項目管理論文
現(xiàn)如今，大家肯定對論文都不陌生吧，借助論文可以有效訓(xùn)練我們運用理論和技能解決實際問題的的能力。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？以下是小編為大家整理的項目管理論文，歡迎閱讀與收藏。
項目管理論文1
一、建筑裝飾工程施工特點
施工周期短、質(zhì)量要求高、需要多工種施工是建筑裝飾工程的主要特點，施工目的是對竣工后的土建結(jié)構(gòu)或舊房進行改造裝修。其施工面可以是每一層的樓間，也可以是不同樓層間，并不受樓層的限制。無論建筑裝飾工程的大小，一般都會有水工、泥工、油漆工、木工、電工、電焊工、雜工[1]。在施工的過程中會用到大量的材料，不同的材料有著不同的運用。盡管施工使用的機械數(shù)量種類多，但大多都易于搬動和轉(zhuǎn)移，不過新技術(shù)的運用是當(dāng)前建筑裝飾工程施工面對的新的難題。在施工的過程中，還會涉及到其它專業(yè)，包括智能報警、空調(diào)、網(wǎng)絡(luò)、消防、自動化、監(jiān)控，以滿足使用功能的要求，并在結(jié)構(gòu)施工時做好預(yù)留預(yù)埋工作，減少返工量。
二、建筑裝飾工程項目管理
�。ㄒ唬┰O(shè)立項目經(jīng)理部。設(shè)立項目經(jīng)理部是進行建筑裝飾工程施工的前提，主要由以下人員組成：項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢遠、材料員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、專業(yè)工長、綜合員、安全員等，其中項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的委托代理人，具有實際的管轄權(quán)。人員并不是固定不變的，可以根據(jù)裝飾內(nèi)容和工程規(guī)模進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。設(shè)立項目經(jīng)理部既是項目承包人的義務(wù)之一，也是進行施工項目管理的實際需要，具有其它組織和機構(gòu)無法替代的作用[2]。通過設(shè)立項目經(jīng)理部可以建立明確的責(zé)任機制，確立施工的總指揮和總負(fù)責(zé)人。作為項目經(jīng)理部專業(yè)負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理是施工項目的責(zé)任主體。設(shè)立項目經(jīng)理部目標(biāo)是：保證建筑裝飾工程的質(zhì)量，達到最佳的經(jīng)濟效益。并根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書，對項目從施工開工到竣工的全過程進行管理和控制。
（二）控制項目質(zhì)量和進程。控制項目質(zhì)量是進行項目管理的目標(biāo)之一，需要一個完備的質(zhì)量控制計劃來支撐，明確項目所要到達的質(zhì)量規(guī)格，結(jié)合成本目標(biāo)、利潤目標(biāo)，做好安全交底、施工技術(shù)交底和施工組織設(shè)計。描述質(zhì)量控制計劃時，使用定量化的語言，細(xì)分任務(wù)、責(zé)任、目標(biāo)到每一個部門和人員。并建立嚴(yán)格考核體系，對部門和人員進行分開檢查、考核�？刂祈椖窟M程主要是為了保證在施工合同約定的竣工日期之前完成項目施工，主要包括編制施工進程計劃和分解項目進程目標(biāo)，計劃的制定和目標(biāo)的分解確定要結(jié)合實際情況，保證合理科學(xué)，操作性強，具體流程如下：確定各專業(yè)工種計劃→確定材料計劃→分解總目標(biāo)，其中，材料計劃要契合施工順序，符合分項目對材料的需求；分解總目標(biāo)要在合同約定工期的框架內(nèi)進行。分解總目標(biāo)方法包括：按承包的專業(yè)或施工階段分解為完工分目標(biāo)；按單位工程分解為交工分目標(biāo)；按年、季、月、周計劃分解為時間目標(biāo)。施工進程計劃的編制要滿足控制程序，要具有可操作性，方便進行檢查和落實。
�。ㄈ┕芾眄椖砍杀�。管理項目成本是進行項目管理的另一個目標(biāo)，項目成本包括直接成本和間接成本，是施工過程中全部生產(chǎn)費用的總和，比如：構(gòu)配件、施工機械費、工人的工資獎金、消耗的主輔材、周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備租賃費等。管理項目成本的主要任務(wù)是對主輔材成本的控制，其占項目工程總造價的60~70％，對材料采購環(huán)節(jié)的管理關(guān)系到管理項目成本的效果，并關(guān)系到施工項目的質(zhì)量。項目計劃員結(jié)合工程進度制定材料采購計劃；為了保證材料的規(guī)格符合施工規(guī)定，施工技術(shù)人員對材料下達等級要求；項目計劃員結(jié)合材料的'等級指標(biāo)對材料計劃進行調(diào)整，然后按照采購程序進行招標(biāo)；綜合各方面的信息，選擇最合理的投標(biāo)方案，然后項目經(jīng)理下達材料采購令；最后材料部門對材料進行采購。這樣就完成了采購的整個流程。為了保證所采購的材料符合國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，在材料進場，質(zhì)檢員要對材料進行抽檢，如果是特殊材料還要經(jīng)過權(quán)威部門的檢查。建立簽證制度，杜絕冒支冒領(lǐng)的，減少不必要的材料消耗[3]。在符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，通過各種手段盡量減少材料的使用，節(jié)約材料成本支出。值得注意是，降低返工率能很大程度地降低材料的浪費，可以通過控制施工質(zhì)量、計量管理、定額管理來實現(xiàn)。此外，還應(yīng)做好施工預(yù)算工作，在項目施工前，企業(yè)應(yīng)全面了解和合同內(nèi)容，根據(jù)施工圖紙，認(rèn)真研究施工現(xiàn)場狀況，編制合理的施工組織計劃，確定施工方案。同時，結(jié)合施工方案，制定成本預(yù)算，建立月度財務(wù)計劃制度，有效控制費用支出。
�。ㄋ模┕芾硎┕がF(xiàn)場。管理施工現(xiàn)場是項目管理的最基礎(chǔ)的工作。項目有關(guān)的各方通過對施工現(xiàn)場的觀察和感受形成對施工單位的第一印象。應(yīng)做好以下幾方面管理工作：1、對建筑裝飾項目施工現(xiàn)場實施全封閉作業(yè)。這里所說的封閉作業(yè)包含兩層含義：其一，是將整個施工現(xiàn)場筑圍起來，主要起到施工保護的作用；其二，是指在規(guī)定的時間內(nèi)將施工作業(yè)區(qū)封閉起來。在施工現(xiàn)場封閉期間只留有必要的出入口，其他通道則采用臨時設(shè)施進行封閉處理，在施工現(xiàn)場的出入口設(shè)置有保安人員，以防止非施工人員進入施工場地。由于現(xiàn)場施工人員較多，為了方便保安人員的查核，同時也為節(jié)約大家的時間，可以對施工人員配置統(tǒng)一的服裝或是發(fā)放施工工作卡。若是要求相關(guān)工作配合作業(yè)時，保安人要對這類施工人員進入現(xiàn)場做出詳細(xì)的記錄。這樣封閉式的作業(yè)管理，使施工現(xiàn)場進行有序管理，同時還有效防止施工現(xiàn)場材料的浪費、遺失和破壞現(xiàn)象的產(chǎn)生。2、合理的規(guī)劃和管理現(xiàn)場施工材料。在每一個建筑裝飾項目中都會使用到大量的，且品種多樣的施工材料。而在裝飾項目施工中首先是要對施工材料進行合理的計劃，材料的合理規(guī)劃是保證施工項目順利進行的保證。因此，對于施工現(xiàn)場使用的材料要進行合理的規(guī)劃，要做到如此首先要要求項目管理人員針對施工項目作出合理的使用計劃；其次，由施工人員根據(jù)施工計劃對要使用的施工才來作出估算，施工單位的材料人員根據(jù)材料使用估算來采購；最后，是材料管理人員要對購置材料進行驗收，并將合格的材料進行合理的保管，在材料的后期使用中要按照相關(guān)規(guī)定進行嚴(yán)格控制，避免材料浪費[4]。3、劃分施工材料的加工區(qū)。對于一些城市大型建筑，在進行裝飾時會使用到多種多樣的材料。當(dāng)購置的材料運到施工現(xiàn)場后，施工人員還要根據(jù)施工需要對材料進行具體的加工，在對材料進行加工時會產(chǎn)生很多的廢料和一些噪音、灰塵影響，這些因素很容易造成施工現(xiàn)場的混亂，進而導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。因此，在對施工現(xiàn)場進行管理時最好是在施工場地劃分出材料加工區(qū)，以提高施工現(xiàn)場的工作效率，避免安全施工的發(fā)生。4、合理安排使用工序。在做建筑裝飾項目時，對于一些較大的項目工程，會使用到很多的工種，由很多還存在交叉作業(yè)現(xiàn)象。若是沒有一定的施工順序，施工工種全部進入現(xiàn)場作業(yè)，這樣會給阻礙現(xiàn)場施工進度，同時還會造成、人力、物資的浪費，嚴(yán)重時還會造成安全事故的發(fā)生。在施工現(xiàn)場要避免這種現(xiàn)象就要對現(xiàn)場的施工工序進行合理的安排。在對施工工序進行安排時要根據(jù)實際的工程需求嚴(yán)格按照施工計劃和施工進度進行。在施工過程中還需要現(xiàn)場管理人員和工程質(zhì)檢人員對工程的每個工序進行嚴(yán)格的把控，以確保施工工序的合理性有序進行。5、裝飾項目施工現(xiàn)場的文明施工。創(chuàng)建一個文明的施工現(xiàn)場是保證項目安全施工的基礎(chǔ)，同時也為企業(yè)樹立了良好的基本行為。實踐證明文明施工是進行安全施工的保證。目前已經(jīng)由眾多的施工企業(yè)認(rèn)識到文明施工的重要性，在施工現(xiàn)場應(yīng)把文明施工作為其管理工作的基礎(chǔ)。文明施工即是一項較強的管理性工作，還是一項較高技術(shù)性的工作。要構(gòu)建施工現(xiàn)場的文明施工，最根本也是最重要的工作就是提高施工現(xiàn)場人員的文明素質(zhì)[5]。此外，還要加強對施現(xiàn)場安裝設(shè)施的檢查，現(xiàn)場使用也要配合監(jiān)督，若發(fā)現(xiàn)問題要及時反映和解決，以保證施工現(xiàn)場和施工人員的生命安全。6、對施工現(xiàn)場的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格要求。在施工現(xiàn)場進行施工時，每個施工工序都必須嚴(yán)格按照其施工標(biāo)準(zhǔn)進行施工，施工完成后還要進行自檢，并對其施工情況和自檢狀況進行記錄，并在此記錄上簽下相關(guān)施工人員的名字，這樣在施工過程中嚴(yán)格按照施工工序標(biāo)準(zhǔn)進行操作，同時還要采取一定的措施來控制施工質(zhì)量，進而保證整個工程的質(zhì)量。
三、結(jié)束語
總而言之，進行項目管理是為了達到建筑裝飾工程項目目標(biāo)，其活動內(nèi)容包括控制、組織、策劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督，使整個施工處在項目管理的框架下，并運用科學(xué)高效的管理手段和方法。根據(jù)具體項目的實際情況，制定適宜的管理計劃，設(shè)立項目經(jīng)理部，控制施工質(zhì)量進程，加強裝飾工程的成本、施工現(xiàn)場等管理等。此外，還應(yīng)加強建筑裝飾工程的安全管理，采用先進施工工藝，從而保證建筑裝飾工程施工質(zhì)量和經(jīng)濟效益。
作者：王慶豐 單位：四川工美環(huán)境藝術(shù)設(shè)計工程有限公司
項目管理論文2
工程項目投資中進度控制探析
摘要：在進行工程項目建設(shè)的過程，其整體發(fā)展具有三大戰(zhàn)略性目標(biāo)體系，即投資控制、進度控制以及質(zhì)量控制。在這三大目標(biāo)體系之中，投資控制和進度控制貫穿于整個工程項目管理全過程之中，其對于整個工程項目效益的發(fā)展具有較為重要的作用。因而，在此種情況下，本文基于工程項目進度計劃發(fā)展的方向進行系統(tǒng)的研究，以便于對工程項目投資和進度控制展開行之有效的分析。
關(guān)鍵詞：項目投資；進度控制；工程項目
引言
