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企業(yè)中高層績效考核的分析
績效考核是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，它是對工作標準、部門職責及個人職責的落實與檢查，是進行薪酬管理、升降職位、崗位調整、職業(yè)培訓等人力資源管理決策的依據，是帶動公司實現(xiàn)制度化的杠桿。
企業(yè)中高層管理人員是企業(yè)的核心資源，他們工作效率的高低直接影響了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要重視目前在中高層績效考核中出現(xiàn)的問題，解決問題的根源，探索一條符合本企業(yè)特點的中高層管理人員的績效管理之路，對于企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展將起到積極作用。
企業(yè)中高層管理人員工作特性分析
1.工作性質復雜、非程序化
企業(yè)的管理活動可以分為：技術技能、人技技能和概念技能。技術技能是運用某種特定領域的工藝、技術和知識的能力;人技技能是指與他人或團隊協(xié)同工作，理解并激勵他人行為的能力;概念技能是一種協(xié)調和整合組織利益和行為的能力。管理人員在企業(yè)中的層次越高，對于人際技能和概念技能的要求也就越高。中高層管理人員肩負著廣泛的工作職責，需要對企業(yè)的全局、關鍵領域及組織所處的發(fā)展時期有全面了解，通過提供經營理念來領導公司，在公司各經營領域擁有很大的控制權，是制定和實施公司戰(zhàn)略目標的關鍵人員。
2.工作能力要求高
企業(yè)高層管理人員負責組織的全面管理，為企業(yè)運行制定各種政策，并引導組織與環(huán)境的相互作用。企業(yè)中層管理者在組織的管理活動中常常起承上啟下的作用，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，給所管轄的基層管理人員分派任務，并監(jiān)督和協(xié)調基層管理人員完成他們的工作。
管理人員層次越高，對于管理能力的要求也就越高。高層管理者需要有把握全局的能力、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力、與外界溝通談判的`能力等等;中層管理者不光需要熟悉本職位的業(yè)務，還要具備溝通能力、執(zhí)行能力、協(xié)調能力等等。企業(yè)的中高層職位對于管理人員的綜合素質要求很高。
3.工作業(yè)績不易被衡量
企業(yè)中高層管理人員主要要求具備人際技能和概念技能。相對于技術技能而言，更難以用具體的量化指標體系進行準確衡量。對于工作完成的滿意程度用定性指標衡量又存在范圍模糊、標準簡單，難以真實有效衡量中高層管理人員績效。
目前國內許多企業(yè)在不斷完善人力資源管理制度，已經開始重視中高層管理人員績效考評工作。對于中高層管理人員的績效評估在許多企業(yè)中存在不少共性問題。
績效評估存在問題的原因探析
1. 高層管理者理念上的差距
高層管理者對績效管理認識不足，認為自己的工作是對企業(yè)進行戰(zhàn)略部署，制定長遠規(guī)劃;年終向董事會進行述職，對本年度工作完成情況進行陳述，董事會根據企業(yè)的業(yè)績評估自己的績效。
高層管理者位于企業(yè)組織的最高層,需要對整個組織負責。一旦戰(zhàn)略失策，對于企業(yè)的發(fā)展可能是致命的，其影響遠大于中層和基層管理者的作用。如果沒有一個有效的績效評估體系對高層管理者進行考評，很難準確評估高管在企業(yè)在發(fā)展中所起的作用，對于高管激勵和企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來不確定性。
因此需要對企業(yè)的高層管理者建立合理的績效評估機制，保證公司從上而下制定完整的績效考評管理體系，從管理的源頭保證公司戰(zhàn)略目標在執(zhí)行中不會出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。
2. 一線經理的認識有誤區(qū)
(1)績效考評是人力資源部的'事情
目前在許多企業(yè)績效評估工作得不到各級主管部門的重視，認為績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作，與自己關系不大。正因如此，導致績效評估缺乏相互之間的信息溝通，上級不重視，下級不認可，許多績效評估工作流于形式，達不到評估的目的。
(2)績效評估與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不大
許多企業(yè)內部存在一種現(xiàn)象：每個部門都能很好完成年初所制定的工作目標，但到年底，企業(yè)的整體效益并不高。主要原因在于每個部門只是根據部門能夠完成的、急需做的任務提出目標，只從企業(yè)內部來看，沒有關注企業(yè)的整體戰(zhàn)略和經營績效，最終導致部門績效稀疏的跡象發(fā)生。
3. 人力資源部門專業(yè)技能的欠缺
(1)評估前期準備工作不充分
績效考評要發(fā)揮作用，就要做好充分的績效評估前期準備工作。為此，在制定績效評估標準前應注意兩個問題：一是做好各職位的工作分析，以工作分析中制定的工作說明與職務規(guī)范為依據，因為它們是對員工所應盡職責的正式要求;二是評估者與被考評者溝通，使標準的合理性能夠被認可，這在績效結果的運用和反饋時非常重要。而這些在企業(yè)人力資源部門績效考評工作中往往被忽略。
(2)評估標準設計不夠科學
績效考評要發(fā)揮作用，就要有合理的績效標準。評估標準設計得不合理就不能得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺，導致無法準確評價員工的真實績效水平。人力資源部門在設計評估標準時表現(xiàn)出專業(yè)技能不足，反映在：
第一、以不相關的標準來對被評估者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。第二、沒有一個客觀評分的標尺，工作績效評價標準可操作性差。工作標準中只有一些文字性評語，評價者可以隨意評定分數，難以避免一些人為因素滲透在里面。這樣的標準所得到的評估結果就失去了意義。第三、有些指標不適宜采用統(tǒng)一的標準。不論是高層管理者還是中層管理者、基層管理者都用一個標準去評價，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大，忽視了工作職能的差異和工作內容不同的客觀現(xiàn)實。
(3)評估結果用途單一
績效評估通過考核對員工的貢獻程度進行評價和價值分配，其主要目的是引導員工提升績效水平，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目標�？冃Э荚u結果應用于物質激勵，只是績效評價結果應用的一個方面，并不是績效評估的全部。在許多企業(yè)的人力資源部門僅僅是把評估結果當作發(fā)放月度、年度績效獎金的依據，評估結果用途單一。
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