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企業(yè)中高層績效考核的分析

時間:2024-09-12 02:33:28 高層研修 我要投稿
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企業(yè)中高層績效考核的分析

  績效考核是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié),它是對工作標準、部門職責及個人職責的落實與檢查,是進行薪酬管理、升降職位、崗位調整、職業(yè)培訓等人力資源管理決策的依據,是帶動公司實現(xiàn)制度化的杠桿。

  企業(yè)中高層管理人員是企業(yè)的核心資源,他們工作效率的高低直接影響了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要重視目前在中高層績效考核中出現(xiàn)的問題,解決問題的根源,探索一條符合本企業(yè)特點的中高層管理人員的績效管理之路,對于企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展將起到積極作用。

  企業(yè)中高層管理人員工作特性分析

  1.工作性質復雜、非程序化

  企業(yè)的管理活動可以分為:技術技能、人技技能和概念技能。技術技能是運用某種特定領域的工藝、技術和知識的能力;人技技能是指與他人或團隊協(xié)同工作,理解并激勵他人行為的能力;概念技能是一種協(xié)調和整合組織利益和行為的能力。管理人員在企業(yè)中的層次越高,對于人際技能和概念技能的要求也就越高。中高層管理人員肩負著廣泛的工作職責,需要對企業(yè)的全局、關鍵領域及組織所處的發(fā)展時期有全面了解,通過提供經營理念來領導公司,在公司各經營領域擁有很大的控制權,是制定和實施公司戰(zhàn)略目標的關鍵人員。

  2.工作能力要求高

  企業(yè)高層管理人員負責組織的全面管理,為企業(yè)運行制定各種政策,并引導組織與環(huán)境的相互作用。企業(yè)中層管理者在組織的管理活動中常常起承上啟下的作用,貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策,給所管轄的基層管理人員分派任務,并監(jiān)督和協(xié)調基層管理人員完成他們的工作。

  管理人員層次越高,對于管理能力的要求也就越高。高層管理者需要有把握全局的能力、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力、與外界溝通談判的`能力等等;中層管理者不光需要熟悉本職位的業(yè)務,還要具備溝通能力、執(zhí)行能力、協(xié)調能力等等。企業(yè)的中高層職位對于管理人員的綜合素質要求很高。

  3.工作業(yè)績不易被衡量

  企業(yè)中高層管理人員主要要求具備人際技能和概念技能。相對于技術技能而言,更難以用具體的量化指標體系進行準確衡量。對于工作完成的滿意程度用定性指標衡量又存在范圍模糊、標準簡單,難以真實有效衡量中高層管理人員績效。

  目前國內許多企業(yè)在不斷完善人力資源管理制度,已經開始重視中高層管理人員績效考評工作。對于中高層管理人員的績效評估在許多企業(yè)中存在不少共性問題。

  績效評估存在問題的原因探析

  1. 高層管理者理念上的差距

  高層管理者對績效管理認識不足,認為自己的工作是對企業(yè)進行戰(zhàn)略部署,制定長遠規(guī)劃;年終向董事會進行述職,對本年度工作完成情況進行陳述,董事會根據企業(yè)的業(yè)績評估自己的績效。

  高層管理者位于企業(yè)組織的最高層,需要對整個組織負責。一旦戰(zhàn)略失策,對于企業(yè)的發(fā)展可能是致命的,其影響遠大于中層和基層管理者的作用。如果沒有一個有效的績效評估體系對高層管理者進行考評,很難準確評估高管在企業(yè)在發(fā)展中所起的作用,對于高管激勵和企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來不確定性。

  因此需要對企業(yè)的高層管理者建立合理的績效評估機制,保證公司從上而下制定完整的績效考評管理體系,從管理的源頭保證公司戰(zhàn)略目標在執(zhí)行中不會出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

  2. 一線經理的認識有誤區(qū)

  (1)績效考評是人力資源部的'事情

  目前在許多企業(yè)績效評估工作得不到各級主管部門的重視,認為績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作,與自己關系不大。正因如此,導致績效評估缺乏相互之間的信息溝通,上級不重視,下級不認可,許多績效評估工作流于形式,達不到評估的目的。

  (2)績效評估與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不大

  許多企業(yè)內部存在一種現(xiàn)象:每個部門都能很好完成年初所制定的工作目標,但到年底,企業(yè)的整體效益并不高。主要原因在于每個部門只是根據部門能夠完成的、急需做的任務提出目標,只從企業(yè)內部來看,沒有關注企業(yè)的整體戰(zhàn)略和經營績效,最終導致部門績效稀疏的跡象發(fā)生。

  3. 人力資源部門專業(yè)技能的欠缺

  (1)評估前期準備工作不充分

  績效考評要發(fā)揮作用,就要做好充分的績效評估前期準備工作。為此,在制定績效評估標準前應注意兩個問題:一是做好各職位的工作分析,以工作分析中制定的工作說明與職務規(guī)范為依據,因為它們是對員工所應盡職責的正式要求;二是評估者與被考評者溝通,使標準的合理性能夠被認可,這在績效結果的運用和反饋時非常重要。而這些在企業(yè)人力資源部門績效考評工作中往往被忽略。

  (2)評估標準設計不夠科學

  績效考評要發(fā)揮作用,就要有合理的績效標準。評估標準設計得不合理就不能得到客觀的評估結果,只能得出一種主觀印象或感覺,導致無法準確評價員工的真實績效水平。人力資源部門在設計評估標準時表現(xiàn)出專業(yè)技能不足,反映在:

  第一、以不相關的標準來對被評估者進行考評,極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。第二、沒有一個客觀評分的標尺,工作績效評價標準可操作性差。工作標準中只有一些文字性評語,評價者可以隨意評定分數,難以避免一些人為因素滲透在里面。這樣的標準所得到的評估結果就失去了意義。第三、有些指標不適宜采用統(tǒng)一的標準。不論是高層管理者還是中層管理者、基層管理者都用一個標準去評價,不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大,忽視了工作職能的差異和工作內容不同的客觀現(xiàn)實。

  (3)評估結果用途單一

  績效評估通過考核對員工的貢獻程度進行評價和價值分配,其主要目的是引導員工提升績效水平,最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目標?冃Э荚u結果應用于物質激勵,只是績效評價結果應用的一個方面,并不是績效評估的全部。在許多企業(yè)的人力資源部門僅僅是把評估結果當作發(fā)放月度、年度績效獎金的依據,評估結果用途單一。

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