在工程項目建設(shè)的過程中，投資控制以及進度控制直接決定著整體工程項目建設(shè)發(fā)展的好壞，因此，在對工程項目管理的過程中，要充分注重對投資控制以及進度控制方法的使用，并從全局的觀念和角度出發(fā)，將之貫穿于整個工程項目建設(shè)過程之中，從而保障整體工程項目建設(shè)發(fā)展的基本效益。在對項目工程進行發(fā)展過程中，為了能夠有效的實現(xiàn)整體的建設(shè)目標(biāo)，通過對項目投資以及進度等進行控制能夠更有效的節(jié)省不必要的花費，從而集中全部資源達到既定的建設(shè)目標(biāo)。為此，本文通過對工程項目的投資與進度控制分析，在深層次上對理論發(fā)展進行延伸與開發(fā)，并期望其能夠?qū)ΜF(xiàn)實工程項目建設(shè)的投資以及進度控制提供一定的參考建議。
一、項目進度計劃的編制
1.編制要與實際相契合
在正常情況發(fā)展下，項目投標(biāo)所設(shè)定的項目計劃均處于一個草稿狀態(tài)，其僅僅是為了投標(biāo)所進行了簡單分析，并未綜合實際項目施工過程中的具體情況所進行的，因而，其所具有的現(xiàn)場指導(dǎo)價值相對較差。在這種情況發(fā)展下，企業(yè)編制的項目進度計劃與現(xiàn)實發(fā)展不符，直接影響到整個項目工程的工期的發(fā)展以及資源配置情況，并產(chǎn)生一定的資源浪費。所以，在對項目進度計劃進行編制的過程中，要綜合考慮項目發(fā)展所可能產(chǎn)生的風(fēng)險，并基于風(fēng)險發(fā)展的本身對計劃進行合理的編制。
2.項目進度計劃的編制與優(yōu)化
(1)分析調(diào)查，統(tǒng)籌兼顧為了有效的對項目進度進行編寫，在項目正式啟動和發(fā)展之前，應(yīng)該將整個施工過程之中的諸多子項目以及現(xiàn)場發(fā)展情況進行全面的調(diào)查分析，在對項目重難點分析過程之后，通過分析調(diào)查的方式實現(xiàn)對信息的有效篩選。與此同時，施工方應(yīng)該從大局發(fā)展的觀念出發(fā)，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上實現(xiàn)綜合性的信息數(shù)據(jù)整理，并基于施工順序的發(fā)展情況對相關(guān)信息內(nèi)容進行合理的編排，并實現(xiàn)對施工規(guī)律以及施工主體的構(gòu)建與發(fā)展，綜合借助立體交叉作業(yè)以及平行作業(yè)和流水作業(yè)原理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對整個項目工程的統(tǒng)籌兼顧。
(2)確定總工期在對項目合同計劃編制之中，最重要的因素便是施工項目的總工期，基于公司誠信角度考慮，公司的項目施工計劃必須將時間控制在總工期結(jié)束之前，這樣才能夠更好的保證公司對整體施工日期節(jié)奏的把握。
與此同時，在確定總工期之后，編制計劃人員可以根據(jù)總工期進行倒推，并基于工期總計劃進度實現(xiàn)對各大子工程施工工期的整體推算，有效的對相關(guān)施工計劃進行合理的分配。
(3)進度計劃的優(yōu)化在完成對工程項目進度計劃的編制之后，我們還應(yīng)該對其整體的進度計劃進行優(yōu)化發(fā)展，并基于施工機械組織、施工勞動力組織以及施工作業(yè)組織等各大方面進行系統(tǒng)的優(yōu)化，從資源配置層面出發(fā)，在結(jié)合相關(guān)預(yù)算的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對項目工程發(fā)展的時間緊縮，并在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上不斷的提高整體的發(fā)展效率，從而合理有效的實現(xiàn)對整個進度計劃的發(fā)展與優(yōu)化。
二、工程項目投資優(yōu)化調(diào)整
1.工程項目投資的預(yù)算
在項目工程整體發(fā)展的過程中，項目工程投資的預(yù)算對整個工程項目的發(fā)展也起到了至關(guān)重要的作用。在進行優(yōu)化發(fā)展的過程中，公司預(yù)計在此工程項目上投入資金數(shù)目的多少在某種程度上將直接決定項目工程計劃編制的時間以及資源配置，因而，在項目工程正式開始建設(shè)之前，公司應(yīng)該對工程項目的投資情況作出初步的預(yù)算判斷，并充分判斷該項目所能夠給公司帶來的利益，從而有效的實現(xiàn)對工程項目的戰(zhàn)略布置。在總投資預(yù)算作出之后，公司應(yīng)該根據(jù)總投資預(yù)算對相關(guān)子工程的投資預(yù)算情況作出布置，從而以“小目標(biāo)圍繞大目標(biāo)”的方式實現(xiàn)對整體工程項目的投資發(fā)展。
2.工程項目投資的優(yōu)化
在建筑工程項目之中進行投資的優(yōu)化不僅是基于一個企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的考慮，其還涉及到整個施工公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，因而，在此基礎(chǔ)上，預(yù)算管理人員應(yīng)該對工程項目投資的各個部分進行合理的優(yōu)化，并形成一個科學(xué)且行之有效的管理發(fā)展體系與目標(biāo)。因此，在對工程項目的投資優(yōu)化上，要成立相應(yīng)的審查部門，通過對投資預(yù)算支配發(fā)展報表的研究，審查部門對施工整體的預(yù)算支出情況進行合理的調(diào)查與審核，對于擅自動用工程項目款的施工單位予以嚴(yán)厲的批評和處罰，并建立起嚴(yán)格的審核體制，從而保證相關(guān)工程項目的有效建設(shè)與發(fā)展。
三、施工過程中的進度控制
在項目施工過程之中，施工單位應(yīng)該嚴(yán)格按照項目進度計劃編制情況對施工項目的.進度進行有效的調(diào)整，并根據(jù)施工周期形成月計劃、季度計劃以及半年計劃和年計劃等，并以時間為基礎(chǔ)考量標(biāo)準(zhǔn)，對項目施工的整體情況進行考察，以月計劃為計劃發(fā)展基礎(chǔ)，通過項目工程的完整量來不斷調(diào)整相關(guān)月計劃的變化情況，并綜合對資金以及機械設(shè)備和勞動力等多種因素進行考量，建立起一套較為全面的施工進度控制計劃體系。在施工進度的發(fā)展過程中，除了以時間為基礎(chǔ)進行項目施工的有效的控制，還應(yīng)該充分考慮到影響施工進度控制的其他關(guān)鍵性因素。從整體發(fā)展的角度來看，施工部門如何與其他施工組織進行聯(lián)合作業(yè)、施工與監(jiān)督部門的協(xié)調(diào)溝通、政府相關(guān)政策因素均是影響施工進度發(fā)展的主要原因，因而，在項目施工的整體發(fā)展之中，施工控制計劃必須要將這些因素進行綜合的考量，并按照一定的比重標(biāo)準(zhǔn)對其進行綜合排序，從而實現(xiàn)項目工程在有效的控制之中合理的實現(xiàn)發(fā)展，并達到既定的目標(biāo)。
四、建設(shè)工程項目投資及進度控制措施
1.合同措施
從合同措施的角度來看，在進行整體項目工程控制的過程中，通過簽訂相關(guān)合同在一定程度上能夠?qū)φw的投資預(yù)算作出判斷，并形成書面形式以保證公司整體發(fā)展的效益。與此同時，公司還應(yīng)該加強索賠管理，在對原材料采購以及機械作業(yè)工程的布置和使用上，倘若由于協(xié)議方主觀因素導(dǎo)致整體工期產(chǎn)生延誤或者導(dǎo)致整體投資預(yù)算出現(xiàn)嚴(yán)重偏差的，公司應(yīng)該依然對其展開索賠程序，以保證公司整體效益的發(fā)展。
2.經(jīng)濟措施
從經(jīng)濟措施來看，其主要分為以下兩個方面:
(1)工程預(yù)付款所謂的工程預(yù)付款是基于建設(shè)工程協(xié)議合同正式簽訂之后，建設(shè)方必須支付給施工方一定比例的施工款項，以便于施工方能夠?qū)崿F(xiàn)對工程施工材料、機械設(shè)備以及人員的前期雇傭，因而，工程預(yù)付款作為施工方前期開發(fā)的有效資金，其比例多少以及到款時間均在一定程度上影響到整個工程項目的發(fā)展和實施。因此，倘若建設(shè)方并未支付給施工方工程預(yù)付款，施工方有權(quán)對建設(shè)方進行起訴并啟動索賠程序，同時也有權(quán)單方面對工程建設(shè)進行延期。
(2)工程進度款工程進度款主要指的是在整體項目施工發(fā)展過程中，公司按照月度計劃完成情況所獲得的工程進度款，而工程進度款在某種程度上對施工進度發(fā)展與控制起到的作用至關(guān)重要。但是就當(dāng)前我國項目工程的整體施工情況發(fā)展來看，往往由于受到諸多因素的影響，工程進度款難以及時、有效的到位。因而，在進行建設(shè)初期，建立合理有效的工程進度款在某種程度上能夠更好的促進項目施工進度的控制與發(fā)展。
3.技術(shù)措施
基于技術(shù)措施層面考慮，施工方案的整體布置與安排在一定程度上能夠代表施工公司的建設(shè)能力，而在對相關(guān)施工技術(shù)的選擇過程中，施工公司應(yīng)該充分的分析該技術(shù)使用的合理性與必要性，站在全局發(fā)展觀念基礎(chǔ)上實現(xiàn)對工程項目的系統(tǒng)化發(fā)展，并基于現(xiàn)實的角度發(fā)展考量，綜合對技術(shù)的風(fēng)險性進行分析，從而在需要使用技術(shù)的項目環(huán)節(jié)之中充分進行運用，采取機械化施工與人工施工相結(jié)合，在對流水作業(yè)以及進度計劃的合理安排上，實現(xiàn)對整個項目工程的技術(shù)優(yōu)化。
4.組織措施
從組織措施的角度來看，在工程項目的投資和進度控制過程中，其無非就是一個公司整體內(nèi)外部協(xié)調(diào)組織的關(guān)系發(fā)展作用。因而，為了有效的實現(xiàn)項目工程的整體進度發(fā)展，公司應(yīng)該充分重視對工程項目管理目標(biāo)組織體系的建設(shè)與發(fā)展，并通過對相關(guān)控制組織部門的構(gòu)建實現(xiàn)對控制計劃進度的有效性安排，并通過進度控制部門對相關(guān)進度實施情況進行合理有效的監(jiān)督。與此同時，從外部發(fā)展關(guān)系來看，分包單位、監(jiān)理單位以及建設(shè)單位往往會因工程項目建設(shè)意見以及資金支配發(fā)展上存在一定的爭議，因此，通過組織化的方式發(fā)展能夠有效的避免不必要的爭議，從而促進整體公司施工的發(fā)展。
五、結(jié)語
綜上所述，在工程項目工程發(fā)展過程中，影響其投資和進度控制的因素是多方面的，因而，只有不斷的對工程項目的進度發(fā)展進行綜合性分析，并借助相應(yīng)的控制手段實現(xiàn)對整體效益的宏觀把握才能夠最終實現(xiàn)對相應(yīng)工期目標(biāo)的建設(shè)。希望本文的研究能夠?qū)ξ覈こ添椖康膶嵺`建設(shè)控制有所幫助。
參考文獻：
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項目管理論文3
1.引言
隨著計算機技術(shù)的不斷發(fā)展，計算機軟件的規(guī)模和復(fù)雜度也隨之不斷增加。軟件開發(fā)早已從早期的“小作坊”式向“團隊協(xié)作”式轉(zhuǎn)變，這就要求軟件開發(fā)人員，特別是作為項目組靈魂人物的項目經(jīng)理，要更深地理解和掌握軟件工程的理論和方法。軟件工程管理和其他的項目管理相比有很大的特殊性，軟件是屬于知識產(chǎn)品而不是實物產(chǎn)品，其開發(fā)進度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證。因此為了保證軟件開發(fā)的質(zhì)量，就必然涉及到使用軟件工程的理念對軟件項目的管理，好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個不合適的管理模式往往會導(dǎo)致整個軟件項目的失敗，所以在項目開始前期，制定好一個良好的項目計劃就顯得尤為重要。
2.需求管理
2.1客戶需求分析
對于軟件開發(fā)人員來說，客戶的需求是首要的，我們不是用戶，所以有的時候具體細(xì)節(jié)是我們沒有辦法考慮到的，這個時候我們就必須要通過最終客戶來了解具體的客戶需求。一個缺乏詳細(xì)需求分析的軟件項目，必定會導(dǎo)致系統(tǒng)不能實現(xiàn)預(yù)期的功能，使得項目產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)量問題，而需要在后期進行昂貴的修正。
