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企業(yè)績(jī)效管理中的問(wèn)題研究
全面理解企業(yè)的績(jī)效管理，了解績(jī)效管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的意義、現(xiàn)狀，以及出現(xiàn)的困難，及時(shí)地采取相應(yīng)措施解決這些困難，使企業(yè)的績(jī)效管理更加完善，這對(duì)企業(yè)管理者具有非常重要和現(xiàn)實(shí)的意義。
一、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
1.企業(yè)績(jī)效管理的觀念認(rèn)識(shí)不足與定位較低。(1)管理基礎(chǔ)薄弱。企業(yè)管理上的弊病積習(xí)難返,缺乏市場(chǎng)意識(shí)與危機(jī)感，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，部門(mén)各自為政，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。雖然每年制定了年度目標(biāo)，也將目標(biāo)分解到了各部門(mén)，但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系，尤其是缺少績(jī)效管理作為有效的管理手段，使得目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。(2)缺少績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)人才。就目前企業(yè)的人力資源管理來(lái)說(shuō)，普遍對(duì)績(jī)效的管理缺乏科學(xué)性和開(kāi)創(chuàng)性，績(jī)效管理人員低學(xué)歷低層次的人員占有很大比重，對(duì)于先進(jìn)的績(jī)效管理理論，相關(guān)知識(shí)了解甚少，知識(shí)面狹窄、管理手段單一落后、不夠系統(tǒng)等。
2.績(jī)效管理缺乏完善的科學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。績(jī)效管理一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)與反饋四個(gè)階段�？�(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個(gè)問(wèn)題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的考核，沒(méi)有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃，以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。近年來(lái)，許多企業(yè)都一味單純地從外國(guó)引進(jìn)績(jī)效管理的系統(tǒng)和軟件，卻忽視了企業(yè)自身的實(shí)際情況，從而出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)癥狀。與此同時(shí)，就如何設(shè)立績(jī)效管理的指標(biāo)和操作規(guī)程方面，缺乏科學(xué)的論證，隨意性較大，更多地是一些定性的檢測(cè)指標(biāo)，缺乏明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)依據(jù)。
3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，盲目照搬現(xiàn)象嚴(yán)重。目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核來(lái)代替績(jī)效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的全面性。其實(shí)，績(jī)效管理和績(jī)效考核有著明顯差異，績(jī)效管理是反映企業(yè)整體的目標(biāo)實(shí)施情況，而績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)某一方面的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的、員工的表現(xiàn)貢獻(xiàn)率的考核結(jié)果。一些企業(yè)往往照搬國(guó)外的一些方法來(lái)套用，使企業(yè)偏移了自身的發(fā)展現(xiàn)狀與目標(biāo)。
4.績(jī)效考核的參與人員權(quán)重不合理。績(jī)效考評(píng)者單一，信息面太窄。績(jī)效考評(píng)者是員工的直接主管，由于單個(gè)人不可能完全得知對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時(shí)，由于考評(píng)者單一，員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿會(huì)轉(zhuǎn)嫁到主管身上，而主管會(huì)從為了避免下屬產(chǎn)生對(duì)自己的不滿的角度而不敢也不愿真實(shí)表達(dá)自己的考評(píng)意愿，大多數(shù)都會(huì)得出一個(gè)中庸的分?jǐn)?shù)，顯然是有失偏頗的。
5.企業(yè)缺乏健全的信息收集與反饋機(jī)制。在績(jī)效考評(píng)中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評(píng)誤差，影響績(jī)效考評(píng)的公正性、客觀性，使員工對(duì)考評(píng)產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評(píng)目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)。一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。第二種是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義目的，導(dǎo)致績(jī)效考核效果不佳。
6.忽視員工的參與和溝通。在很多的企業(yè)中由于績(jī)效管理缺乏良好的溝通，使上下級(jí)之間、員工之間的有效溝通明顯不足，特別是忽視員工的參與，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)在目標(biāo)的理解上偏差。員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度最大的意見(jiàn)就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的，考核指標(biāo)與考核結(jié)果是如何得出的。至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，企業(yè)缺乏與員工的互動(dòng)與溝通等。
二、企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策
1.構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系。構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理體系，要從建立組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)方面開(kāi)始。(1)首先要構(gòu)建組織框架和指導(dǎo)理論基礎(chǔ)。部門(mén)組織有關(guān)績(jī)效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會(huì)，經(jīng)理們抽出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間坐下來(lái)交流分享，使知識(shí)得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理方案，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己的部屬員工進(jìn)行宣傳貫徹，讓員工真正認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，實(shí)施才會(huì)更順利。(2)記錄員工的業(yè)績(jī)檔案。