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企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)不同發(fā)展階段的協(xié)同
摘要：企業(yè)發(fā)展有其階段性的矛盾和特點(diǎn)。治理者在企業(yè)不同成長(zhǎng)階段需根據(jù)組織自身特點(diǎn)對(duì)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整，采取積極措施解決內(nèi)部矛盾，促使其相互間的有效協(xié)同，以助企業(yè)完成階段式跨越，實(shí)現(xiàn)組織的順利升級(jí)與可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)文化；發(fā)展階段；協(xié)同
研究眾多企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)展受挫、業(yè)績(jī)下滑甚至失敗破產(chǎn)的案例發(fā)現(xiàn)：多數(shù)是由于企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)其在不同發(fā)展階段的良好跨越。題目的主要原因是組織中的軟環(huán)境—企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略未能隨著企業(yè)進(jìn)進(jìn)不同的發(fā)展階段而調(diào)整，相互未能產(chǎn)生有效協(xié)同。
人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化是否與組織的發(fā)展階段相匹配對(duì)組織成長(zhǎng)具有相當(dāng)大的影響，是其發(fā)展成功與否的決定性因素。
一、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)理論
對(duì)于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分類(lèi)研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化與組織成長(zhǎng)相匹配的研究。
1、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略的分類(lèi)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的較量終極回結(jié)于“人”這一核心要素。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也由過(guò)往的本錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)終極無(wú)一不是依靠人力資源的上風(fēng)得以實(shí)現(xiàn)。
美國(guó)康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種：
(1)吸引戰(zhàn)略。所謂吸引戰(zhàn)略，即不自己培養(yǎng)員工，而通過(guò)豐厚的報(bào)酬往吸引人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)酬、附加福利等薪酬制度的設(shè)計(jì)，吸引技能高度專(zhuān)業(yè)化的員工，并嚴(yán)格控制員工數(shù)目。
(2)投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系。通過(guò)聘用數(shù)目較多的員工，儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能人才，形成備用人才庫(kù)，以進(jìn)步企業(yè)的靈活性。治理方式主要采用開(kāi)發(fā)式的治理，治理職員注重對(duì)員工的支持、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對(duì)象，并力爭(zhēng)在企業(yè)中營(yíng)造***的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。
(3)參與戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機(jī)會(huì)和工作自主權(quán)。在這種戰(zhàn)略下，治理職員的工作主要是為員工提供咨詢(xún)和幫助，企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和授權(quán)。大多數(shù)日本企業(yè)采取了這種人力資源戰(zhàn)略。
2、關(guān)于企業(yè)文化的分類(lèi)
企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸要素的動(dòng)態(tài)平衡。實(shí)現(xiàn)其最佳組合，能使企業(yè)勝敵于無(wú)形。
(1)家族式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關(guān)照，最受推崇的價(jià)值觀是忠誠(chéng)和傳統(tǒng)；
(2)發(fā)展式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大創(chuàng)新和成長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)較疏松，運(yùn)作非正規(guī)化；
(3)市場(chǎng)式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大市場(chǎng)導(dǎo)向，重視按時(shí)完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；
(4)官僚式企業(yè)文化的特點(diǎn)是規(guī)章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，追求治理上的穩(wěn)定性和持久性。
二、企業(yè)發(fā)展的不同階段企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同
