愿意連投三把，因為這樣的創(chuàng)業(yè)者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

　　在一個巨大的變量環(huán)境里面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在于創(chuàng)業(yè)者失敗后是怎么復盤的。他第二次做會怎么做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者真正的能力。

　　所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領(lǐng)導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

　　殺手

　　其次，領(lǐng)導人要扮演的角色是“殺手”。

　　殺手是什么？殺手就是以身作則。因為創(chuàng)業(yè)公司什么都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。

　　一個完美的創(chuàng)業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

　　舉個例子。馬云雖然執(zhí)行能力沒那么強，但他思辨能力、戰(zhàn)略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。

　　有時候，馬云自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰(zhàn)略有問題，一定是你們執(zhí)行問題。

　　有次，我跟阿里巴巴集團學術(shù)委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人，執(zhí)行怎么做到的？

　　曾鳴就跟我說，他們這個業(yè)務有一個特點，每三五年就會有一個COO**掉，這也是挺慘的。因為戰(zhàn)略不會錯，錯的都是執(zhí)行。

　　這個公司牛的地方就在于有取之不盡用之不竭的執(zhí)行人才涌現(xiàn)出來，而且他們的執(zhí)行和戰(zhàn)略結(jié)合得很好。

　　避免兩個陷阱：戰(zhàn)略問題執(zhí)行化、執(zhí)行問題戰(zhàn)略化

　　我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發(fā)展的方法，但是領(lǐng)導力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識人”。

　　所以戰(zhàn)略思考和執(zhí)行能力是一個硬幣的兩面。

　　創(chuàng)業(yè)公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化，執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化。

　　戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化的意思是，明明是老大的戰(zhàn)略想得不清楚，還抱怨說團隊的執(zhí)行力太差了。

　　執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化的意思是，明明是公司的執(zhí)行力不行，卻以為是公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題。

　　我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。

　　一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。

　　如果是戰(zhàn)略問題，我們就認認真真地討論戰(zhàn)略。如果是執(zhí)行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

　　最好的管理是沒有管理，小公司要做減法

　　領(lǐng)導人做事有兩種風格。

　　一種是做加法。它是一種麻痹。很多領(lǐng)導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在回避戰(zhàn)略問題。

　　一種是做減法。作為領(lǐng)導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創(chuàng)業(yè)者最稀缺的一種素質(zhì)。

　　一個創(chuàng)業(yè)公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數(shù)字，溝通效率會變得非常低下。

　　所以我覺得小公司，不光要在戰(zhàn)略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

　　組織上如何做減法呢？我給大家四點建議。

　　第一，找盡可能少的人。

　　如果一個小公司連自己的戰(zhàn)略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養(yǎng)了，這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。

　　第二，找戰(zhàn)略對口的人。

　　創(chuàng)業(yè)公司首先要聚焦業(yè)務，想清楚自己的戰(zhàn)略是什么。確定了戰(zhàn)略之后，要去尋找戰(zhàn)略對口的人才。跟戰(zhàn)略對口的人共事，做事效率才高。

　　第三，找能力最強的人。

　　很多創(chuàng)業(yè)者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執(zhí)行力的稀釋。

　　有一次雷軍很郁悶地跟我說，為了說服一個人來公司工作，他花了一個星期，最終還是沒搞定。我就開玩笑講，不能因為你叫雷軍，創(chuàng)業(yè)就能偷懶的。

　　我的意思是說，哪怕有成功經(jīng)歷的人創(chuàng)業(yè)，說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創(chuàng)業(yè)者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。

　　我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關(guān)羽都比他強，這就是做減法的思維。

　　最后一點，找能夠自我驅(qū)動的人。

　　我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅(qū)動的人。

　　你為什么要管他呢？如果他自己上桿子要干這件事，你唯一干的事情就是梳理業(yè)務。

　　小公司跟大公司比，優(yōu)勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅(qū)動的人才。

　　當然我今天講的東西，主要是針對初創(chuàng)公司，初創(chuàng)公司應該做減法， 但當業(yè)務發(fā)展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

　　結(jié)語：創(chuàng)始人要有不偏不倚的認知

　　上面我們講，創(chuàng)業(yè)者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，其實這件事挺難的。

　　很少有領(lǐng)導人會承認是自己的戰(zhàn)略錯了，他們往往把問題歸結(jié)于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。

　　很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態(tài)度問題。創(chuàng)業(yè)也是這樣，最重要的不是能力，而是態(tài)度。

　　雷軍一直說，創(chuàng)業(yè)不是人干的，是阿貓阿狗干的。他其實想講，作為一個創(chuàng)始人，真的不是一個人干的活，又要有高度，又要彎下腰來干活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。

　　所以我覺得創(chuàng)始人真的不是人干的，而是特殊材料構(gòu)成的。創(chuàng)業(yè)其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

