企業(yè)戰(zhàn)略績效評價模型研究

[摘 要] 從歷史和現(xiàn)實看，戰(zhàn)略績效評價模型按各自的主要價值取向可分成三類，即股東價值最大化、股東和客戶價值最大化 以及股東、客戶、雇員和供給商等各利益相關者的價值最大化。在對三類模型的分析比較后，可以發(fā)現(xiàn)基于各利益相 關者價值最大化的績效棱柱模型將會受到越來越多企業(yè)的關注，并將成為當前和未來大多數(shù)企業(yè)實施戰(zhàn)略績效評價 的模型選擇。
　　[關鍵詞] 戰(zhàn)略績效評價；利益相關者；評價模型
　　
　　一、題目的提出
　　
　　戰(zhàn)略績效評價的產(chǎn)生有著一定的經(jīng)濟和社會背景：首先不斷暴光的財務丑聞，使投資者損失慘重，人們對財務績效的可靠性產(chǎn)生了迷惑；另外今天即使是真實的財務績效也應該是過往執(zhí)行了6-8個月甚至更長時間以前的決策后的結果，一個公道的績效治理系統(tǒng)應該對今天企業(yè)行為產(chǎn)生怎樣的效果做出猜測和治理，這就是戰(zhàn)略績效評價[1]。自從哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭(Robert.Kaplan)于2003年3月來中國演講后，平衡計分卡——這個由其與復興方案公司總裁諾頓(Norton)在1992年創(chuàng)造并在歐美迅速流行了10年的戰(zhàn)略績效評價體系，在中國企業(yè)的應用和關注也日益升溫。
　　“平衡計分卡”(The Balanced Scorecard)與其他評價模型相比令人線人一新的是關于組織價值觀的革命，由于它不單純追求股東價值最大化，而是關注了兩個重要的利益相關者——股東和客戶。然而筆者以為，在當今這個“新經(jīng)濟”全球化時代，組織的價值觀只考慮兩個利益相關者也是幼稚和近視的，由于“利益相關者是指能夠影響一個組織目標的實現(xiàn)，或者受到一個組織實現(xiàn)其目標過程影響的人”[2]，所以各利益相關者價值對企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重大影響，Coca cola公司是全球頂尖的價值創(chuàng)造者，其在1995年的年報中就有這樣的描述：“Coca cola公司向每一個接觸到它的人傳送價值”。
　　
　　二、戰(zhàn)略績效評價相關研究回顧
　　
　　筆者對戰(zhàn)略績效評價模型的研究作簡單回顧，并按模型的主要價值取向將它們分成三類：
　　1.股東價值最大化
　　(1)財務指標為主。經(jīng)濟增加值(Economic value added)(簡稱EVA)是這類評價模式中的代表，它由于在可口可樂等著名公司的成功應用而受人矚目，它的理論淵源是諾貝爾獎經(jīng)濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文[3]。1991年斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(stern.stewart)首次引進EVA評價指標，EVA是個綜合的財務治理度量系統(tǒng)，能夠用于資本預算、財務計劃、目的設定、業(yè)績度量、股東交流和業(yè)績報酬等。它的實質是在對公司凈利潤進行調(diào)整的基礎上，扣除公司的機會本錢。即：
　　EVA=NOPAT-WACC×C
　　式中：NOPAT ——稅后凈營業(yè)利潤； WACC ——加權均勻資金本錢； C ——投進的資本總額
　　EVA的計算式中的資本本錢以期初的賬面價值為基礎，而實際上投資者投進公司的資本的實際價值(可變現(xiàn)價值)是當時的市場價值，不是期初的賬面價值。針對這種情況，Jeffrey在1997年又提出修正的經(jīng)濟增加值REVA(Refined Economic Value Added)，REVA以資產(chǎn)的市場價值為基礎計算企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。有人又提出EVA可和MVA(Market ValueAdded)一起使用，評估一家公司的MVA就是計算出理論上投資者能從該公司獲取的全部資金(當前的股票市場價值和負債價值)，扣除投進全部資本(通過發(fā)行股票、借款和保存收益獲得的資金)[4]。
　　(2)財務和非財務指標的綜合。德魯克在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織收集其主要競爭對手信息有著重要意義，同時他還夸大每一個企業(yè)都需要形成自己的核心能力：“改革”。德魯克的觀點固然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的倡導為非財務指標進進業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎。