企業(yè)只有根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，培育與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，才能防止企業(yè)成長(zhǎng)與治理的脫節(jié)，克服發(fā)展過(guò)程中的危機(jī)，把握好機(jī)遇，順利實(shí)現(xiàn)組織升級(jí)。
1、導(dǎo)進(jìn)期
在企業(yè)成長(zhǎng)的初期階段，企業(yè)家精神是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展必須擁有運(yùn)作上的靈活性和依市場(chǎng)變化而迅速反應(yīng)的敏感性。
(1)人力資源戰(zhàn)略。在此階段。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是非正式的，治理層次較少，組織扁平，企業(yè)員工未幾。這個(gè)階段企業(yè)的發(fā)展與績(jī)效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)***。往往每個(gè)員工都是能夠獨(dú)擋一面，可以支撐一個(gè)部分的好手，個(gè)人作用突出。此時(shí)的發(fā)展關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)與員工之間的精誠(chéng)合作。此時(shí)的企業(yè)既無(wú)實(shí)力采取吸引式人力資源戰(zhàn)略，也沒(méi)有時(shí)間、精力采取投資式人力資源戰(zhàn)略，而通常是采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，并通過(guò)企業(yè)的美好愿景與員工自身業(yè)績(jī)所帶來(lái)的成就感產(chǎn)生內(nèi)在激勵(lì)。 (2)企業(yè)文化。此時(shí)企業(yè)的權(quán)力分配不明晰，夸大內(nèi)部人際關(guān)系，員工像企業(yè)大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關(guān)照，因此，在此階段適于培育家族式的企業(yè)文化氛圍，治理上多以親情為紐帶維系。
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中艱難成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，此階段的重點(diǎn)在于關(guān)注自身生存和市場(chǎng)情況。當(dāng)面對(duì)極大的生存壓力時(shí)，企業(yè)往往輕易失往正確的價(jià)值判定能力，將追求利潤(rùn)的目標(biāo)盡對(duì)化，目光短視，對(duì)內(nèi)部規(guī)范治理顧及不到，輕易產(chǎn)生一切以利潤(rùn)為導(dǎo)向的文化氛圍。在此階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要具有堅(jiān)定的信念，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，以做強(qiáng)、做大企業(yè)的氣勢(shì)和描繪企業(yè)美好遠(yuǎn)景來(lái)帶動(dòng)員工，形成上下同欲、團(tuán)結(jié)互助、力爭(zhēng)上游的企業(yè)文化。
2、成長(zhǎng)期
(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)步進(jìn)成長(zhǎng)期，某種程度上標(biāo)志著企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累。由于多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者并不是具有專(zhuān)業(yè)治理知識(shí)與豐富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，隨著企業(yè)繁雜事務(wù)的增多漸漸感到力不從心，往往通過(guò)讓出日常治理權(quán)。聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)跨越這個(gè)危機(jī)。
與此同時(shí)，此階段的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，也需要及時(shí)補(bǔ)充大量員工。這時(shí)的企業(yè)已具有相當(dāng)?shù)膶?shí)力采取吸引式的人力資源戰(zhàn)略，通過(guò)高薪酬、高福利在短時(shí)間內(nèi)聘用到發(fā)展所需的優(yōu)秀員工，但需留意協(xié)調(diào)處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關(guān)系。
(2)企業(yè)文化。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)定型，并得到市場(chǎng)認(rèn)可時(shí)，企業(yè)被成功的光環(huán)環(huán)抱，輕易迷信過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，被暫時(shí)的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)刻。在此階段，企業(yè)主要目標(biāo)是進(jìn)步產(chǎn)量與控制本錢(qián)，這就要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化治理、預(yù)算治理，加強(qiáng)對(duì)員工的控制。該階段企業(yè)的創(chuàng)新較少，服從較多，運(yùn)作體系越來(lái)越完善，工作組織越來(lái)越嚴(yán)密。然而，企業(yè)還沒(méi)有建立起非人格化的企業(yè)制度，工作由職業(yè)治理者指導(dǎo)。為適應(yīng)這種狀況，樹(shù)立治理者權(quán)威，企業(yè)需調(diào)整治理理念，著手培育重視企業(yè)結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)穩(wěn)定性和持久性的官僚式企業(yè)文化，借以引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的家族式非正規(guī)化的治理方式向制度化、正規(guī)化轉(zhuǎn)變�？紤]長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為下一階段的發(fā)展奠定治理基礎(chǔ)。