了解了客戶的需求，可以讓我們在軟件的開發(fā)過程中少走很多的彎路，縮短軟件開發(fā)的周期，了解了客戶的需求，能夠提高軟件的友好性，易操作性，易用性，從而來提升軟件的質(zhì)量。
2.2需求成本管理
客戶需求的滿足，是需要付出成本的。對于客戶的需求，要盡量地予以滿足，但也不是一味地不顧技術(shù)實現(xiàn)上的困難而遷就客戶的無理要求，在需求管理進行的同時，也不能忽略了成本問題，因為每一個功能的實現(xiàn)都需要花費時間去努力。在盡量滿足客戶需求的同時也要約束客戶需求，因為需求雖然不能被凍結(jié)，但是應(yīng)該要被收斂。
2.3需求內(nèi)容傳達
有了具體的需求以后，需要和軟件設(shè)計人員進行深入的溝通，務(wù)必做到使他們清楚地知道客戶需要什么，確定軟件開發(fā)的整體方向。
3.進度管理
進度管理嚴(yán)格說來又分為兩點，一是項目的總體進度，另一個是每個程序開發(fā)人員的個人進度。整個項目的總體進度是建立在個人進度的基礎(chǔ)上的，由個人進度累計而成的。
項目的總體進度應(yīng)該由項目經(jīng)理通過制定軟件項目進度表來控制和調(diào)整。制定軟件項目進度表有兩種途徑：其一是根據(jù)提供軟件產(chǎn)品的最后期限從后往前安排時間，其二是根據(jù)項目和資源情況制定軟件項目開發(fā)的初步計劃和交付軟件產(chǎn)品的日期。項目經(jīng)理當(dāng)然希望按照第二種方式安排自己的工作進度，然而遺憾的是，大多數(shù)場合遇到的都是比較被動的第一種方式。
個人的進度是軟件開發(fā)人員個人的責(zé)任和職責(zé)所在，進度不是個人的事情，而是整個開發(fā)團隊的事情。個人進度和全體進度只是著眼點不一樣，它所以反映的'實質(zhì)都是一樣的，而個人進度更是總體進度的基礎(chǔ)，沒有了個人進度何談總體進度。個人進度管理是進度控制的最重要組成部分，個人進度的狀況好壞直接影響到項目的總體進度推進情況。
4.成本管理
項目經(jīng)理是個吃力不討好的差事，不僅僅要為了把握項目的總體進度，更加要把握住開發(fā)的成本，如果開發(fā)的成本超過了，那對于團隊的開發(fā)來說不能盈利，而不能盈利的開發(fā)也就意味著失敗。
成本管理要根據(jù)團隊的具體情況和項目的具體要求，在現(xiàn)有的資源下，在保證項目的總體進度、質(zhì)量達到客戶要求的情況下，對軟件項目成本進行有效的組織、控制和分析等管理，務(wù)求最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。
在強調(diào)成本管理重要性的同時，不得不再次提到需求管理的重要。因為若是需求不能盡可能的詳細(xì)和準(zhǔn)確，將會造成項目上的反反復(fù)復(fù)，不僅致使開發(fā)人員加班費的支出成本增加、項目總體進度的延誤，同時也給員工帶來了身體、精神上的雙重疲憊。
5.風(fēng)險管理
軟件開發(fā)過程中所謂的風(fēng)險，可以簡單地理解是軟件開發(fā)過程中因遇到不可預(yù)知的資金和進度等問題而產(chǎn)生的對項目的影響。常常會使我們發(fā)生進度遲緩，成本增加，甚至是軟件項目徹底失敗的危險。
風(fēng)險管理是最容易被忽略也是最難管理的環(huán)節(jié)。我們可能無法根除風(fēng)險，但是我們?nèi)绻訌妼︼L(fēng)險產(chǎn)生的危機意思，對項目有可能會產(chǎn)生的風(fēng)險進行預(yù)先而有效的管理，就可以從最大限度上減少風(fēng)險的發(fā)生，而這個就是我們風(fēng)險管理的目的。
6.問題管理
開發(fā)過程中不可避免地會遇到各種各樣的問題，而如何來解決問題才是關(guān)鍵。軟件開發(fā)過程中遇到問題一聲不響、埋頭苦干，務(wù)求自己將問題解決的做法是很愚蠢的，因為軟件開發(fā)要求的是團隊合作精神，而不是個人英雄主義。就開發(fā)人員而言，一旦碰到了難以解決的問題，在要自己努力研究解決辦法的同時，也要把存在的問題及時地向項目經(jīng)理反映，而項目經(jīng)理可以會議中，把問題公開出來，借助大家的智慧來尋求解決的方案�？傊�，在項目開發(fā)過程中，一定要建立一個合理的問題反應(yīng)渠道，及時解決某個開發(fā)人員的困難的同時，也將經(jīng)驗發(fā)布給其他人員。
7.配置管理
配置管理也可以說成是版本控制管理。有人把配置管理稱為軟件開發(fā)的一種藝術(shù)，配置管理就是對軟件開發(fā)過程中的產(chǎn)出物，包括代碼、各類文檔、會議記錄等等進行標(biāo)識、追蹤、控制和管理的過程，目的就是為了減少一些溝通合作之間人為產(chǎn)生的錯誤，提高生產(chǎn)率。
8.結(jié)束語
軟件項目管理的目標(biāo)是為了在控制成本、完成進度和提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成軟件的開發(fā)工作。讓軟件項目的整個生命周期，包括分析、設(shè)計、編碼、測試和維護等過程，都在項目經(jīng)理的掌握之下，能夠按照預(yù)期的時間，成本和質(zhì)量完成。學(xué)習(xí)好軟件項目管理的方法，可以更大程度上保證軟件項目的成功。
項目管理論文4
一、材料方面
施工材料進場后須嚴(yán)格控制，與計劃和圖紙必須相符。施工隊領(lǐng)取材料時，應(yīng)持有由施工技術(shù)人員填寫的材料領(lǐng)取計劃單。焊接H型鋼梁、柱的主材大部分是定尺板，使用前必須確認(rèn)用處，找到相關(guān)圖紙核對無誤后再下料。輔材要合理使用，避免浪費，氧氣、乙炔等氣體不用時應(yīng)關(guān)閉主閥，防止割把處氧氣、乙炔氣帶因為老化而漏氣；割把不切割作業(yè)時也燃燒著，這也是浪費；焊接方面，坡口的大小不均勻，焊道寬窄不一樣，焊條使用量也就不一樣了；現(xiàn)場扔下的焊條頭有兩、三公分長的，也有五、六公分長的，扔長的就是浪費，焊工應(yīng)注意，項目部也應(yīng)加強這方面的控制。
工程要想降低成本，就得節(jié)約材料，人人把關(guān)，要科學(xué)合理的下料。材料這一塊占工程總造價比例的百分之七十多，甲方供主材這塊一般要求我們是3%的損耗率，各種加強筋板下料時優(yōu)先用廢料和邊角余料，所以我們工程技術(shù)人員要認(rèn)真負(fù)起責(zé)任來，把好材料關(guān)，把工程成本降下來。
二、安全方面
冶金行業(yè)不安全因素很多，所以集團給我們每個項目派一名專職安全員。然而抓安全的工作需要項目全體人員共同來完成。施工技術(shù)人員分配施工項目時必須進行安全交底，把安全的要求及注意事項詳細(xì)的寫下來，管理人員去現(xiàn)場檢查時如發(fā)現(xiàn)安全隱患須立即處理，該處罰的處罰。尤其在吊裝時要詳細(xì)檢查夾鉤、繩扣是否安全，吊裝方案需有關(guān)人員做下來詳細(xì)研究達到萬無一失，進入施工制作現(xiàn)場和安裝現(xiàn)場的施工人員，必須正確佩戴安全帽，高空作業(yè)人員須佩戴安全帶。
施工現(xiàn)場的電焊機應(yīng)該搭設(shè)防雨棚，做好接地，以防漏電。施工人員不準(zhǔn)隨便接拆電源，如需用電，須找專業(yè)的電工進行處理。安全員要經(jīng)常到現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)哪有安全隱患及違規(guī)行為應(yīng)及時制止。不聽勸告的可通知施工隊長或者工程部長進行處理。嚴(yán)重的可進行經(jīng)濟處罰。每周的全體安全大會須嚴(yán)格執(zhí)行，并做好安全會議記錄。項目部須要求施工隊每天自檢安全，從意識上促使大家做到安全第一，并且要監(jiān)督施工隊內(nèi)部成立安全小組，每天上班前都進行安全喊話�，F(xiàn)場用電設(shè)施都要做好防雨措施，該掛警示牌的都得掛上警示牌。安全要天天講，一人安全全家幸福。安全是企業(yè)經(jīng)濟效益的保障，所以我們一定得把安全抓好。
三、質(zhì)量方面
施工技術(shù)人員在施工隊使用材料方面一定把好關(guān)，材質(zhì)不能錯，Q345C、B錳鋼板焊接時應(yīng)該使用E506焊條，而且使用前須先烘干，放置在保溫筒內(nèi)再使用。坡口按圖紙要求和規(guī)范執(zhí)行。焊接時防止有夾渣、氣孔、砂眼、咬邊等缺陷，確保焊接質(zhì)量，焊接人員必須持證上崗，堅持“誰焊誰負(fù)責(zé)”的原則。如發(fā)現(xiàn)施工隊在施工時出現(xiàn)質(zhì)量問題，工程部應(yīng)責(zé)令該隊整改，直至符合要求。出現(xiàn)施工隊不配合，工程部可以另派人員整改，所需費用從該施工隊工程款中直接扣除，情節(jié)嚴(yán)重的工程部應(yīng)責(zé)令其停止施工，甚至責(zé)令其退場。
除平時注意工程質(zhì)量外，工程部應(yīng)每周進行1～2次全體管理人員參與的質(zhì)量檢查，要將各隊的質(zhì)量分成等級，以流動紅旗的形式進行表揚，在例會上將各隊的質(zhì)量進行公布，做到獎懲分明。工程部應(yīng)督促施工隊成立質(zhì)量安全技術(shù)組，對他們進行培訓(xùn)，從思想上、技術(shù)上提高他們的質(zhì)量意識，從根源上把質(zhì)量抓好。質(zhì)量是企業(yè)信譽的保障，是企業(yè)生存能力的保障，須我們高度重視。
四、工程技術(shù)管理方面
項目應(yīng)該對施工隊伍進行考核，在哪施工過，干過什么項目。施工隊伍的好壞關(guān)系到項目工程質(zhì)量的好壞和進度快慢，同時會影響項目部和公司的形象。項目部應(yīng)根據(jù)施工隊伍的.情況，合理分配施工任務(wù)，合理安排施工工序，不能無準(zhǔn)備冒然施工，給施工造成安全、質(zhì)量隱患。
施工圖紙到達后，工程部應(yīng)組織各專業(yè)技術(shù)人員進行圖紙會審，把發(fā)現(xiàn)的問題記錄在冊，并在圖紙上用鉛筆標(biāo)記出來，以便和設(shè)計院進行會審。在問題沒有解決前，工程技術(shù)部要通過各種途徑想辦法把問題落實到實處，及時解決。圖紙問題解決后，工程部應(yīng)根據(jù)藍圖的技術(shù)要求及工程的進度來計劃人力、機具用量，人員的到場時間，該單項工程的管理機構(gòu)等，并應(yīng)打印裝訂成正規(guī)文件，及時上報甲方工程指揮部。技術(shù)人員須按專業(yè)、按分項編制用料計劃單。
工程用料單要有統(tǒng)一的格式（封皮上填寫項目名稱、分項工程名稱、施工單位、圖紙?zhí)�、編制人、審核人、日期等），材料計劃提出后上交甲方審批采購。材料到場后按�?guī)格型號堆放整齊。工程具備條件后組織人員、機具進場。根據(jù)整個工程工期要求人力、物力、機具有一個整體的規(guī)劃，要對各專業(yè)施工隊進行全方位管理。掌握施工隊的施工能力，不僅從質(zhì)量上、進度上控制好，還應(yīng)從生活上進行關(guān)心，要讓各個施工隊圍繞項目部。
我們的項目部就是一個團體，要團結(jié)一致，同心協(xié)力，有多大的困難都能戰(zhàn)勝，我們工程技術(shù)人員要多學(xué)、多問、多看，掌握更多的本領(lǐng)，公司的發(fā)展就靠你們年青人了，何（英水）總講，不久的將來你們都能成為項目經(jīng)理或有用的人才。
項目管理論文5
1、施工項目管理概念及特點
1.1概念施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，該施工項目的目標(biāo)界定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。
1.2施工項目管理的特點施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理，它主要有以下特點：
�。�1）施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位（業(yè)主）和設(shè)計單位都不進行施工項目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目有關(guān)，但不能算作施工項目管理。
（2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動，在特殊的市場上，進行的特殊的交易活動的管理，其復(fù)雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。