　　RobertHall以為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個標準為標準，即質量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)，每一標準又細分了多個標準。霍爾把質量、時間和人力資源等非財務指標引進企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，以為企業(yè)組織可以通過對上述四個方面的改進，減少經(jīng)營風險。但霍爾的“四標準”論，在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的標準和建議，所以在實踐中應用的未幾[5]。[摘 要] 從歷史和現(xiàn)實看，戰(zhàn)略績效評價模型按各自的主要價值取向可分成三類，即股東價值最大化、股東和客戶價值最大化 以及股東、客戶、雇員和供給商等各利益相關者的價值最大化。在對三類模型的分析比較后，可以發(fā)現(xiàn)基于各利益相 關者價值最大化的績效棱柱模型將會受到越來越多企業(yè)的關注，并將成為當前和未來大多數(shù)企業(yè)實施戰(zhàn)略績效評價 的模型選擇。
　　[關鍵詞] 戰(zhàn)略績效評價；利益相關者；評價模型
　　
　　一、題目的提出
　　
　　戰(zhàn)略績效評價的產(chǎn)生有著一定的經(jīng)濟和社會背景：首先不斷暴光的財務丑聞，使投資者損失慘重，人們對財務績效的可靠性產(chǎn)生了迷惑；另外今天即使是真實的財務績效也應該是過往執(zhí)行了6-8個月甚至更長時間以前的決策后的結果，一個公道的績效治理系統(tǒng)應該對今天企業(yè)行為產(chǎn)生怎樣的效果做出猜測和治理，這就是戰(zhàn)略績效評價[1]。自從哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭(Robert.Kaplan)于2003年3月來中國演講后，平衡計分卡——這個由其與復興方案公司總裁諾頓(Norton)在1992年創(chuàng)造并在歐美迅速流行了10年的戰(zhàn)略績效評價體系，在中國企業(yè)的應用和關注也日益升溫。
　　“平衡計分卡”(The Balanced Scorecard)與其他評價模型相比令人線人一新的是關于組織價值觀的革命，由于它不單純追求股東價值最大化，而是關注了兩個重要的利益相關者——股東和客戶。然而筆者以為，在當今這個“新經(jīng)濟”全球化時代，組織的價值觀只考慮兩個利益相關者也是幼稚和近視的，由于“利益相關者是指能夠影響一個組織目標的實現(xiàn)，或者受到一個組織實現(xiàn)其目標過程影響的人”[2]，所以各利益相關者價值對企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重大影響，Coca cola公司是全球頂尖的價值創(chuàng)造者，其在1995年的年報中就有這樣的描述：“Coca cola公司向每一個接觸到它的人傳送價值”。
　　
　　二、戰(zhàn)略績效評價相關研究回顧
　　
　　筆者對戰(zhàn)略績效評價模型的研究作簡單回顧，并按模型的主要價值取向將它們分成三類：
　　1.股東價值最大化
　　(1)財務指標為主。經(jīng)濟增加值(Economic value added)(簡稱EVA)是這類評價模式中的代表，它由于在可口可樂等著名公司的成功應用而受人矚目，它的理論淵源是諾貝爾獎經(jīng)濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文[3]。1991年斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(stern.stewart)首次引進EVA評價指標，EVA是個綜合的財務治理度量系統(tǒng)，能夠用于資本預算、財務計劃、目的設定、業(yè)績度量、股東交流和業(yè)績報酬等。它的實質是在對公司凈利潤進行調(diào)整的基礎上，扣除公司的機會本錢。即：
　　EVA=NOPAT-WACC×C
　　式中：NOPAT ——稅后凈營業(yè)利潤； WACC ——加權均勻資金本錢； C ——投進的資本總額