3、成熟期
企業(yè)已有了一系列規(guī)范化的制度，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運(yùn)行和進(jìn)步企業(yè)的效益。
(1)人力資源戰(zhàn)略。員工二在制度約束與治理監(jiān)視下已形成良好的質(zhì)量與本錢(qián)意識(shí)，但這種治理方式在一定程度上挫傷了員工的主動(dòng)性與積極性。由吸引式人力資源戰(zhàn)略招聘的員工假如長(zhǎng)期得不到培訓(xùn)與發(fā)展，會(huì)導(dǎo)致滿(mǎn)足度下降，員工活動(dòng)率會(huì)升高。這時(shí)可通過(guò)適當(dāng)程度與范圍的權(quán)力下放，使其擁有一定自主權(quán)與創(chuàng)造空間，進(jìn)步工作的內(nèi)在激勵(lì)。隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，吸引式人力資源戰(zhàn)略應(yīng)逐漸被投資式人力資源戰(zhàn)略所取代，以滿(mǎn)足員工日益增長(zhǎng)的對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需求。重視對(duì)員工的支持、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，把員工作為企業(yè)最好的投資對(duì)象，建立良好的勞資關(guān)系，培養(yǎng)員工的回屬感。
(2)企業(yè)文化。這個(gè)階段企業(yè)規(guī)模更大，員工數(shù)目更多。企業(yè)事務(wù)越來(lái)越多，職業(yè)治理團(tuán)體成員的個(gè)人指導(dǎo)已明顯無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的治理需求。企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)越來(lái)越多，產(chǎn)品的差異呼喚權(quán)力的下放。企業(yè)不再夸大個(gè)人指導(dǎo)，轉(zhuǎn)而突出非人性化的治理規(guī)章和制度在企業(yè)中的運(yùn)用，并在健全的治理制度下進(jìn)行權(quán)力下放，企業(yè)各級(jí)單位都享有一定的自主權(quán)。大量工作有制度規(guī)范，治理者依靠制度與授權(quán)從大量事務(wù)中解放出來(lái)，只從事例外事務(wù)治理。治理方式主要是制度治理與科學(xué)治理，注重在嚴(yán)密制度基礎(chǔ)之上的授權(quán)與員工約束，因此仍適于延續(xù)官僚式企業(yè)文化。
4、轉(zhuǎn)型期
(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，經(jīng)營(yíng)種別越來(lái)越多，出現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(sBu)開(kāi)始出現(xiàn)，客觀形勢(shì)要求企業(yè)進(jìn)一步下放權(quán)力。企業(yè)總部協(xié)調(diào)sBu之間關(guān)系的決策成為組織成長(zhǎng)的關(guān)鍵：分散決策與下放權(quán)力使員工積極性與主動(dòng)性更高，也使他們更注重精神需求和個(gè)人發(fā)展，因此這個(gè)階段也應(yīng)延續(xù)投資式人力資源戰(zhàn)略。同時(shí)企業(yè)也更加夸大員工的知識(shí)的重要性，為了進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與激勵(lì)員工，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自我治理的團(tuán)隊(duì)，重視培訓(xùn)、決策分享和人際***。所以，參與式人力資源戰(zhàn)略也可考慮。
同時(shí)，還需留意公道化地減少冗員；在績(jī)效治理與薪酬治理上對(duì)人力資源本錢(qián)加強(qiáng)控制；企業(yè)可以從外部招聘新的治理與技術(shù)職員給企業(yè)注進(jìn)新的血液，帶來(lái)新的活力；培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)要灌輸危機(jī)意識(shí)，為變革者營(yíng)造良好氛圍。
(2)企業(yè)文化。企業(yè)在進(jìn)一步的權(quán)力下放過(guò)程中，不需再夸大硬性的指導(dǎo)與約束，而應(yīng)開(kāi)展工作導(dǎo)向的目標(biāo)治理，突出員工的自主權(quán)，所以可以培育市場(chǎng)式的企業(yè)文化。自我治理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生，企業(yè)更加夸大決策的分享和人際關(guān)系的***。本階段適于采用市場(chǎng)式或發(fā)展式企業(yè)文化：
企業(yè)在發(fā)展的不同階段有各自的矛盾和特點(diǎn)，相應(yīng)的治理重心就有所不同。采取的措施也應(yīng)隨之變化：企業(yè)治理者需根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，制定出與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的針對(duì)性的人力資源戰(zhàn)略，培育與發(fā)展階段協(xié)同的企業(yè)文化，不斷地解決發(fā)展中出現(xiàn)的矛盾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的順利升級(jí)。
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