　　如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。

　　當你客觀，你就會打開內(nèi)心。當你打開內(nèi)心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發(fā)揮你的歸納和演繹。

　　如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。

　　這就是我為什么一直強調(diào)，創(chuàng)始人要有不偏不倚的自我認知。

　　領(lǐng)導力的重要性 5

　　提起管理，更多的管理者都會想到權(quán)利、職責以及執(zhí)行力，諸如等等。其實對于管理者來說，簡單的人治早已不適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的規(guī)律了，我們需要的是以法治人、以人治人。

　　特別是最近，從北大培訓班，到集團公司的內(nèi)部高層專題培訓，當梁教授用他淵博的知識將《現(xiàn)代組織行為學》給我娓娓道來的時候，確實感受到了巨大的震動。從每一堂課的理論轉(zhuǎn)述到案例分析，這門專業(yè)課程越來越多的向我表達了許多管理方面的精髓。當然，通過這一系列的溝通探討，在不斷指正我在管理方面不足的同時，也為今后的管理打下了堅實的基礎。

　　可以說，梁教授的《現(xiàn)代組織行為學》對我在管理方面的引導和啟發(fā)是全方位的。掩卷沉思，如此系統(tǒng)而完善的理論大成，極大的加強我的修養(yǎng)。當然，也有其中的一些閃光點，讓我總是在不停的回味和品嘗！

　　一、管理，要理論指導實際

　　對于企業(yè)管理，我們都深知其重要性。無論是外部的經(jīng)營管理，還是內(nèi)部的管理等，都直接與參與其中的各個員工息息相關(guān)。而企業(yè)管理是否有效，也直接關(guān)乎公司發(fā)展的問題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。

　　在以往的企業(yè)管理工作當中，作為河南醫(yī)保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進行綜合管理。對于做的好的員工，總是通過晉級、發(fā)放獎金、當眾予以表揚等各種手段予以表彰。當時，也逐漸意識到，這些手段只是暫時性的，員工在新鮮和激動三五天或者三五個月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯(lián)想到“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價值實現(xiàn)的需求”。因而，就在公司內(nèi)部對相關(guān)員工進行詳細研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個人的最大能量和價值，很好的體現(xiàn)了最相關(guān)人員的價值實現(xiàn)，提升了工作的效率。

　　當然，這些東西可能是我出于對公司管理和發(fā)展現(xiàn)狀的一種應對措施。當詳細學習了《現(xiàn)代組織行為學》以后，也找到了強大的理論依據(jù)。從研究人、研究公司組織的發(fā)展著手，不斷滿足組織內(nèi)部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發(fā)揮組織內(nèi)部相關(guān)人員的價值，才是最大限度的提升公司核心競爭力的關(guān)鍵。

　　二、整體協(xié)調(diào)組織運作體系的必要性

　　關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業(yè)運作體系中的一個重要環(huán)節(jié)，缺一不可。

　　就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當詳細嚴格現(xiàn)代化的管理制度，可以有效兼顧每個部門、每個人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業(yè)經(jīng)營行為的整體性，人為的將本處在一個鏈條上的環(huán)節(jié)隔離開來。明白這個問題后，企業(yè)果斷的實施了360度的全方位績效管理措施，企業(yè)的經(jīng)營很快得到改善。因為抓住了問題的核心，所以得到迅速扭轉(zhuǎn)，這一點對我啟發(fā)很大。

　　回過頭來看我們河南醫(yī)保藥業(yè)的日常管理：臨床事業(yè)部、綠丹事業(yè)部、OTC事業(yè)部、采購部、營銷部、財務部、GSP部、倉儲部、辦公室等大大小小近10個部門，40多名員工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感覺成效不大。特別是銷售部門和綜合部門之間的矛盾，若隱若現(xiàn)無法有效調(diào)和。銷售部覺得自己是公司經(jīng)營業(yè)績的'來源，指責綜合人員這不好那不好的；而綜合人員則反應，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一點點，還要受到銷售部的指責，也是意見很大。出現(xiàn)這樣的情況難道是制度不健全嗎？翻開自2007年至今不斷完善的各項管理制度，幾乎能想到的全部以文件的形式下達到各個部門，還組織了學習�？磥韱栴}還是出在整體上，沒有將相關(guān)部門和人員納入一條主線上。鑒于此，在今后的管理工作當中，要逐漸扭轉(zhuǎn)這樣的局面，讓公司所有員工都參與到公司的經(jīng)營上來，逐漸意識到銷售并不只是銷售部門的工作，也需要綜合部門積極出謀劃策。公司經(jīng)營業(yè)績好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對工作的肯定。也可以通過不定時的舉行一些內(nèi)部的活動，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個公司員工的整體性和全局觀將是下一步工作的一個重要方面！

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