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企業(yè)并購(gòu)后人力資源與文化的整合再造
內(nèi)容摘要：企業(yè)并購(gòu)失敗往往是沒(méi)有重視或孤立地看待企業(yè)的人力資源和企業(yè)文化題目。本文研究了不同類(lèi)型并購(gòu)的人力資源題目與文化再造模式，并嘗試將人力資源戰(zhàn)略與文化再造模式進(jìn)行有機(jī)整合與協(xié)調(diào)�！ ￡P(guān)鍵詞：并購(gòu) 人力資源戰(zhàn)略 文化再造模式 整合從世界各國(guó)的眾多并購(gòu)實(shí)踐來(lái)看，固然企業(yè)并購(gòu)的數(shù)目和規(guī)模不斷上升，但并購(gòu)成功的企業(yè)卻為數(shù)未幾。在并購(gòu)過(guò)程中，很多企業(yè)一般都關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃、并購(gòu)后的商機(jī)與獲利率等，往往忽略了“人”的重要性；只是孤立地考慮整合本身，沒(méi)有意識(shí)到整合的持續(xù)性，從而忽視了人力資源戰(zhàn)略的重要性。德魯克指出：“與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣�！笨梢�(jiàn)，企業(yè)并購(gòu)的成敗不僅取決于相匹配的人力資源戰(zhàn)略，還在很大程度上取決于有形資產(chǎn)的上風(fēng)互補(bǔ)過(guò)程中對(duì)企業(yè)文化差異與沖突的整合。
企業(yè)并購(gòu)的不同類(lèi)型
人力資源是企業(yè)并購(gòu)中非常重要的因素。在并購(gòu)過(guò)程中，被并購(gòu)的企業(yè)人力資源本身就是企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以，并購(gòu)企業(yè)在被并購(gòu)企業(yè)中帶來(lái)的任何變化都必須考慮它對(duì)人的影響。很多企業(yè)并購(gòu)失敗，都是源于人力資源的因素。并購(gòu)時(shí)處理不好員工的題目，并購(gòu)后企業(yè)的一些原有上風(fēng)將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中消失殆盡，這不僅不符合股東財(cái)富最大化的并購(gòu)目標(biāo)，也沒(méi)有使并購(gòu)企業(yè)獲得并購(gòu)價(jià)值。因此，成功并購(gòu)的一個(gè)重要因素是把握人力資源的價(jià)值，處理好并購(gòu)中的人力資源治理題目。
并購(gòu)是組織間關(guān)系重組的一種形式。不同的并購(gòu)類(lèi)型會(huì)產(chǎn)生不同的人力資源題目，而這些題目對(duì)并購(gòu)的終極成敗有著關(guān)鍵性的影響。Napier將并購(gòu)分為擴(kuò)展式并購(gòu)、合作式并購(gòu)和再造式并購(gòu)三種類(lèi)型，他以為不同的并購(gòu)類(lèi)型對(duì)被并購(gòu)方人力資源的影響各不相同，而且會(huì)影響到并購(gòu)后企業(yè)人力資源治理實(shí)踐和政策以及企業(yè)文化的內(nèi)容和表現(xiàn)方式。
擴(kuò)展式并購(gòu)是維持被并購(gòu)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并購(gòu)企業(yè)僅持有其股權(quán)的并購(gòu)。這種并購(gòu)?fù)灰詢r(jià)值最大化為目標(biāo)，而是為了多元化的需要。并購(gòu)方可能不愿意投進(jìn)除了資金以外的其他資源，即被并購(gòu)方仍各自獨(dú)自運(yùn)作，被并購(gòu)方的治理層繼續(xù)留任，大多數(shù)員工仍留在自己原來(lái)的崗位上。所以，擴(kuò)展式并購(gòu)對(duì)被并購(gòu)方人力資源政策和組織結(jié)構(gòu)的影響微乎其微。
合作式并購(gòu)是并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)處于地位同等的合并中，通過(guò)協(xié)同效應(yīng)和技能交換效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。雙方企業(yè)在現(xiàn)有政策的基礎(chǔ)上出臺(tái)新的政策，并采用對(duì)方的上風(fēng)技能，所以每一個(gè)職位的聘任，都要對(duì)雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行選拔與評(píng)估，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。企業(yè)采用這種并購(gòu)類(lèi)型后，并購(gòu)雙方原有的組織結(jié)構(gòu)以及其中的職員必然會(huì)出現(xiàn)相互重疊，整合后會(huì)使一部分人失往原有的崗位，這將對(duì)雙方的員工產(chǎn)生極大的影響，特別是對(duì)于被并購(gòu)方高層治理職員和關(guān)鍵員工的影響會(huì)更為深刻。
再造式并購(gòu)是一家企業(yè)為獲得另一家企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)。在這種并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)接管被并購(gòu)企業(yè)，所以被并購(gòu)方的人力資源政策和實(shí)踐往往采納更多的并購(gòu)方政策、工作程序及人事治理手冊(cè)。在被并購(gòu)方企業(yè)內(nèi)部，由于并購(gòu)所帶來(lái)的變化，使員工對(duì)工作安全感和信息未知性產(chǎn)生恐慌。而被并購(gòu)方外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭公司都預(yù)感到，從該企業(yè)挑選人才的機(jī)會(huì)來(lái)了。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，人力資本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，誰(shuí)擁有優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就增強(qiáng)了自身實(shí)力。所以，企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程就是被并購(gòu)企業(yè)的高層治理職員和關(guān)鍵員工實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的時(shí)期。
