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關于創(chuàng)業(yè)者組建團隊前必須想清楚的七大問題
在創(chuàng)立企業(yè)的構思階段，我們往往會費盡心思地琢磨“我們是自己創(chuàng)業(yè)，還是找一些志同道合的合伙人一起創(chuàng)業(yè)”。是否需要建立團隊，與創(chuàng)業(yè)的階段、商機以及創(chuàng)業(yè)帶頭人自己的能力與作用息息相關。
如果創(chuàng)業(yè)帶頭人創(chuàng)立一家企業(yè)是想靠自己的資金一步步地發(fā)展，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)還不完善、資金也不是很充足的情況下，企業(yè)在負擔得起的條件下去招募其他團隊成員。另外，這也取決于創(chuàng)業(yè)帶頭人希望以多快的發(fā)展速度和多大的投入來建設企業(yè)。如果創(chuàng)業(yè)帶頭人想很快地占領市場，投入的資金也充足，就會拿資金換人才，拿人才換發(fā)展。而如果創(chuàng)業(yè)帶頭人沒有充足的資金，也不想發(fā)展太快，對完整的團隊的需求就會變少。
如果一個企業(yè)創(chuàng)立伊始就定位于尋求風險投資的支持，謀求企業(yè)上市，創(chuàng)業(yè)團隊就需要在創(chuàng)立之初就完全組建好，越早地將團隊組建起來，被風險投資商評估的價值就越高。
我的一位朋友在一家無線增值服務公司做客戶部經理，他的部門只有四名銷售人員，而他的上級卻有五層之多。他的上司是客戶總監(jiān)，客戶總監(jiān)的上司是主管營銷的副總經理，副總經理的上司是執(zhí)行副總裁，執(zhí)行副總裁的上司是總裁，總裁的上司是董事長。有一次他向我發(fā)牢騷，覺得這家企業(yè)官太多，而真正做事的一線銷售人員太少，而且這些“官”不是清華北大的MBA，就是耶魯、哈佛的海歸，工資沒少拿不說，真正做事的人卻很少。后來，我了解到該企業(yè)去年剛剛取得了澳大利亞某電信企業(yè)的初期投資，所以我這位朋友認為這樣的人事安排純粹是董事長錢多了燒的。可如果我們換一個角度，風險投資一般非常注重創(chuàng)業(yè)團隊的素質，董事長先把高層團隊配備完善，而不是先把一線員工配備齊全，他的目的很可能是想依靠優(yōu)秀的管理團隊來吸引下一步的投資。這樣看來，他的組織架構安排是正確的。
一位二次創(chuàng)業(yè)的朋友打算做一項新的事業(yè)——兒童教育類電子產品。他的目的是把企業(yè)發(fā)展成一個高潛力的企業(yè)，要做就要做成一個非常有潛力的市場，最好能達到十幾個億的市場規(guī)模。他因為有過一次成功創(chuàng)業(yè)的經歷，所以他二次創(chuàng)業(yè)做起來非常地嚴謹、有條理，對我們創(chuàng)業(yè)者非常具有借鑒意義。第一步，他評估了自己的能力，他是一位技術專家，所以他對該產品的技術要求及技術實現非常在行。他先在技術上進行了論證，確保了該產品的功能是切實可行的。第二步，他找到了熟悉這類產品生產的人，評估了該產品的生產成本及可實現性，確保了該產品的生產可行性，并具備了充足的利潤空間。第三步，他找到了我，委托我來做市場潛力調研及營銷規(guī)劃，這一步的目的是確定市場的可行性以及市場營銷的預算。我需要通過一些必要的市場調研來給出具體的方案，目前正在實施階段。第四步，繼續(xù)進行資源整合，尋找團隊中缺少的管理、銷售、人力資源、財務、物流等人員。
其實，在決定組建團隊前，我們需要先思考以下幾個問題：
1．我想創(chuàng)立一家什么樣的企業(yè)？小的便于掌控的還是做大引領行業(yè)的？
2．我為何要創(chuàng)立這家企業(yè)，抓住這次商機，我想從中得到些什么？金錢？榮譽？事業(yè)？
3．我是否知道創(chuàng)業(yè)的犧牲和風險有多大？我是否有抗擊風險抵抗壓力的能力？我是否還要找個和我風險導向不同的人？
4．我是否有魅力吸引到公司需要的人才，并成為團隊的靈魂人物？我能夠有效協調這些團隊成員之間的關系嗎？
5．我想清楚這家企業(yè)的業(yè)務模式以及盈利模式了嗎？例如，如果做電子產品項目，是做貼牌生產（OEM），還是做自有品牌，模式不同將會影響到需求的團隊成員的不同。做OEM生產，需要的團隊成員以生產管理、質量管理為主，不需要太多的市場營銷人員。而做自有品牌，則除了生產管理人員，還需要有大批的市場營銷人員。
6。我是否具有那些與行業(yè)、市場及技術有關的專業(yè)知識和經驗，這些知識和經驗是否能為我的企業(yè)帶來核心競爭力？我的個人優(yōu)勢和企業(yè)優(yōu)勢是否能對企業(yè)獲得成功起到關鍵作用？
7。我是否擁有必須的關系網絡（客戶群，銷售網絡，技術專家等），還是需要在這方面尋找合適的合伙人？
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