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日本首富孫正義創(chuàng)業(yè)10條準則
人生藍圖
先來決定要登的山吧!這是體現(xiàn)孫正義基本人生觀的一句話。孫正義19歲時制定了一項50年的人生規(guī)劃，一直按照這項規(guī)劃踐行至今：20歲開始揚名，30歲開始積累經(jīng)費，40歲開始靠人力決戰(zhàn)，50歲開始實現(xiàn)事業(yè)，60歲開始傳給下一代。
很多人也制定過這樣的目標，但是并沒有將目標進一步細分成更小的元素，對每天要做的事沒有具體的認知，這讓目標失去了指導(dǎo)意義。
制定計劃，要逆向思考
與普遍的“首先做什么、然后再做什么”的模式不同，孫正義思考的是：要實現(xiàn)這項目標，要在目標的前一階段做到什么?而要做到這一點，又要在它的前一階段做到什么?
公布目標鞭策自己
“公布目標并努力實現(xiàn)，風險雖然高，卻值得一做。”——孫正義向來都會公布自己的目標，借公布的機會，他可以聚合人力、物力、資本、信息等各類資源。言出必行的他，在把目標說出口之后，不留給自己后退的余地，以此不斷鞭策自己，從而更加用心和投入。
孫正義和陶闖(知卓董事長，PPTV前掌門人，前微軟高管)合影
立刻行動勝過花時間思考
孫正義進行決策時，會瞬間作出結(jié)論，如果“無法決定”就將相關(guān)事宜暫時擱置。在他看來，無法立即決定是存在決策所需的關(guān)鍵資料，所以這時，他會讓下屬收集、準備所需要的材料，以便作出正確的決策。
高度集中精力一決勝負
在80年代，孫正義創(chuàng)辦的個人計算機雜志出現(xiàn)了嚴重虧損，但孫正義并沒有削減雜志部門的支出，而是拿出1億日元投放電視廣告(當時宣傳雜志的電視廣告并不多見)，并且大幅度加印雜志——要為全國各地書店供應(yīng)10萬冊刊物。面對大家的質(zhì)疑，孫正義解釋到：就這一次，請讓我們供應(yīng)10萬冊，這樣還不行我們就�？�。結(jié)果，這10萬冊雜志全部賣光了。
在市場擴張階段，即使出現(xiàn)虧損也不要削減支出，反而應(yīng)當加大投資提升營業(yè)額，這一點很重要。
用拼命的態(tài)度挑戰(zhàn)困難
“把打火機借我，我要在身上澆油死在這里!”——你能相信這樣匪氣十足的言論是日本首富的言論嗎?當時的他正在進行寬帶網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，有100萬用戶等著服務(wù)開通，但是他卻無法借到黑光纖，沒有這種光纖，整個網(wǎng)絡(luò)就無法工作。為了解決這個問題，孫正義親自發(fā)傳真、打電話給供應(yīng)商，但是收到的結(jié)果都是沒有多余光纖。所以孫正義親自拜訪了相關(guān)部門，說出了這番話，被嚇到的負責人當場便打電話處理了這個問題。
直接說結(jié)論提高效率
職場里有所謂的電梯談話，上司會要求下屬在他下電梯前做個匯報。但是孫正義的要求更高，他只給10秒鐘。如果在最初的10秒沒能讓他了解到重點，他就會說：結(jié)論是什么?從結(jié)論說起!
孫正義可以從結(jié)論推導(dǎo)出這一結(jié)論的大概邏輯，如果邏輯上有疏漏或錯誤，或是關(guān)系重大的問題，他會謹慎的向?qū)Ψ角笞C。
這樣的做法，不僅提高了孫正義的時間效率，也提高了軟銀整個公司的時間效率，使之逐漸成為了軟銀企業(yè)文化的一部分。
掌握不亞于專家的知識
孫正義手下集合了一批運營、法律、財務(wù)、廣告領(lǐng)域的一流專家，他會就各類事務(wù)和這些專家人士探討。因此孫正義在知識的實際運用上得心應(yīng)手。所以在公司運營上，他從來不會漫不經(jīng)心的詢問下屬“要怎么辦”，而是有明確的想法。
不能接受“做不到”這種理由
孫正義永遠不接受“有難度”、“做不到”這種理由，即使是法律不允許，他也會想辦法突破限制。既有毅力，又有相當?shù)撵`活性。
比如軟銀設(shè)立日本納斯達克這件事兒，從日本法律上講，他們本沒有資質(zhì)設(shè)立證券市場。但孫正義拒絕接受客觀理由，最后在大阪交易所以新興市場的名義啟動了日本納斯達克。
無論批評正確與否，都虛心面對
“高水平的批評能夠提高成績，低水平的批評能夠加強忍耐力�！睂O正義是這么說的。無論是面對公司內(nèi)部還是外界，他都始終聽取批評意見，甚至在Twitter上鄭重其事的回復(fù)批評者。面對高水平批評，他會充分探討，面對低水平的批評，他也不會阻止對方發(fā)言。
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