企業(yè)并購(gòu)后的人力資源戰(zhàn)略
不管采用哪種并購(gòu)戰(zhàn)略，都涉及人力資本的重新整合題目。如何確保企業(yè)想挽留的員工在并購(gòu)雙方的磨合期結(jié)束后仍留在企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)人力資本的公道配置和優(yōu)化組合，以盡可能減輕企業(yè)并購(gòu)給人力資源帶來(lái)的沖擊和震動(dòng)，是并購(gòu)后人力資源戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略是通過(guò)治理獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的機(jī)會(huì)規(guī)劃，要落實(shí)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略，需要實(shí)施專(zhuān)注于有關(guān)人的題目的人力資源戰(zhàn)略。
擴(kuò)展式并購(gòu)的人力資源戰(zhàn)略
擴(kuò)展式并購(gòu)中并購(gòu)方固然會(huì)采取“放手”政策，但被并購(gòu)方的員工在心理上還是會(huì)或多或少地產(chǎn)生恐慌，為了減少在并購(gòu)過(guò)程中及并購(gòu)后可能出現(xiàn)的題目，不僅需要成立一個(gè)由并購(gòu)雙方治理職員代表、治理專(zhuān)家等組成的界面題目處理小組，全面規(guī)劃和組織人力資源整合，而且還要讓人力資源治理專(zhuān)業(yè)職員充分參與解決企業(yè)變革中人力資源所面臨的題目。Mcintyre以為，假如人力資源治理專(zhuān)業(yè)職員仍繼續(xù)被排斥在盡職調(diào)查過(guò)程之外的話，并購(gòu)將不可避免地走向失敗。因此，人力資源治理專(zhuān)業(yè)職員應(yīng)全面參與盡職調(diào)查，承擔(dān)不同的角色，如作為業(yè)務(wù)伙伴關(guān)注并購(gòu)活動(dòng)，制定相應(yīng)對(duì)策；作為并購(gòu)雙方文化的評(píng)價(jià)者，開(kāi)展盡職調(diào)查；作為并購(gòu)的評(píng)估者，發(fā)現(xiàn)潛伏的挑戰(zhàn)；作為并購(gòu)整合的談判者，穩(wěn)定被并購(gòu)方的關(guān)鍵員工隊(duì)伍。此外，人力資源治理職員在擴(kuò)展式并購(gòu)中還要發(fā)揮橋梁作用，幫助企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力，通過(guò)構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)來(lái)增加價(jià)值，從而使員工期看和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，達(dá)到“雙贏”。
合作式并購(gòu)的人力資源戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是留住關(guān)鍵人才，保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。合作式并購(gòu)對(duì)并購(gòu)雙方員工的心理都有影響，特別是關(guān)鍵員工。所以在并購(gòu)過(guò)程中，必須盡快確定企業(yè)的不可或缺員工，并對(duì)其進(jìn)行重新選擇和安排。在對(duì)員工進(jìn)行篩選時(shí)，應(yīng)考慮以下原則：一是選擇最合適的員工，將雙方的強(qiáng)項(xiàng)變?yōu)樾缕髽I(yè)的資本；二是基于“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合新職位的要求；三是優(yōu)先考慮內(nèi)部員工與崗位的匹配性；四是留意各層次職員整合的時(shí)間。
本著上述原則，要與被并購(gòu)方高層治理職員進(jìn)行持續(xù)充分地溝通與交流，澄清與確定他們?cè)诓①?gòu)后的位置與待遇，該項(xiàng)工作最好不要超過(guò)六個(gè)月。對(duì)于關(guān)鍵員工，應(yīng)采取薪酬激勵(lì)、工作自主權(quán)或職業(yè)生涯承諾等多種激勵(lì)手段，盡最大努力挽留他們。另外，要盡早對(duì)雙方一般員工進(jìn)行評(píng)估和選拔，該工作盡量在并購(gòu)后1至2個(gè)月內(nèi)完成。選擇優(yōu)秀員工的方法有：新頭目法（讓每一產(chǎn)品線或職能部分的總負(fù)責(zé)人來(lái)挑選員工，組建自己的班子）、雙主制法（對(duì)每一業(yè)務(wù)范圍，并購(gòu)雙方各派一名負(fù)責(zé)人，共同組建隊(duì)伍）、第三方評(píng)價(jià)法（由中立的第三方對(duì)候選員工進(jìn)行評(píng)估，并向各個(gè)決策者推薦）和揭榜法（并購(gòu)雙方內(nèi)部對(duì)所有空缺職位進(jìn)行公然招聘，任何員工都可以申請(qǐng)）。這幾種方法是單獨(dú)使用還是混合使用，要視并購(gòu)時(shí)的具體情況而定。
再造式并購(gòu)的人力資源戰(zhàn)略
