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采購師的發(fā)展趨勢
企業(yè)核心競爭力的分解意味著垂直一體化和專業(yè)化正成為制造業(yè)的主導趨勢，尤其是在高科技產(chǎn)業(yè)。垂直一體化，打破了“閉門造車”的傳統(tǒng)。例如，過去，惠普公司的制造原料都是由自己生產(chǎn)的，包括所需的塑料外殼、芯片、金屬部件、甚至是螺絲釘。第二種趨勢就是專業(yè)化程度的不斷提高，主要體現(xiàn)在非核心領域或功能的持續(xù)外包方面，從而使自身的核心能力得到充分的發(fā)揮。
拿軟件開發(fā)來說，它涉及到芯片設計和制造、最后裝配作業(yè)、電路板裝配、商業(yè)地產(chǎn)和物流。因此，企業(yè)很難做到樣樣精通。但與此同時，那些專注于某一專業(yè)領域的小公司往往比那些大公司做得更好。事實上，高科技產(chǎn)業(yè)使人員分工更具人性化。這篇文章將著重討論這些趨勢對采購活動的影響，以及采購活動的未來發(fā)展趨勢，同時引用惠普公司的供應鏈創(chuàng)新案例進行逐一論證。
外包是不可逆轉的發(fā)展方向
資產(chǎn)管理是生產(chǎn)外包的首要動因。外包策略把諸如設備和工具等生產(chǎn)資產(chǎn)從企業(yè)的資產(chǎn)負債表中轉移出來，并且這對公司縮減成本也是很有幫助的。與此同時，這也促使一種新行業(yè)的誕生——合同制造業(yè)(Contract Manufacturing)。靈活地提高企業(yè)的產(chǎn)能是合同制造業(yè)的價值所在。另一方面，優(yōu)秀的制造企業(yè)也可以通過把自己的固定成本分攤給多個客戶，以達到降低單位固定成本的目的。此外，資源的再利用也可以達到降低生產(chǎn)風險、獲取規(guī)模經(jīng)濟的目的。同樣，諸如廠房、倉庫等專業(yè)化設施也同樣可以外包給其他企業(yè)。
然而，那些導致管理決策失誤的外包現(xiàn)象與有意義的供應鏈變革是完全不同的，我們必須將這兩者區(qū)分開。有些企業(yè)一味地剝離有價值的資產(chǎn)，連主要的業(yè)務流程也被外包給其他公司，最終導致知識產(chǎn)權的喪失。此外，職能部門的分解也加速了人員的流動，迫使企業(yè)進行更多地外包活動。由于企業(yè)的核心競爭力一旦流失，要想重新獲得這些核心競爭力幾乎是不可能的事情，所以草率地剝離核心資產(chǎn)和過多地依賴無益的外包活動都只是一種惡性的循環(huán)而已。
這樣不但沒有削減成本，還將把核心知識、以及與知識產(chǎn)權相關的權力都移交給諸如合同制造商這樣的合作伙伴，從而破壞了原有的、支撐雙贏關系的勢力平衡。反之，這些獲取核心競爭力的合作伙伴又順應成為了新的制造商，他們通過提供全套的解決方案(Turnkey)迅速成長起來。但實際上，他們又重新回到了高科技產(chǎn)業(yè)一直所努力解決的垂直一體化問題。垂直一體化的回歸破壞了“價值協(xié)同網(wǎng)絡”的真正價值——在這種“價值協(xié)同網(wǎng)絡”中，專業(yè)參與者的協(xié)作能快速而準確地對客戶需求做出響應，并降低總成本。
外包的真正價值就是，它能將幾個高度專業(yè)化的企業(yè)集合在一起，形成一個獨立的、靈活的、有價值的企業(yè)實體。信息技術和全球性物流設施使專業(yè)化分工成為可能。在專業(yè)化分工的商業(yè)環(huán)境中，可視性的維持能力、以及向那些擁有最佳執(zhí)行力的業(yè)務伙伴分派作業(yè)的能力直接決定了供應鏈的競爭能力。為了取得成功，每個業(yè)務伙伴必須在成本和快速響應兩者之間取得最佳的平衡。然而，鑒于實際操作的復雜性，要想取得這種最佳平衡還是很困難的。