　　EVA的計算式中的資本本錢以期初的賬面價值為基礎，而實際上投資者投進公司的資本的實際價值(可變現(xiàn)價值)是當時的市場價值，不是期初的賬面價值。針對這種情況，Jeffrey在1997年又提出修正的經(jīng)濟增加值REVA(Refined Economic Value Added)，REVA以資產(chǎn)的市場價值為基礎計算企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。有人又提出EVA可和MVA(Market ValueAdded)一起使用，評估一家公司的MVA就是計算出理論上投資者能從該公司獲取的全部資金(當前的股票市場價值和負債價值)，扣除投進全部資本(通過發(fā)行股票、借款和保存收益獲得的資金)[4]。
　　(2)財務和非財務指標的綜合。德魯克在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織收集其主要競爭對手信息有著重要意義，同時他還夸大每一個企業(yè)都需要形成自己的核心能力：“改革”。德魯克的觀點固然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的倡導為非財務指標進進業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎。
　　RobertHall以為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個標準為標準，即質量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)，每一標準又細分了多個標準�；魻柊奄|量、時間和人力資源等非財務指標引進企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，以為企業(yè)組織可以通過對上述四個方面的改進，減少經(jīng)營風險。但霍爾的“四標準”論，在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的標準和建議，所以在實踐中應用的未幾[5]。
　　
　　績效棱柱模型與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)績評價模型(注重唯一的利益相關者——股東或二維的利益相關者——股東和客戶)相比具有更廣闊的視野，體現(xiàn)了企業(yè)實際上是一個“狀態(tài)依存”的經(jīng)濟存在物�？冃Ю庵�模型的核心是如何正確對待處理各利益相關者。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開所有利益相關者的支持，但對這些利益相關者不需要也不可能“等量齊觀”，對不同的利益相關者進行“分類治理”是企業(yè)的治理決策和績效評價的必然選擇。
　　對于利益相關者的分類，中外理論研究者和實務工作者仁者見仁、智者見智。筆者贊同克拉克森的觀點，即根據(jù)相關群體與企業(yè)聯(lián)系的緊密性，將利益相關者分成主要和次要兩大類，前者包括股東、投資者、客戶、雇員、供給商等，后者包括環(huán)境主義者、媒體、學者和眾多的特定利益團體。另外，在“物質資本至上”的邏輯體系下，“股東至上”是現(xiàn)今企業(yè)治理的主流理論，“股東至上理論”意味著股東享有企業(yè)的所有權和剩余權，但是馬克思的“勞動價值說”啟示著我們：企業(yè)員工的勞動創(chuàng)造了企業(yè)的價值，員工是企業(yè)價值的源泉。
　　筆者以為績效棱柱模型在實踐過程中也應體現(xiàn)企業(yè)利益相關者的主、次層次性，員工是企業(yè)價值的源泉，股東享有企業(yè)的剩余價值等觀點，這樣對于確定各指標的權重就有了理論上的定性指導。對于主要的利益相關者，企業(yè)在治理過程中可賦予較多的關注，以求找到關鍵的成功因素。
　　
　　五、結語
　　
　　在實際工作中基于績效棱柱模型的考核體系，如何確定各指標的權重是個不容忽視的題目�？冃Ю庵�模型應關注對于利益相關者的分類治理，有了各利益相關者的主次之分，對于確定各指標的權重就有了理論上的定性指導。指標的權重不可能對所有的企業(yè)都千篇一律，企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況、發(fā)展的方向和利益相關者關系側重點等方面確定具體的權重大小，進步績效棱柱模型的實際可操縱性。
　　
　　參考文獻：
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　　[8]Kim，W.Chan，Mauborgne，Renee. Value Innovation：The Strategic Logic of High Growth： Harvard Business Review[J]， 1997，75(1).

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