為保證員工的績(jī)效考核準(zhǔn)確無(wú)誤，建立管理檔案來(lái)促進(jìn)績(jī)效的開(kāi)展，經(jīng)理就必須在日常的工作中多觀察，并做必要的記錄，形成員工的績(jī)效檔案，為以后的績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)備更加充足的材料。(3)診斷與提高。企業(yè)的績(jī)效管理體系都不能保證絕對(duì)完美，都必須在使用過(guò)程中加以改進(jìn)和完善。所以，績(jī)效考評(píng)并不是績(jī)效管理的結(jié)束，考評(píng)完成之后更重要的工作是對(duì)當(dāng)前績(jī)效管理體系作出有效的診斷，找出其中存在的問(wèn)題與不足，并制訂有針對(duì)性的改進(jìn)措施，使績(jī)效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。(4)以“百分制” 記分考核。劃分4個(gè)等級(jí)：其中先進(jìn)部門(mén)約占10%，良好部門(mén)約占30%，合格部門(mén)約占50%，基本合格部門(mén)約占10%。(5)部門(mén)可實(shí)行績(jī)效調(diào)節(jié)系數(shù)考核。先進(jìn)部門(mén)：部門(mén)負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)人 “調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5,其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2;合格部門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1.0;基本合格部門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)人 “調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6,其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。這樣就把部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效有效地結(jié)合起來(lái)，從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的意識(shí)。
2.績(jī)效管理設(shè)計(jì)更加人性化。所謂人性化就是要把員工當(dāng)成企業(yè)管理的主人，在設(shè)計(jì)時(shí)就要把持續(xù)溝通、換位思考的思想融入整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，以提高員工的績(jī)效為目的，將企業(yè)與員工看成技校合作伙伴，共同完成績(jī)效管理過(guò)程。在企業(yè)確定整體的任務(wù)與目標(biāo)之后，確立績(jī)效和發(fā)展的協(xié)議，使員工與主管、下級(jí)與上級(jí)就目標(biāo)和責(zé)任達(dá)成一致的意見(jiàn)。雙方可以考慮如何提高績(jī)效、探討上級(jí)管理者對(duì)此目標(biāo)完成的可能與難度，使協(xié)議建立在充分的論證基礎(chǔ)之上。再次，確定計(jì)劃付諸實(shí)施，績(jī)效管理幫助并組織員工去行動(dòng)，這一過(guò)程也是企業(yè)目標(biāo)能否得以完成的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)與員工必須遵守績(jī)效管理的過(guò)程與方法，以量化與階段性的指標(biāo)，可以引導(dǎo)組織按照正確的方向使用正確的方法前進(jìn)。
3.設(shè)定要科學(xué)可衡量的績(jī)效指標(biāo)。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評(píng)工作的可操作性和確�？荚u(píng)結(jié)果的客觀性、公正性。設(shè)定可行的考評(píng)指標(biāo)時(shí)要注意兩點(diǎn)，一是考評(píng)的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測(cè)量的指標(biāo)為主，并且能科學(xué)確定各考評(píng)指標(biāo)之間的權(quán)重;二是在確定考評(píng)的指標(biāo)內(nèi)容時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。確定合適的考評(píng)指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個(gè)人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對(duì)員工個(gè)人能力的認(rèn)可�？荚u(píng)項(xiàng)目不應(yīng)過(guò)多，過(guò)多易使員工難以分清主次。確定考評(píng)指標(biāo)值時(shí)注意定得不應(yīng)過(guò)高或過(guò)低，“讓員工必須通過(guò)努力能達(dá)到”作為一個(gè)合適的“度”。為每個(gè)員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。
4.完善企業(yè)績(jī)效考核，使結(jié)果利用達(dá)到最優(yōu)化�？�(jī)效考核是績(jī)效管理在人力資源管理運(yùn)行層面上的具體實(shí)施，是績(jī)效管理中最核心的部分之一，必須要重構(gòu)整個(gè)績(jī)效考核流程，轉(zhuǎn)變考核者與考核對(duì)象的觀念。完整的考核流程應(yīng)該包括以下六個(gè)方面的內(nèi)容：制定恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容;明確具體的考核對(duì)象和時(shí)間;選擇合適的考核人員和方法;制定考核程序，實(shí)施考核工作;公開(kāi)考核結(jié)果和收集反饋信息;設(shè)置申訴程序，及時(shí)有效溝通。結(jié)合我國(guó)的國(guó)情，我們的績(jī)效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對(duì)待和利用考核得到的信息。
5.提升員工的地位，倡導(dǎo)參與企業(yè)的績(jī)效考核。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，員工大都希望通過(guò)自我管理，對(duì)自己的工作能有更多的發(fā)言權(quán)，每一位優(yōu)秀的員工也渴望自己的工作結(jié)果能得到一個(gè)公正的評(píng)價(jià)和反饋，渴望一個(gè)科學(xué)的賽馬機(jī)制讓自己脫穎而出。他們之所以對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生反感甚至敵對(duì)情緒，很大程度上是由于沒(méi)有明白企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理的真正意義�？�(jī)效管理的目的是為了將公司戰(zhàn)略逐級(jí)分解，以期望的目標(biāo)值來(lái)規(guī)劃每個(gè)員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標(biāo)，從而保證組織目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏;其次，通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)、素質(zhì)能力的考核評(píng)估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識(shí)、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來(lái)職業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來(lái)能有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。西門(mén)子公司“自己培養(yǎng)自己”的理念，就是通過(guò)管理者的引導(dǎo)和幫助，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
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