面臨的挑戰(zhàn)
當企業(yè)借助外包活動把更多的精力集中在自己的核心領域時，外包活動所形成的專業(yè)化合作伙伴網(wǎng)絡也需要更多的關注。網(wǎng)絡節(jié)點之間的溝通不僅提供了端到端的供應鏈可視性，而且還讓合作伙伴在市場活動方面達成了共識——市場活動必須與市場需求緊密結合。協(xié)調是成功外包的先決條件�？傊挥辛鞒毯腿硕纪瑫r具備時，外包才有可能獲得成功。
另一種挑戰(zhàn)就是擴建現(xiàn)有的基礎設施，以形成一個靈活快捷的物流配送網(wǎng)絡，而靈活快捷的物流配送網(wǎng)絡又需要更加可靠的業(yè)務流程來支撐。通常，系統(tǒng)應用只能逐步地實施。
最后，不斷地適應變化的商業(yè)環(huán)境也是協(xié)同價值網(wǎng)絡的挑戰(zhàn)之一。由于高新技術產(chǎn)品的生命周期相對較短，所以它們的供應鏈就需要根據(jù)企業(yè)的外部變化不斷地改進和更新。另外，許多高科技產(chǎn)品的市場需求變化也非�？��？偠灾晒ν獍鎸Φ姆N種挑戰(zhàn)就足以讓人望而卻步。
外包對采購活動的影響
隨著這場變革的興起，惠普公司多年以來一直在解決種種的外包挑戰(zhàn)。任何外包企業(yè)都會看到這樣的一種結果——高額的采購費用(占收入比例)而今是外包的焦點問題之一。由于企業(yè)所采購的產(chǎn)品和服務變得更加復雜繁多，因此采購職能也變得日益重要。這不僅表現(xiàn)為企業(yè)采購數(shù)量的增加，他們同時也獲得更好的采購機會。
簡而言之，采購的主要價值就是使企業(yè)具備大規(guī)模的采購能力，并通過可行技術、私人或者契約關系獲得更優(yōu)惠的采購條件。優(yōu)惠的采購條件可能表現(xiàn)為較低的采購價格、更好的供貨能力、分配更多熟練員工等多種形式。
維持“首選客戶待遇”的優(yōu)勢地位是惠普公司發(fā)展“buy-sell”服務所要面對的挑戰(zhàn)之一。“buy-sell”服務允許公司將產(chǎn)品的實體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，同時又不會失去資金流的控制權力。在這種前提下，供應商可以直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)。同時，“buy-sell”服務也使供應商關系得到很好的維持，從而確保各種議定的采購條款得到真正的履行。
全球性采購活動是外包給“協(xié)同價值網(wǎng)絡”帶來的第二種價值體現(xiàn)。信息技術和物流使資源獲取實現(xiàn)了地域性的流動。在這種資源獲取活動中，原料流能夠動態(tài)地適應商業(yè)和政策的要求。反過來，這又為企業(yè)獲得區(qū)域性關稅優(yōu)惠待遇提供了機會，同時也創(chuàng)造了巨大的財務彈性。這樣，企業(yè)不僅能夠優(yōu)化原料的采購成本，還能避免不必要的關稅。