�。�3）施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序進行，按施工程序進行，管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化，必須做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。
�。�4）施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，政施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調(diào)度機構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。
�。�5）施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。
2、施工項目管理的內(nèi)容施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。
2.1且建立施工項目管理組織一項目經(jīng)理部由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理部各組織機構(gòu)的責(zé)權(quán)利和義務(wù)，制訂項目管理制度。
2.2進行施工項目管理規(guī)劃
�。�1）進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標(biāo)，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。
�。�2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。
�。�3）編制施工組織設(shè)計，確定管理點，以利執(zhí)行。
2.3進行施工項目的目標(biāo)控制施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)，實現(xiàn)各項目標(biāo)是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標(biāo)有：
（1）進度控制目標(biāo)；
�。�2）質(zhì)量控制目標(biāo)；
（3）成本控制目標(biāo)；
（4）安全控制目標(biāo)；
�。�5）施工現(xiàn)場控制目標(biāo)。
由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風(fēng)險因素有隨時發(fā)生的可能性，所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理，對施工項目目標(biāo)進行動態(tài)控制。
2.4對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容：
（1）分析各要素的特點；
（2）按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價；
（3）對各生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。
2.5施工項目的合同管理從投標(biāo)開始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟效益。
2.6施工項目的信息管理施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并應(yīng)用電子計算機進行輔助。
3、進行科學(xué)的施工項目管理
3、1正進行施工項目管理要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)，進而使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。
（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則進行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。
�。�2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。
�。�3）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調(diào)動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)生產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)的要求。
3.2進行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位
3.2.1建立施工項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學(xué)定位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，而且一個項目經(jīng)理部只能承擔(dān)一個工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。
項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目經(jīng)理部應(yīng)有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的`需要而有序流動，項目遠距公司總部的可實行事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。
項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設(shè)項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。
3.2.2選擇稱職的項目經(jīng)理項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負(fù)責(zé)的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。
�。�1）項目經(jīng)理應(yīng)具有良好政治、領(lǐng)導(dǎo)、知識素質(zhì)，實踐經(jīng)驗和身體素質(zhì)。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。
�。�2）項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)時間、權(quán)限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權(quán)。
3.3全面推進和強化項目經(jīng)理責(zé)任制隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。
一方面由于施工企業(yè)和建設(shè)單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來；
另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，也要通過項目管理承包、目標(biāo)分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責(zé)任制和工程質(zhì)量保證體系，通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。
因此，項目經(jīng)理責(zé)任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié)合點，它具有對象終一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責(zé)任風(fēng)險性的特點，充分體現(xiàn)了“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。
項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組，公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個層之間的關(guān)系為：
（1）企業(yè)層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。
�。�2）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系（勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)人經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動)。
項目管理層主要負(fù)責(zé)工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務(wù)，并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強的新型企業(yè)組織。
4、搞好企業(yè)內(nèi)部改革完善項目管理體制改革
�。�1）完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配井管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中于企業(yè)。
�。�2）建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，落實責(zé)任會計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認(rèn)項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實獎罰。
�。�3）企業(yè)按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應(yīng)本著“精干高效，結(jié)構(gòu)合理”的原則。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。
�。�4）推進企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。
�。�5）加強和完善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場一結(jié)算中心以及技術(shù)市場等內(nèi)部生產(chǎn)要素有效配置的管理體制和運行機制，促進企業(yè)資源的有序流動和優(yōu)化組合。
�。�6）減員增效，下崗分流，推進企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。
�、俳⒑屯晟破髽I(yè)的再就業(yè)服務(wù)中心，國有企業(yè)下崗職工都應(yīng)進入企業(yè)再就業(yè)服務(wù)中心，中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養(yǎng)老、醫(yī)療保險金。
�、诓扇《喾N途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng)辦“三產(chǎn)”、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、內(nèi)部退養(yǎng)、自謀職業(yè)、協(xié)商外調(diào)等方式分流企業(yè)多余人員，企業(yè)采取各種方式努力創(chuàng)造就業(yè)條件，分流和安置下崗職工。
�。�7）企業(yè)應(yīng)加強技術(shù)培訓(xùn)；重點培訓(xùn)企業(yè)經(jīng)營管理人員、項目經(jīng)理和關(guān)鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實提高企業(yè)的整體素質(zhì)。
