醫(yī)院經(jīng)營管理的成本控制

　　醫(yī)院經(jīng)營管理如同企業(yè)管理一樣，必須實施成本控制才能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于醫(yī)院經(jīng)營管理的文章，提供給大家參考!

　　一、醫(yī)院經(jīng)營管理的成本構(gòu)成

　　醫(yī)院成本是指醫(yī)院在為患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中所發(fā)生的各種耗費(fèi)。根據(jù)成本性態(tài)可分為變動成本和固定成本兩大類。固定成本相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而能保持不變的成本。變動成本與固定成本相反，變動成本是指那些成本的總發(fā)生額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的增減而成正比例變動的成本。從目前醫(yī)院經(jīng)營管理的特點(diǎn)來講，醫(yī)院經(jīng)營管理中的總成本構(gòu)成見表1。

　　表1醫(yī)院經(jīng)營管理總成本構(gòu)成

　　從成本控制的角度分析，我們只能選擇那些可控的成本進(jìn)行控制。一般來講，可控成本的確定應(yīng)具備三項條件：

　　1、有辦法了解所發(fā)生耗費(fèi)的性質(zhì)——固定成本或變動成本;2、有辦法對所發(fā)生的耗費(fèi)加以計量——數(shù)量或金額;3、有辦法對所發(fā)生的耗費(fèi)加以控制和調(diào)節(jié)——采購?fù)緩胶褪褂眠^程。

　　舉例：

　　比如打印紙“A4白紙”性質(zhì)：變動成本;金額：20元/包;

　　控制方法：

　　1、采購貨比三家，在質(zhì)量相同的情況下，選擇最便宜的;2、各科室領(lǐng)用時，制定措施，注意節(jié)省，比如可以兩面使用，或者將剩余的半張紙積攢起來裝訂成冊，用作會議記錄或備忘記事本。

　　根據(jù)上述對可控成本的條件選擇，可對醫(yī)院的成本構(gòu)成進(jìn)行劃分，水電費(fèi)、衛(wèi)生材料、試劑、藥品、低值易耗品、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、車輛費(fèi)、其它費(fèi)是變動成本，都屬于可控成本;固定資產(chǎn)折舊、屋租、廣告費(fèi)、人員基本工資、職工保險為固定成本，是不可控成本。

　　二、醫(yī)院成本控制的流程和原則

　　1、控制流程

　　(1)確定成本控制目標(biāo)，建立預(yù)算體系。成本控制目標(biāo)是實施成本控制的前提，成本控制是一個以指標(biāo)化和數(shù)據(jù)化為主要量化因素的執(zhí)行體系。預(yù)算體系是對醫(yī)院經(jīng)營管理的各成本項目進(jìn)行管理的執(zhí)行體系，經(jīng)營管理的重要工作之一便是對醫(yī)院的成本項目進(jìn)行預(yù)算并盡可能的控制。

　　(2)采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本核算。選擇好可控的成本項目后，財務(wù)人員要將該可控成本歷年來的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集整理，通常為三年來的成本支出情況。并對選擇的可控成本項目三年來的成本進(jìn)行稽核與核算。

　　(3)根據(jù)成本分析報告編制控制計劃，按既定指標(biāo)考核科室成本情況，注重信息反饋。對成本核算結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)，確認(rèn)量化控制指標(biāo)，可選擇三年來成本的支出情況制定成本控制的目標(biāo)，進(jìn)行分配下達(dá)到各科室，并將指標(biāo)作為科室考核的內(nèi)容。在成本控制期結(jié)束后進(jìn)行考核，建立成本控制的信息反饋機(jī)制。

　　2、成本控制原則

　　分解控制原則：成本目標(biāo)控制必須依靠醫(yī)院各科室的控制，要將全院的控制計劃分解到每個科室，各盡其責(zé)。

　　分級控制原則：將成本控制體系分級為對醫(yī)院、科室、小組、甚至個人提出要求，定期考核并檢查落實，才能保證計劃指標(biāo)的完成。

　　全員控制原則：將成本控制變成醫(yī)院各級各類人員的責(zé)任和自覺行動，而不是少數(shù)人的孤立行為。

　　三、醫(yī)院成本控制的具體措施

　　1、設(shè)置成本控制獎懲措施

　　獎勵是對超額完成成本控制行為的回報，通過科室成本控制，調(diào)動科室控制成本的積極性，使醫(yī)院從管理層到職工都能積極行動起來，盡可能控制成本和節(jié)約費(fèi)用。在獎勵的同時必須同步設(shè)置處罰措施，有獎有罰，才能充分提高醫(yī)院人員的成本控制意識。

　　2、以科室為單位進(jìn)行成本核算

　　科室成本核算是醫(yī)療成本核算的基礎(chǔ)，實行科室責(zé)任成本核算，可以真實反映醫(yī)院各科室自身經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成情況，規(guī)范工作人員的行為，完善科室的成本核算工作，加強(qiáng)成本控制。

　　3、各科室領(lǐng)用耗材制度和限額控制

　　對科室領(lǐng)用的耗材進(jìn)行限額控制，促使科室人員樹立成本觀念，如科室醫(yī)生要在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下盡量開有利于患者，且毛利潤較高的如彩超、治療、手術(shù)等消耗少毛利潤較高的項目。輸液室每月領(lǐng)用的耗材數(shù)量，可參照上月就診人數(shù)適量增加的原則領(lǐng)用等。對科室進(jìn)行相應(yīng)的限領(lǐng)并不是一昧控制，對于偶然病人的增多，可及時申請補(bǔ)領(lǐng)耗材。不節(jié)制的領(lǐng)用使得工作人員節(jié)約意識淡漠，總感覺耗材夠多不值錢，養(yǎng)成了不珍惜的使用習(xí)慣，限領(lǐng)的目的就在于防止不節(jié)制的領(lǐng)用，努力使科室成本控制做到精細(xì)化管理。

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