另外，企業(yè)的研發(fā)部門也逐步走向專業(yè)化。盡管產(chǎn)品設計的采購需要嚴格的采購流程，但這種趨勢依然不減。產(chǎn)品設計的采購主要體現(xiàn)在合作伙伴的轉變上，由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉變?yōu)樵荚O計制造商(ODMs)。正當原始設計制造(ODM)在專業(yè)化和一體化之間達成妥協(xié)時，設計、制造和物流的分類計價(Unbundling)使采購的作用和價值都得到進一步的加強。資源獲取的流程管理(Sourcing Process Management)是采購的總體價值的另一種延伸。惠普公司相信專業(yè)化的提高、分類計價將為所有相關的業(yè)務伙伴提供戰(zhàn)略優(yōu)勢。
惠普公司的采購活動
企業(yè)如何順應高科技制造業(yè)的發(fā)展趨勢，惠普公司的采購策略就是最佳的例證之一。這種采購策略既注重區(qū)域性采購又強調全球性采購。最重要的是，采購活動將整條供應鏈的各個環(huán)節(jié)緊緊地粘合在一起。
如前面所述，“buy-sell”服務并非適合所有部件的采購。正確的方法是，在確定具體的“buy-sell”模式、或者進行物料清單成本分析以前，又或者在選擇合作伙伴提供的全套方案之前，先根據(jù)采購配件的價值、供應商關系的類型、以及采購作用，將采購商品進行分類。
采購小組需要監(jiān)控和改變整條供應鏈的資金流。在必要的時候，他們還要對業(yè)務伙伴的現(xiàn)金周轉施加影響。然而，采購交易所涉及的資金是非常有限的。這意味著企業(yè)需要最低限度的資金來保證采購活動的進行，以及對所有的業(yè)務伙伴施加影響。
由于惠普公司的內(nèi)部機構較多，而且采購產(chǎn)品的種類也非常繁多，所以惠普公司的采購活動必須采用不同的商業(yè)戰(zhàn)略。在這些機構部門中，他們對采購策略的要求也是不一樣的，有些采用供應商集中持有庫存的模式，有些則直接向“point-of-use”交付。這種差別不僅要求商品市場、以及信息技術系統(tǒng)實現(xiàn)專業(yè)化，而且采購運作和物流的專業(yè)化也是必需的。最后，就是法律和地理方面的要求。這樣，額外的成本支出、交付的不穩(wěn)定等問題就不會再次發(fā)生。
僅僅關注當?shù)氐男畔⑹沁h遠不夠的，采購人員要通過多種途徑接觸全球供應鏈。例如，惠普公司的采購人員通過信息系統(tǒng)直接管理其他地區(qū)的供應商。這種遠程的采購活動能避免采購人員與供應商之間發(fā)生不合法的采購交易。此外，它還能消除供應鏈上的延遲事件，從而降低供應鏈的總成本。因此，遠程采購對采購人員通過信息系統(tǒng)成功實現(xiàn)全球性采購是非常重要的。這種技術優(yōu)勢，再加上全球性的采購視野，可以使惠普公司在全球范圍內(nèi)自由應付稅收制度和關稅法規(guī)的變更問題。
在所有層面上，人都是推動采購模式取得成功的關鍵。在組織內(nèi)部，惠普公司的分散網(wǎng)絡是至關重要用的。因為它既能發(fā)揮杠桿作用，又使本地采購團隊所創(chuàng)造的采購流程得到全球性的推廣。這種杠桿作用來自幾乎相同的標準，例如相同的生意準則或者相同的記分卡——交付績效和周轉時間。負責采購運作的人員都是一些對采購商品非常熟悉的專家。從某種意義上說，他們就是企業(yè)運作的成本中心之一。這種組織和技術方面的雙重優(yōu)勢能夠確保各種采購要求都得到滿足。應用完善的風險管理技術也是分散網(wǎng)絡所提供的特別服務之一。這不但要求采購人員對市場有深入的了解，還要具備與業(yè)務伙伴建立合作關系的能力，以保證供應鏈戰(zhàn)略得到實施。從這個角度來看，采購團隊的作用就不僅僅是削減成本，更多地是通過采購活動為企業(yè)創(chuàng)造更多的杠桿作用。
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