�。�8）在項目施工過程應(yīng)推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，提高工程建設(shè)的科技含量。企業(yè)要加大科技投入，提高技術(shù)裝備水平�？傊�，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn)，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業(yè)，這也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。
項目管理論文6
一、基于Excel的關(guān)鍵路徑求解
根據(jù)項目活動清單和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖各節(jié)點最早開始時間（ESi，以i節(jié)點為開始的各項工作最早開始的時間）、最早完成時間（EFiiij=ES+D）、最遲完成時間（LFi以i節(jié)點為結(jié)束的工作最遲必須完成的時間）、最遲開始時間（LSijij=LFD）、總時差（在不影響總工期的前提下的活動所具有的機動時間）的計算公式，其中j節(jié)點最早開始時間{}jiijET=maxET+D，當(dāng)j=0，ET=0j；最遲完成時間{}ijijLT=minLT-D，當(dāng)i為最后一個節(jié)點時，iiLT=ET；活動總時差ijijijTF=LF-EF。每一個活動開始的時刻為其緊前活動結(jié)束的時刻，對于有多個緊前活動的作業(yè)，其開始時刻為其多個緊前活動都結(jié)束的時刻。每一個活動結(jié)束時刻為開始時刻與該項作業(yè)實際用的時間之和，實際作業(yè)時間等于計劃作用時間減去縮短的時間。
在計算節(jié)點時間的基礎(chǔ)上，即可對各活動的時間進行計算，整個項目最后的工期等于所有活動最后結(jié)束的時間�？倳r差為0的作業(yè)活動為關(guān)鍵路徑上的活動。依據(jù)上面的計算公式，在Excel對應(yīng)單元格中編寫相應(yīng)的計算公式，即可獲得各活動的最早開始時間、最早完成時間、最遲開始時間、最遲完成時間、總時差、實際完工費及項目的關(guān)鍵路徑，經(jīng)計算可得項目的關(guān)鍵路徑為A-B-I-J-K-O-P-S-T，總工期為185天，總費用為384300元。
二、總工期最小化的規(guī)劃求解
本項目中，每項作業(yè)活動存在最短作業(yè)時間，活動費用隨工期的縮短而增加。那么當(dāng)實際需縮短總工期時，那么哪些作業(yè)活動的工期可以縮短，在縮短作業(yè)活動工期的基礎(chǔ)上，項目總工期是多少，項目關(guān)鍵路徑是否會發(fā)生變化。對于項目總工期的優(yōu)化可以利用Excel教學(xué)規(guī)劃求解工具進行求解，求解時需設(shè)定目標(biāo)函數(shù)以及約束條件，進行多次反復(fù)迭代求解，從而可以得出最短的項目總工期、總費用、縮短作業(yè)的活動及其縮短的時間和費用。為了便于建立線性規(guī)劃模型，增加最大可縮短時間變量、實際縮短時間和活動工期變動費用，最大可縮短時間等于作業(yè)時間與最短作業(yè)時間之差。
對于本例，在關(guān)鍵路徑求解的基礎(chǔ)上，運用線性規(guī)劃進行優(yōu)化，規(guī)劃求解的目標(biāo)函數(shù)為總工期最小，規(guī)劃求解約束條件為各作業(yè)活動縮短的時間為大于0的整數(shù)，且小于等于最大可縮短時間。通過Excel教學(xué)規(guī)劃求解優(yōu)化，優(yōu)化后的關(guān)鍵路徑為A-B-I-J-K-O-P-S-T，優(yōu)化后最短作業(yè)工期為167天，總費用為578400元。通過與原項目工期比較發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化后的工期縮短了18天，這些都體現(xiàn)在關(guān)鍵路徑的活動上，具體縮短的時間為：作業(yè)A和O各縮短1天，B縮短3天，I、K、P和S各縮短2天，J縮短5天，但費用增加了194100元，此時體現(xiàn)了項目三角形的原理。
三、限制工期和費用下的優(yōu)化求解
在實際中，項目有可能受到總工期的限制，也有可能受到項目費用的限制，也可能既受到項目工期的限制也受到項目費用的`限制。這就需要合理安排項目作業(yè)工期，需要確定哪些作業(yè)活動時間需要縮短以及縮短的時間，以使所采用的方案既能滿足總工期的需要，又要滿足項目費用的約束。下面以總工期不超過175天，費用不超過450000元，規(guī)劃求解的目標(biāo)函數(shù)、參數(shù)和約束條件設(shè)置為項目總工期小于等于175，項目總費用小于等于450000，各作業(yè)活動縮短的時間為大于0的整數(shù)，且小于等于最大可縮短時間。通過Excel教學(xué)規(guī)劃求解優(yōu)化，優(yōu)化后符合條件的總工期為172，總的費用為448847.5元，關(guān)鍵路徑為A-B-I-J-K-O-P-S-T。優(yōu)化（后，各作業(yè)活動發(fā)生工期變化的為：A、O、P和R各縮短1天，S縮短2天，B縮短3天，J縮短5天，其中R為非關(guān)鍵路徑上的活動。
從上述例子中可以看出，在進行項目管理決策時，需綜合考慮項目管理的范圍、時間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險等九大要素。而將Excel教學(xué)應(yīng)用于項目管理的教學(xué)和實際中，可簡化分析過程，準(zhǔn)確得出分析結(jié)果。同時Excel中眾多內(nèi)置的函數(shù)在給我們的數(shù)據(jù)處理帶來方便，完成大量計算工作和進行計算結(jié)果分析。這樣可以使項目管理講授的內(nèi)容重點突出，簡化計算過程，理論聯(lián)系實際。這不僅豐富了教學(xué)內(nèi)容，也讓學(xué)生在課堂上接觸到大量的實際問題，有利于提高學(xué)生綜合分析和解決實際問題的能力。從而使課堂氣氛由枯燥乏味變得趣味盎然，提高了項目管理課程教學(xué)的教學(xué)效果和教學(xué)質(zhì)量。
項目管理論文7
摘要：項目計劃作為項目管理中的首要環(huán)節(jié)，在整個項目的實施和實現(xiàn)過程中有著特別重要的意義和作用，因此，任何一個項目都應(yīng)該在項目實施前做好嚴(yán)密的項目計劃。項目計劃在制定時只有遵循“具體的、可衡量的、達成一致的、可實現(xiàn)的、有時間限制的”五大原則，才能充分發(fā)揮項目計劃應(yīng)有的作用，從而保證項目在經(jīng)濟效益和社會效益都得到提高的情況下順利實施。
關(guān)鍵詞：項目管理；項目計劃；制定原則；主要作用
在項目的實施過程中，有的項目做的井井有條、忙而不亂，而有的項目卻是一團亂麻、主次不分、經(jīng)常需要“救火”；有的項目能夠分期分批地交付工作成果，最終實現(xiàn)工作目標(biāo)，而有的項目卻遲遲交不出東西，或者交出的產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不符，與項目目標(biāo)相去甚遠。為什么會出現(xiàn)這樣截然不同的結(jié)果？有人說是項目管理的問題，但究其根源，則是項目計劃出了問題。項目成功的重要因素之一就是有一個良好的項目計劃。
項目計劃是項目管理過程中的基本組成部分，是為了明確工作的目標(biāo)，根據(jù)實際情況通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀需要，協(xié)調(diào)組織內(nèi)各類資源，以保證所有項目有序地開展并順利達到預(yù)期目標(biāo)所制定的。
一、項目計劃的概述及內(nèi)容
�。ㄒ唬╉椖坑媱澑攀�
項目計劃在項目管理工作中具有預(yù)先性，同時它對管理工作的執(zhí)行和控制又具有指導(dǎo)性，所以，項目計劃就是所有項目活動的指南，是整個籌劃過程中最主要的工作成果，包括了籌劃階段的所有文件。換句話說，它不是一個固定的計劃，而是在整個計劃過程中都可以改變的一系列文檔。
項目計劃制定的關(guān)鍵是計劃具有可操作性，否則，再完美的計劃也將形同擺設(shè)，毫無用處。制訂計劃是項目過程中的首要工作，計劃的成功制訂意味著項目已經(jīng)成功了一半。因此，項目不管大小，涉及人員不管多寡，都應(yīng)該制訂計劃。不同規(guī)模的項目，計劃的規(guī)模也會不同，但只要切合實際的去制訂計劃，后續(xù)的工作就不至于是無根之水，放任自流了。
（二）項目計劃的內(nèi)容
根據(jù)項目管理的知識內(nèi)容，項目計劃通常包含項目范圍計劃、項目進度計劃、項目費用計劃、項目質(zhì)量計劃、項目溝通計劃等幾個方面。
1.項目范圍計劃就是確定項目范圍并編寫項目說明書的過程，項目范圍計劃包括進行項目的意義以及項目的基本框架，有利于項目所有者或項目管理者系統(tǒng)地、清晰地分析項目形成中相關(guān)因素及項目實施的關(guān)鍵問題，可以作為項目整個生命周期中考核項目實施情況的基礎(chǔ)。
2.項目進度計劃描述項目中各項工作的開展順序、開始及結(jié)束時間的計劃。進度計劃可以有效地控制和管理項目的進度，它可以分為總體進度計劃、分項進度計劃、年度進度計劃。
3.項目費用計劃由資源計劃、費用估算、費用預(yù)算等三部分組成，通過資源計劃確定項目實施的各個階段用什么樣的資源以及用多少資源，從而進行費用估算、預(yù)算，以度量項目執(zhí)行的費用基線。
4.質(zhì)量計劃是為了確保項目的結(jié)果能夠滿意的實現(xiàn)而制定的。它包括與維護項目質(zhì)量有關(guān)的一切的活動，包括具體的項目、產(chǎn)品或合同由誰監(jiān)控，使用哪些程序或者文件進行監(jiān)控等。
5.溝通計劃則是通過分析誰需要哪種信息、何時需要以及信息傳達的途徑，從而保證利益關(guān)系者的信息需求得到滿足。
6.風(fēng)險應(yīng)對計劃是制定風(fēng)險應(yīng)對策略和技術(shù)手段，從而達到降低項目風(fēng)險的目的。
7.采購計劃是在考慮合同和分包商以及買賣雙方關(guān)系之后，從采購者的角度分辨出哪些需求可以通過外部采購產(chǎn)品和設(shè)備來得到滿足，采購計劃的好壞直接影響著項目的質(zhì)量及成本。
二、項目計劃的制訂原則
在項目管理過程中，作為管理職能之一的計劃職能，是管理工作之先。一個項目首先要具有計劃才會有后續(xù)的組織和控制。好的項目計劃是項目實施的前提，貫穿整個項目活動，是項目目標(biāo)快速有效實現(xiàn)的保障。制定項目計劃可以明確項目中的哪些工作由誰來完成、需要多少時間和成本去完成，從而減少工作的盲目性，項目組可以更合理有效地安排人力、物力、財力，保證項目有條不紊地進行。而任何項目的項目計劃的制訂都必須遵循SMART原則，以確保制定出切實可行的項目計劃。
�。ㄒ唬┚唧w的（Specific）
項目計劃要分階段、分步驟，準(zhǔn)確分析執(zhí)行過程中的環(huán)境、影響因素等，做出周密的對策和行動方案。從而減少執(zhí)行中的溝通成本、干擾、困惑。
（二）可衡量的（Measurable）
項目計劃的階段目標(biāo)結(jié)果要可衡量，讓執(zhí)行者明確，以便掌握和控制工作進度、檢查、跟蹤考核。
�。ㄈ┻_成一致的（Attainable）
所有的項目計劃都是基于一定的目的、目標(biāo)而定，目標(biāo)是終點，計劃就是設(shè)計要達到終點所必須經(jīng)過的歷程。
�。ㄋ模┛蓪崿F(xiàn)的（Relevant）
項目計劃必須是可以實現(xiàn)的，可操作的，不切實際的計劃不僅浪費時間和精力，還會引起員工抱怨，影響執(zhí)行，達不到目的，形如空文。
�。ㄎ澹┯袝r間限制的（Time-based）
企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展設(shè)定目標(biāo)，任何工作就要圍繞這個目標(biāo)在規(guī)定的時限內(nèi)去完成。項目計劃要具體體現(xiàn)工作進度，以便在預(yù)期時間完成任務(wù)。
三、項目計劃的主要作用
編制正確的項目計劃是項目管理不可缺少的'部分。項目計劃通常能在制定和執(zhí)行過程中通過檢查、調(diào)整，以抑制不良風(fēng)險，項目計劃制定的目的是要減少工作上的不協(xié)調(diào)，合理地利用時間，提高工作效率，保證項目工作取得成功。
�。ㄒ唬┟鞔_目標(biāo)，有的放矢