再造式并購(gòu)會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)方的人力資源規(guī)劃、職員招聘與選拔、職員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬治理和勞工關(guān)系等方面的變化，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的職員影響較大。所以這種戰(zhàn)略要加強(qiáng)與被并購(gòu)方員工的溝通，及時(shí)地了解他們的所思所想，坦率地告知并購(gòu)的計(jì)劃、相關(guān)決策及最新動(dòng)態(tài)，協(xié)助員工度過(guò)并購(gòu)尷尬期，保存住企業(yè)想挽留的員工。企業(yè)應(yīng)盡快對(duì)被并購(gòu)方的職員進(jìn)行妥善安排，特別是處理好被并購(gòu)方裁員題目，減少對(duì)員工的傷害�？赏ㄟ^(guò)改進(jìn)裁員程序、幫助被裁職員尋找就業(yè)機(jī)會(huì)、提供相應(yīng)的補(bǔ)償金及讓被并購(gòu)方治理職員參與裁員決策等途徑，讓裁員變得更公平、更人性化。該戰(zhàn)略還有一個(gè)重點(diǎn)工作就是選準(zhǔn)時(shí)機(jī)對(duì)被并購(gòu)方的人力資源治理實(shí)踐與政策進(jìn)行整合。
企業(yè)并購(gòu)后的文化再造
好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，具有不可仿效性。并購(gòu)既是機(jī)制的或結(jié)構(gòu)的并購(gòu)，又是心理的或文化的并購(gòu)。文化本身沒(méi)有好壞之分，但戰(zhàn)略與文化是相互影響與促進(jìn)的，找到與企業(yè)并購(gòu)后的人力資源戰(zhàn)略相匹配的文化，才能使企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。
所謂企業(yè)文化再造，是指兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后，通過(guò)雙方企業(yè)文化的整合，解決由于相互接觸而產(chǎn)生矛盾的過(guò)程。企業(yè)文化再造的模式一般有四種：滲透式文化再造模式、吸納式文化再造模式、分離式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企業(yè)也會(huì)以不同的模式進(jìn)行文化再造。
滲透式文化再造模式，是并購(gòu)雙方揉合了雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互滲透，各自進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化再造模式適合于并購(gòu)雙方彼此欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的不良元素，以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的情況。由于并購(gòu)雙方是為了上風(fēng)互補(bǔ)而走到一起，在地位上是同等的，固然涉及機(jī)構(gòu)及職員重組，但再造后的文化突出了雙方原有文化的精華，較輕易為員工們接受與理解。
吸納式文化再造模式，是被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為方式，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化。這種文化再造模式只適用于一家企業(yè)獲得了另一家企業(yè)的控制權(quán)，而且并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極具上風(fēng)，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可情況。由于被并購(gòu)企業(yè)所做變革是全面的，是處于被動(dòng)地位的，所以員工們所產(chǎn)生的不安、緊張心理是最為嚴(yán)重的，情緒也是最糟糕的。不過(guò)當(dāng)被并購(gòu)方是小企業(yè)、發(fā)展緩慢或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)時(shí)，采用這種模式可能才是最為有效的。
分離式文化再造模式，是保持并購(gòu)雙方各自文化的獨(dú)立性。在這種模式中并購(gòu)雙方都擁有較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，且并購(gòu)只是為了多元化或上風(fēng)互補(bǔ)的需要，并購(gòu)后各自為政，雙方接觸機(jī)會(huì)未幾，不會(huì)由于文化不一致而產(chǎn)生沖突。
混沌式文化再造模式，是并購(gòu)雙方既不接納對(duì)方的文化，又放棄了自己的原有文化，處于文化迷茫的再造情況。這種模式是雙方均對(duì)自己的文化不滿足，被并購(gòu)企業(yè)甚至是并購(gòu)企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化，在并購(gòu)后需要建立一種全新的文化，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這種模式中雙方員工都會(huì)迷茫，需要人力資源部分及高管職員的引導(dǎo)和安撫。
通過(guò)上述分析，本文從企業(yè)的并購(gòu)類(lèi)型、不同類(lèi)型并購(gòu)的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)原有文化狀況出發(fā)，可以把企業(yè)并購(gòu)后的人力資源戰(zhàn)略與文化再造進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)（如表1）。
人力資源戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要任務(wù)就是找出企業(yè)的文化差異與兼容，并決定并購(gòu)后采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。應(yīng)當(dāng)明確的題目是，并購(gòu)只是手段，而不是目的。只有使并購(gòu)后的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)再造文化相整合與協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的終縱目標(biāo)，即為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
參考文獻(xiàn)：
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3.詹姆斯
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