項目計劃是為了確保在未來一段時間內(nèi)要達到的項目目標(biāo)而計劃的，明確項目成員的工作任務(wù)，落實各成員的工作責(zé)任以及工作職權(quán)，限制項目中各個階段的完成時間，實現(xiàn)目標(biāo)的方法。明確的目標(biāo)可激發(fā)工作熱情和提高工作效率，也是具體執(zhí)行過程中工作得到他人支持、配合、認(rèn)可的前提。實際上，明確的目標(biāo)是項目執(zhí)行的生命力，既是起點也是終點。明確項目戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)其工作宗旨和目標(biāo)，使項目團隊成員明白自己的目標(biāo)。 （二）平衡資源
有利于以最小的成本實現(xiàn)項目資源的最有效配置及平衡。矛盾總是無處不在的，項目工作中資源沖突是最大的管理問題之一。對于資源利用而言，項目計劃的作用有二：一是在資源相對充足的情況下利用計劃將資源最大化充分利用，二是在資源不足的情況下利用計劃來爭取一些可爭取的資源。
�。ㄈ﹨f(xié)調(diào)項目各活動目標(biāo)一致
之所以把項目計劃工作擺在項目工作的首位，不僅僅是從管理過程的角度來看，項目計劃的職能優(yōu)于其他管理職能，更是因為項目計劃與其他計劃最大的區(qū)別是它可以明確項目的開始時間和結(jié)束時間。項目在此之前從未發(fā)生過，將來也不會在同樣的條件下再發(fā)生，它是一項時限的任務(wù)，是付諸實施的唯一管理智能。因此在工作開始之前要制定切實可行的項目計劃，使項目關(guān)系人之間能相互溝通，確定了利益相關(guān)者的信息交流和溝通的要求，保證了信息及時有效的到達需求者手中，增加顧客的滿意度，從宏觀上保證了項目各項工作的一致性，使整個項目在運作中協(xié)調(diào)一致。
�。ㄋ模┳钚』蓴_
客戶的需求總是源源不斷的，而新的問題或工作也可能隨時出現(xiàn)，層出不窮，可是，一旦我們制訂好工作計劃后，就必須最大程度的、最小偏差地去執(zhí)行，并以此作為名正言順的理由暫時將其他需求延緩，或最小化外界對我們既定工作的影響，以讓大家最大可能的集中精神地做好一件事情。
�。ㄎ澹┍３挚煽貭顟B(tài)
確保項目活動始終處于可控狀態(tài)。項目計劃可以為項目實施的可控性提供基準(zhǔn)計劃，為項目活動始終處于有條不紊的狀態(tài)提供保障，使整個項目在生命周期中始終處于可控狀態(tài)，從而減少了項目的不確定性，提高了項目成功的可能性。同時，明確的各成員責(zé)任和范圍，以及各成員工作的實現(xiàn)方法、途徑、期限也使得項目活動處于可控狀態(tài)中。
項目計劃是項目實施中首要的且重要的一環(huán)，它從宏觀的視角出發(fā)，為項目活動的進行提供基礎(chǔ)和依據(jù)，分析項目中的有利因素和不利因素，預(yù)測將會出現(xiàn)的情況，將“意料之外”的不可控因素轉(zhuǎn)化為“意料之中”的可控因素，制定出各種相應(yīng)對策，并在必要的時候?qū)椖坑媱澾M行及時的調(diào)整，變被動為主動，化不利為有利，從而有效地減少各種變化給項目帶來的負(fù)面影響。
好的項目計劃是項目實施的前提，貫穿整個項目活動，是項目目標(biāo)快速有效實現(xiàn)的保障。俗話說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”項目計劃是為了明確項目團隊必須完成哪些工作，由誰來完成，確定各項工作的開始時間，需要多少時間和成本，這樣就可以合理地安排人力、物力、財力、時間等資源，保證項目有條不紊地進行。同時，項目計劃可以為項目實施和控制提供基準(zhǔn)計劃，使整個項目始終處于可控狀態(tài)，減少項目的不確定性，提高項目成功的可能性。因此制定出切實可行的項目計劃，不僅可以建立正常的項目運作秩序，同時能提高項目的經(jīng)濟效益和工作效率。
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項目管理論文8
摘要:加強土建施工現(xiàn)場管理的重要性、建筑施工企業(yè)系列標(biāo)準(zhǔn)的貫徹控制，要求施工企業(yè)把質(zhì)量管理的重點放在施工現(xiàn)場，突出施工現(xiàn)場質(zhì)量控制，建立質(zhì)量保證體系。考核建筑施工企業(yè)的第一系統(tǒng)目標(biāo)，即質(zhì)量、安全、成本、工期四大指標(biāo)的落腳點也都是在施工現(xiàn)場。減少或消除施工現(xiàn)場的無效勞動，能減少施工材料的消耗，為施工企業(yè)節(jié)支增收。施工現(xiàn)場管理是施工企業(yè)各項管理水平的綜合反映，是整個施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，對建筑企業(yè)發(fā)展起著重要作用。
關(guān)鍵詞:項目管理;施工現(xiàn)場;質(zhì)量控制
一、事前質(zhì)量控制的過程
(一)施工準(zhǔn)備的范圍。一是要有一個貫穿整個建筑工程項目的施工準(zhǔn)備，對整個項目進行一個全局的把握;二是對整體工程中的每一個具體的建筑物進行施工準(zhǔn)備;三是對于每一項單位工程進行分項分部的工程施工準(zhǔn)備，例如冬、雨期如何施工。項目施工前后都需要進行施工準(zhǔn)備，包括正式施工前的一切施工準(zhǔn)備工作，以及施工后對每個施工建設(shè)階段進行的施工準(zhǔn)備，因為每個階段對于施工建設(shè)材料、施工機具、現(xiàn)場組織要求和技術(shù)要求等都不盡相同，所以，做好開工前的施工準(zhǔn)備工作對于整個施工質(zhì)量的控制至關(guān)重要。
(二)施工準(zhǔn)備的內(nèi)容。施工準(zhǔn)備的具體內(nèi)容包括多個方面，需要技術(shù)準(zhǔn)備、物質(zhì)準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備和施工現(xiàn)場準(zhǔn)備。技術(shù)方面要求監(jiān)理人員能夠?qū)彶轫椖康脑O(shè)計方案和施工圖紙，能夠?qū)椖渴┕さ氐牡刭|(zhì)、土層地下水等自然條件和技術(shù)經(jīng)濟條件進行分析調(diào)查，對整個建筑施工過程的預(yù)算有所了解，對人員的綜合素質(zhì)有高標(biāo)準(zhǔn)的要求;物質(zhì)方面主要是施工中所需要的一切建筑材料、配件還有施工機器和工具等的準(zhǔn)備;組織準(zhǔn)備主要是保證施工現(xiàn)場的'有序管理，組織管理人員、召集施工隊伍，對施工人員進行施工安全教育等的人員管理措施。施工現(xiàn)場準(zhǔn)備的范圍比較廣，它涵蓋施工現(xiàn)場的方方面面的準(zhǔn)備工作，比如施工進程的設(shè)置，安全網(wǎng)的搭設(shè)，生產(chǎn)生活所需臨時場所和設(shè)施的搭建，建設(shè)施工材料的購進和妥善安置，機器設(shè)備的安裝、運作和維護等。
(三)事中質(zhì)量控制過程。對建筑項目的事中質(zhì)量控制是指在建筑施工過程中對施工作業(yè)的全面把控，主要是對每個項目的施工工序質(zhì)量進行嚴(yán)格的控制。
1.工序質(zhì)量控制的內(nèi)容
對工序質(zhì)量的控制主要有四個方面，包括嚴(yán)格遵守工序規(guī)范、主動把控工序活動的條件質(zhì)量、及時檢驗工序活動的效果質(zhì)量以及設(shè)置工序質(zhì)量控制點。任何的工藝操作都應(yīng)該保證在嚴(yán)格的規(guī)程下進行，只有確保每道工序合乎標(biāo)準(zhǔn)才能保證工程能夠完美竣工驗收，各單位各個人員都要嚴(yán)格遵守和執(zhí)行。工序活動中包含很多因素，施工人員的專業(yè)技術(shù)和綜合素質(zhì)、建筑材料的性能和質(zhì)量、施工機具設(shè)備的正常高效運轉(zhuǎn)以及施工環(huán)境等，只有將各種各樣的工序活動條件綜合考慮，制定嚴(yán)密的施工計劃，把各道工序條件有效控制起來，避免發(fā)生突然情況，保證整個工程正常穩(wěn)定進行。對于工序活動的效果質(zhì)量如何應(yīng)該及時進行檢驗，對施工狀況進行動態(tài)把控，及時發(fā)現(xiàn)施工工序存在的質(zhì)量問題，組織技術(shù)人員進行研究分析，把工序糾正到合格的標(biāo)準(zhǔn)中。工序質(zhì)量控制點指的是整個工程項目的一些關(guān)鍵點、重點或是薄弱環(huán)節(jié)，能夠提醒管理人員和施工人員在一定時間點和一定的環(huán)境下引起重視，使得整個工序可控且良性。
2.質(zhì)量控制點的設(shè)置
質(zhì)量控制點是指在整個建筑施工過程中對最終施工質(zhì)量有重大影響的方面。設(shè)置質(zhì)量控制點能夠有效控制建筑工程的質(zhì)量，是工程質(zhì)量管理的重要手段。設(shè)置質(zhì)量控制點需要對建筑施工項目進行全面的整體的分析，明確質(zhì)量控制點，精確找出控制點施工項目存在的隱患和薄弱環(huán)節(jié)，并且提前研究出可能出現(xiàn)的問題、出現(xiàn)此類問題的原因以及預(yù)防的措施和相應(yīng)的有效的解決對策。還需強調(diào)一點，在質(zhì)量控制的重點中施工工法會對施工質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響，例如建筑物的傾斜問題、混凝土的坍塌問題等，都要引起重視。
3.工序質(zhì)量的檢驗
工序質(zhì)量檢驗就是采取一定的方式方法對工序操作結(jié)果進行測定和檢查，得到一些確切的科學(xué)數(shù)據(jù)，并且把所得結(jié)果同此道工序的規(guī)定操作流程和質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)進行對比，進而判斷該項工序質(zhì)量是否符合規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。工序質(zhì)量檢驗是對結(jié)果的判斷，但歸根到底是對每道工序的施工過程提出了嚴(yán)格的把控和要求。最終工序活動的效果就是通過一道道的工序所完成的建筑工程項目的質(zhì)量是合格還是不合格。
4.施工項目質(zhì)量的預(yù)控
對施工項目的質(zhì)量預(yù)控就是施工前要事先對施工項目進行全面的分析，概括出施工中可能出現(xiàn)的一系列需要引起注意的問題，并且提出相應(yīng)的解決措施，對施工質(zhì)量進行控制。(四)事后質(zhì)量控制。建筑工程的事后質(zhì)量控制是指對完成整個施工過程之后形成的成果進行的質(zhì)量控制，是對施工成果進行的全面的自檢活動。一是要對按照文件規(guī)定和合同規(guī)定內(nèi)容完成施工的工程項目進行自檢，審查其各項質(zhì)量指標(biāo)是否符合國家標(biāo)準(zhǔn)，能否滿足正常的生產(chǎn)和使用。二是驗收完工的建筑要內(nèi)凈外潔，一切配套安裝設(shè)備和水電氣等都能正常運轉(zhuǎn)，建筑廢料殘留物要搬離現(xiàn)場，施工搭建設(shè)施要拆除，地面要填平整。三是工程項目的各項材料檔案要保留完整，組織竣工驗收，交付使用。
二、施工現(xiàn)場項目管理的重點
(一)具體細(xì)節(jié)的測量控制。在進行施工前，監(jiān)理技術(shù)人員應(yīng)該就設(shè)計項目圖紙進行審查，把施工中可能出現(xiàn)的誤差嚴(yán)格控制在標(biāo)準(zhǔn)容忍范圍內(nèi)，同時在施工過程中也要時刻關(guān)注每道工序的完成狀況和完成質(zhì)量，對于不符合標(biāo)準(zhǔn)或者存在隱患的情況要提出意見，要求施工單位及時處理。
(二)書面指令控制。監(jiān)理部門通過書面文件的形式，向施工單位提出此項建筑項目的要求標(biāo)準(zhǔn)和建筑任務(wù)，指明發(fā)現(xiàn)的施工單位存在的一些問題和操作隱患，確定施工方的責(zé)任和義務(wù)。
(三)材料和項目現(xiàn)場控制。工程師需要對建筑項目所需的各種材料的功能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物理化學(xué)性能等進行現(xiàn)場抽樣檢查，通過采取現(xiàn)場實驗的方法獲取可靠數(shù)據(jù)來對材料品質(zhì)進行把控。
(四)駐地實時監(jiān)督控制。需要對施工單位的建設(shè)施工作業(yè)進行實時的監(jiān)督，排除一切不合格施工工序和存在的施工隱患，及時發(fā)現(xiàn)及時處理，切實的把控質(zhì)量。
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項目管理論文9
�。壅蓓椖抗芾砭褪琼椖康墓芾碚咴谟邢薜馁Y源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理，而項目管理的最終目的是實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益及社會效益的最大化，故基于效益最大化對項目管理進行研究，提出一定建議，為類似工程提供借鑒。
�。坳P(guān)鍵詞］項目管理；經(jīng)濟效益；社會效益
項目管理的最終目的是實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。如何實現(xiàn)這個目標(biāo)，可以簡單地概括為4個字，即多、快、好、省。下面基于效益最大化對工程項目管理進行研究，提出建議。
1、多考慮工程宏觀發(fā)展
1.1具備一定施工規(guī)模
1.1.1項目規(guī)模控制
項目施工前，要對項目的結(jié)構(gòu)、地理環(huán)境、工程造價進行充分了解，盡可能減少工程任務(wù)的切割，能安排一個項目部組織的不安排兩個項目，以保證項目的施工規(guī)模能達到一定程度。適度的項目規(guī)�？梢越档团R時設(shè)施的投入費用，減少管理人員的數(shù)量，降低外部協(xié)調(diào)費用和管理成本。同時便于項目進行規(guī)�；M織各種生產(chǎn)要素，并使各種人員、設(shè)備具有較長的工作時間，有效降低項目成本。對于一些控制性工程可以通過抽調(diào)相應(yīng)的有類似施工經(jīng)驗的人員補充增加項目的能力。
1.1.2施工隊規(guī)�？刂�
施工隊的工程規(guī)模已基本能滿足正常施工能力，利潤基本能滿足要求。要通過規(guī)模組織，使施工隊在單價較低的前提下有較大的利潤空間，使施工隊的負(fù)責(zé)人對項目有足夠的重視，能管控項目常駐現(xiàn)場，并安排有相應(yīng)施工經(jīng)驗的工人組織施工，確保項目安全平穩(wěn)的組織施工。否則，由于工程規(guī)模小，能力強的隊伍不愿意干，即使簽了合同，施工隊也不重視，主要領(lǐng)導(dǎo)不在位，僅交給部分人員應(yīng)付，工程就很難組織了。
1.1.3材料供應(yīng)規(guī)�？刂�
各種材料供應(yīng)商的數(shù)量不宜太多，數(shù)量比較大的不宜超過兩家，通過供應(yīng)規(guī)模降低材料價格，但要注意供應(yīng)商哄抬物價，要提前考慮備用供應(yīng)商并及時掌握市場動態(tài)，以防不測。
1.1.4機械規(guī)�？刂�
常規(guī)機械的組織交給施工隊自行租賃管理，租賃費包含在工費單價中�；炷辽a(chǎn)、運輸?shù)刃枰椖繀f(xié)調(diào)的設(shè)備應(yīng)由項目組織，最好能委托一家具備相應(yīng)能力的設(shè)備公司統(tǒng)一組織。
1.2增加投資
增加投資的辦法有2種：一是工程數(shù)量進藍圖，二是變更索賠。無論采用何種方式，最終都要以增加虛量為目的，按照目前的單價水平，如果增加的工程必須要做，都不會有多大利潤。
1.2.1增加工程措施費
在不增加主體結(jié)構(gòu)工程量的情況下，利用客觀存在的問題增加工程措施費用，如地下空洞注漿處理，高壓線的控制爆破防護，地下水增加耐腐蝕混凝土，基礎(chǔ)采用鋼板樁防護。
1.2.2調(diào)整工程量
在對工程量清單認(rèn)真分析確定盈利工序后，要增加盈利項目的工程量減少虧損項目的工程量，如隧道圍巖類別的調(diào)整，斷層長度的增加，橋梁樁基增加，墩身混凝土減少數(shù)量等。還有就是增加虛量如土石方數(shù)量、道路改移數(shù)量、地下加固工程數(shù)量。要注意調(diào)整數(shù)量的單位要與清單單位一致，而且必須是盈利或減虧的。
1.3多考慮下一步的工作
作為管理層，項目部要善于未雨綢繆，統(tǒng)攬全局，多考慮下一步的工作。最重要的就是思路一定要清晰、超前。
1.3.1提前考慮下一步動作
什么時候都不能只盯著正在干的事情，而是要從“人、機、料、法、環(huán)”5個方面提前考慮下個事情，應(yīng)怎么啟動，怎么做，什么時間做，誰去做，需要什么，怎么解決。
1.3.2項目經(jīng)理要善于抓主要矛盾
對那些控制項目推進的關(guān)鍵因素，要親自上手解決，只有這樣才能保證工程項目的持續(xù)推進，各道工序的順利轉(zhuǎn)換。
1.3.3研究建設(shè)方、設(shè)計方、監(jiān)理方的內(nèi)部管理情況
了解建設(shè)方、設(shè)計方、監(jiān)理方分工及管理層次，甚至對方互相之間是否有矛盾等都要了解，避免因為其之間的問題造成損失。有針對性地建立關(guān)系，并充分發(fā)揮這種關(guān)系對項目的推進作用。
2、提高工作效率
提高工程效率包括以下3點：一是項目的施工進度，二是各種資源的利用效率，三是管理人員的管理效率。工期目標(biāo)是合同約定中的重要組成部分，是項目管理中必須實現(xiàn)的目標(biāo)，合理的加快工程進度可以提高既有資源的使用效率，降低工程成本；提高項目的社會效益，降低管理成本；提高施工隊單位時間的利潤。
2.1要素配置
要素配置是項目施工組織的重要環(huán)節(jié)，若配置不當(dāng)，輕則造成資源浪費，重則導(dǎo)致項目起火冒煙，合理的要素配置既可以降低生產(chǎn)成本，還可以促進施工進度。
2.1.1項目部配置
項目部的選擇是項目成敗的關(guān)鍵，要盡可能選擇有類似施工經(jīng)驗，團隊意識強，管控能力強的建制項目部組織施工。特別是項目經(jīng)理的選定，一定要把好關(guān)，作為項目管理的第一責(zé)任人，無論從品行、能力都要符合要求。
2.1.2施工隊伍的選擇
要選擇有類似施工經(jīng)驗，有實力，講信用，不分包，自己干的隊伍，新引進的隊伍要對其業(yè)績，行為進行考察。2.1.3物資設(shè)備項目除提供原材料、混凝土、火工品、模具、混凝土設(shè)備外，其他材料、設(shè)備應(yīng)盡可能由施工隊自行解決，并充分調(diào)動其積極性。
2.2施工組織
2.2.1施工方案
方案的制訂要綜合考慮合同約定、設(shè)計文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、天文地理、管理習(xí)慣、隊伍能力、社會資源等因素的影響，要遵循施工方法越簡單越好，成本越低越好，時間越短越好，投入的資源越常規(guī)越好的原則。重難點項目的方案要與設(shè)計人員一起討論制訂優(yōu)化方案。對于后續(xù)工序多、施工周期長的項目要有單獨的施工方案，重難點項目、特殊的施工技術(shù)要借用外力完成方案的制訂。要善于使用簡單易行的施工方案，常規(guī)使用的工藝通過熟練的操作工人解決復(fù)雜問題。
2.2.2加強職工培訓(xùn)
項目的培訓(xùn)工作由項目總工組織落實。（1）項目部的關(guān)鍵管理人員參加業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理的培訓(xùn)，并根據(jù)合同、設(shè)計文件、規(guī)范、上級文件等制訂培訓(xùn)方案。（2）對項目部管理人員進行培訓(xùn)。（3）對勞務(wù)隊人員進行培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束要對培訓(xùn)對象進行考核，考核不過關(guān)的重新進行培訓(xùn)。
2.2.3落實考核機制
考核機制的制訂要嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)，符合現(xiàn)場實際情況，切忌隨意制訂，無法執(zhí)行，考核的目標(biāo)要能充分調(diào)動員工的工作積極性。要通過培訓(xùn)考核等辦法提高項目管理層的業(yè)務(wù)能力，要通過機制約束提高管理人員的責(zé)任心，使項目部的`管理服務(wù)及時到位，確保施工連續(xù)，質(zhì)量合規(guī)，安全可控。要依據(jù)考核辦法對勞務(wù)隊、管理人員每月的安全、質(zhì)量、進度等進行考評，考核結(jié)果要及時兌現(xiàn)，促進內(nèi)部管理。
2.2.4妥善協(xié)調(diào)好各方關(guān)系
項目經(jīng)理在抓好項目整體推進的同時，要特別注意部門之間、隊伍之間、工區(qū)之間、內(nèi)外之間的協(xié)調(diào)同步，及時發(fā)現(xiàn)解決存在的問題。要減少外部制約工程施工的部門、人員，在督促項目做好相關(guān)準(zhǔn)備工作的同時，制訂關(guān)系協(xié)調(diào)計劃，安排專人負(fù)責(zé)，提前溝通，以避免因外部制約貽誤工作。特別是項目經(jīng)理一定要保證現(xiàn)場資金的充足。
3、項目質(zhì)量、效益協(xié)同發(fā)展
3.1工程質(zhì)量的定位
工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要以設(shè)計文件、規(guī)范、驗收標(biāo)準(zhǔn)來綜合確定，只要真正達到合格就可以，不宜隨意提高施工標(biāo)準(zhǔn)，材料標(biāo)準(zhǔn)。工程質(zhì)量要真正做到企業(yè)無后患，個人無負(fù)擔(dān)，能經(jīng)得起各種檢測手段的檢驗，和歷史的檢驗。
3.2正確認(rèn)識項目部在工程質(zhì)量中的責(zé)任及定位
在項目管理中，工程質(zhì)量的管理控制一般交給總工、技術(shù)人員、質(zhì)檢人員，大家普遍有一種錯誤的認(rèn)識，就是只要監(jiān)理能夠通過就可以了，但從另外一個角度講，如果發(fā)生質(zhì)量事故，所有的經(jīng)濟損失均由項目部承擔(dān)的，這就需要各級員工從小事做起，確實認(rèn)識到質(zhì)量就是信譽，質(zhì)量就是成本的要點，并按圖施工，按規(guī)范施工。
4、降低工程成本
經(jīng)濟效益實際上就是項目能夠收回的投資和按照要求完成項目的最低工程成本的差值。故效益最大化包括兩方面：一是工程投資規(guī)模最大化；二是工程成本最小化。
4.1材料成本控制
4.1.1數(shù)量控制
（1）將設(shè)計數(shù)量分解與實際工程數(shù)量進行對比，如在鋼筋、管道密集的結(jié)構(gòu)中，實際混凝土數(shù)量要小于設(shè)計數(shù)量，在路基級配碎石的施工中，實際施工的數(shù)量又大于設(shè)計數(shù)量。要結(jié)合經(jīng)驗通過對比確定實際材料數(shù)量，以便于過程控制。（2）進貨數(shù)量的控制，除鋼材、型鋼、支座、伸縮縫外，其他材料宜通過過泵稱重，路基填料可以通過過泵或按壓實斷面方計量的辦法。（3）實際材料數(shù)量的損耗要納入勞務(wù)隊的管理范疇，如樁基混凝土損耗要規(guī)定一個系數(shù)，超耗部分的費用由施工隊自行承擔(dān)，隧道噴射混凝土也是如此。（4）工程尾料的處理要統(tǒng)一安排，防止出現(xiàn)勞務(wù)人員發(fā)生倒賣材料的現(xiàn)象。（5）材料數(shù)量的控制責(zé)任要分解到相關(guān)人員來承擔(dān)，如混凝土數(shù)量控制，物資部門負(fù)責(zé)原材料，但拌合站既要監(jiān)控材料的進貨數(shù)量，還要監(jiān)督混凝土在運輸、施工中的損耗。（6）充分發(fā)揮試驗人員的積極性，在滿足設(shè)計、規(guī)范要求的前提下，盡可能利用好當(dāng)?shù)氐脑牧�，降低成本�?/p>
4.1.2單價控制
�。�1）加強市場調(diào)研，確實掌握市場的材料最低價格，對于規(guī)模較大的材料，可以自行組織開采。如路面項目的碎石大多自行組織開采。市場價格的動態(tài)要安排物資人員隨時掌握，以便調(diào)整使物資價格保持最低。（2）在外部關(guān)系影響不大的情況下，盡可能選擇招標(biāo)采購，選擇供應(yīng)能力強，有實力的供應(yīng)商，一般這樣的供應(yīng)商也是通過大規(guī)模、低利潤來獲取較大的利潤。（3）在資金比較寬裕的情況下，可以通過及時付款降低單價，一般而言，供應(yīng)商會把滯后款的利息計入單價。如對市場前景把握準(zhǔn)確，可以在價格相對較低時進行一些儲備。（4）特殊材料的單價，如油料等，要加強外部溝通，盡可能同省直管部門聯(lián)系提貨，以便降低單價、保證質(zhì)量。
4.1.3物流費用控制
（1）拌合站的選址要保證混凝土的流向與水泥、碎石、砂的流向重疊部分越少越好，減少混合料的運輸成本。（2）工地直接使用的原材料要一次發(fā)料到位，避免發(fā)生二次物流費用。（3）綜合比較運輸?shù)缆放c物流費用，避免出現(xiàn)大宗物資材料的運輸發(fā)生暗虧，而車輛只能運輸額定重量的一部分，不能滿載運營。4.1.4倉儲費用控制倉儲費用要盡可能通過直發(fā)料的形式發(fā)生在勞務(wù)隊，但要注意過程中核對進貨、消耗、庫存數(shù)量。
4.2勞務(wù)成本的控制
4.2.1勞務(wù)承包模式
模式越簡單越好。只要這個隊伍干過類似工程，能整個包出去的就不要采取工序承包，除了直接影響質(zhì)量的模具、混凝土、鋼材、投入巨大的大型機具由項目提供外，全部交給施工隊自行組織。工程承包對象越大越好，如隧道就是一座隧道，洞門附屬、水溝都要包含在內(nèi)，橋梁除樁基外，其他墩梁就是一個隊伍，路基挖運填就是一個隊伍。
4.2.2單價
單價制訂的原則就是一定要包死，成為唯一的，固定的。計量單位要大眾化，就是除技術(shù)人員外，其他人員也可以知道數(shù)量是多少，如隧道、涵洞按延米計量，樁基、墩身、梁部按混凝土方量計量，路基按標(biāo)準(zhǔn)斷面方計量，其他任何工程費用都要通過合同談判中的計算納入這些計量單位，這樣做可減少人為因素的干擾。一些需要租賃的周轉(zhuǎn)材料也要按照市場價結(jié)合合同約定的工期進入綜合單價。單價中要把現(xiàn)場的一些零星用工包含在內(nèi)，如材料裝卸費，模具、周轉(zhuǎn)材料到運費，短距離材料運輸，檢查時的零星用工。
4.2.3計量
如前所述，計量在及時準(zhǔn)確的前提下，每月要組織相關(guān)部室對現(xiàn)場結(jié)構(gòu)物進行計量驗收，工程數(shù)量要以實際發(fā)生的符合計量單位的工程數(shù)量為準(zhǔn)。
參考文獻
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項目管理論文10
一、鋼鐵企業(yè)工程項目管理的模式介紹
1.1設(shè)計院單獨承擔(dān)項目工程設(shè)計
這種工程項目管理類型的特點有以下幾個方面：（1）在選擇設(shè)計院進行項目設(shè)計上享有很大的自主權(quán)，更傾向于有技術(shù)優(yōu)勢、行業(yè)影響力的設(shè)計院進行合作。并且，還能夠吸取國際設(shè)備工程項目的優(yōu)秀案例，優(yōu)化施工圖設(shè)計等問題，并有具體系統(tǒng)的分段設(shè)計施工安排，以保證工程的進度。（2）業(yè)主和制造商、施工企業(yè)有一個良好的溝通環(huán)境，業(yè)主能更靈活的選擇有資質(zhì)的企業(yè)，在不影響工程項目竣工的情況下，減少一些不必要的設(shè)備、施工支出。同時，業(yè)主在設(shè)備采購方面可以有更多的選擇，還能對設(shè)備進行統(tǒng)一管理。這種管理類型可以有效地降低工程建設(shè)的費用，方便業(yè)主對項目進行全程地監(jiān)督，但是這需要業(yè)主自身的管理水平要專業(yè)，能對整個項目的設(shè)備采購、施工設(shè)計等方面有詳細(xì)的了解。如果業(yè)主的業(yè)務(wù)水平不達標(biāo)，容易影響工程的順利施工。
1.2設(shè)計院和外方供貨商合作承擔(dān)項目總承包
根據(jù)項目的技術(shù)、工程、運營等方面的落地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，設(shè)計院和外方供貨商合作承擔(dān)項目需要注意以下要點：（1）工程的技術(shù)設(shè)備水平必須專業(yè)嫻熟。外方供貨商主要是技術(shù)、設(shè)備方面的合作，需要有優(yōu)秀精湛的技術(shù)水平和先進的設(shè)備。（2）設(shè)計院、外方供貨商的關(guān)系要好，溝通交易順暢。（3）保證工程的進度和質(zhì)量合作雙方的關(guān)系越多，更需要保證不同關(guān)系之間應(yīng)該具有豐富的經(jīng)驗，能合理安排工程的作業(yè)環(huán)節(jié)，提高工程的質(zhì)量。
二、加強鋼鐵企業(yè)工程項目管理的對策
中冶賽迪集團有50余年的歷史，是中國鋼鐵工程建設(shè)的開拓者，為國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和中國鋼鐵工程技術(shù)走向世界做出了重要貢獻。作為旗下子公司員工，工作涉及各類大小工程的'監(jiān)制及項目管理，我提出一些關(guān)于這方面的完善方法，希望能幫助提高項目管理水平，促進企業(yè)建設(shè)與發(fā)展。
2.1加強科學(xué)嚴(yán)格的可行性研究
進行鋼鐵企業(yè)工程項目管理時，必須加強可行性研究，對項目的經(jīng)濟效益、社會效益進行全面的分析和預(yù)測。這就需要搜集客觀公正的資料和數(shù)據(jù)，通過科學(xué)的方法來判斷項目的成敗率。比如，為了確保研究的重要性和全面性，需要對設(shè)計單位的工作周期有一個詳細(xì)的了解，對容易出現(xiàn)的誤工因素進行排除，從而提升可行性研究的工作質(zhì)量。
2.2構(gòu)建新型的工程項目管理模式
高效的人員配置，能給項目提供優(yōu)秀的人才資源，這就需要建立業(yè)主項目部，優(yōu)化組織機構(gòu)的職能。根據(jù)簽訂的合同內(nèi)容，制定對應(yīng)的配套項目部，對建設(shè)周期進行合理的安排，多方面進行監(jiān)督。另一方面，重視項目部，突出工程管理的重點。依據(jù)合同，項目部主要擔(dān)任管理和協(xié)調(diào)工作，通過監(jiān)理單位來規(guī)范合同要求的進度、費用問題，這是保證項目成功實現(xiàn)的主要方法。為了保障合同整體目標(biāo)的順利進行，部門之間需要進行專業(yè)配合和協(xié)調(diào)，按照工程質(zhì)量檢驗評定方法，進行階段性的驗收。一旦發(fā)現(xiàn)施工問題，必須盡快做好專題檢查。
2.3利用信息化，革新施工管理手段
如今，信息化已經(jīng)是各行業(yè)之間的大勢所趨，不能和計算機網(wǎng)絡(luò)時代與時俱進，就無法擁有更加專業(yè)、純熟、先進的技術(shù)水平。所以，大型工程項目管理更需要如此，而對應(yīng)的計算機管理信息系統(tǒng)則是順應(yīng)開展新興學(xué)科，便于合理管理和規(guī)范工程、工期、成本等方面的有力武器。工程的實際情況不同，需要對應(yīng)的信息需求數(shù)據(jù)流分析也不盡相同。不僅包括在職能機構(gòu)內(nèi)部進行登記、匯總定義交流數(shù)據(jù)，還要對所有的數(shù)據(jù)全面量化分析；并完善信息資源管理的標(biāo)準(zhǔn)，對數(shù)據(jù)元素、數(shù)據(jù)庫、信息編碼等進一步具體劃分。
三、結(jié)語
工程項目建設(shè)的達產(chǎn)達效，才是鋼鐵企業(yè)施工的終極目標(biāo)。不同合作方各司其職，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，保證項目的順利竣工。同時，完善目標(biāo)責(zé)任體系，分門別類地將責(zé)任劃分到不同的人手中，加強責(zé)任意識，全面分析好項目容易出現(xiàn)的問題，做好評估預(yù)測機制，推動設(shè)備運行的順利。
項目管理論文11
一、引言
現(xiàn)代工程項目管理作為管理 科學(xué) 中的一個重要學(xué)科領(lǐng)域有著極其豐富的內(nèi)涵，一般來說，它具有一次性、獨特性、單件性、建設(shè)周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點，它是運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對某項復(fù)雜的一次性生產(chǎn)和工程項目形成的全過程管理。
二、工程項目管理概念及主要目標(biāo)
（一）項目管理的概念
工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。工程項目管理以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以工程合同為依據(jù)，按工程項目管理的內(nèi)在 規(guī)律 ，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標(biāo)。
（二）項目管理的主要目標(biāo)
現(xiàn)代項目管理是以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標(biāo)。
1、滿足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時間和項目質(zhì)量等方面。
2、由于項目利益相關(guān)者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿足項目利益相關(guān)各方不同的要求和期望。
3、滿足項目已識別的要求和期望。
4、滿足項目尚未識別的要求和期望。
三、進行科學(xué)的項目管理
（一）建立現(xiàn)代項目管理公司制度
現(xiàn)代項目管理公司制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)，進而使市場經(jīng)濟體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。
1、建立現(xiàn)代制度是為工程項目管理創(chuàng)造市場條件，項目管理公司管理的工程項目是產(chǎn)品，也是商品，因此項目管理要以市場為“舞臺”，使項目管理公司按市場法則進行，規(guī)范項目管理公司行為，讓市場在項目管理公司資源配置上起基礎(chǔ)性作用。
2、建立現(xiàn)代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團隊，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。
3、建立現(xiàn)代項目管理公司制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調(diào)動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)。
（二）堅持科學(xué)的項目管理體制
1、堅持科學(xué)的項目組織結(jié)構(gòu)
項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目經(jīng)理應(yīng)有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠的可實行事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。
項目組織結(jié)構(gòu)中公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為工程經(jīng)營層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個層之間的關(guān)系為：①公司層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。②項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系（勞務(wù)作業(yè)層可面向項目管理公司，也可以面向社會，但最好是公司建立具有獨立法人資質(zhì)的勞務(wù)承包公司）。
2、堅持優(yōu)化和動態(tài)地組建項目團隊
項目團隊?wèi)?yīng)本著“目標(biāo)統(tǒng)一、管理跨度和層次簡單、精干高效、具有彈性”的原則組建。項目團隊?wèi)?yīng)堅持三個“一次性”的科學(xué)定位，即：項目團隊是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，項目完工后項目團隊解體。項目團隊成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時還應(yīng)接受項目管理公司職能部門的.指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。項目團隊內(nèi)部不提倡搞項目股份合作制，以免造成公司管理失控，資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。
目前在推進項目管理體制改革中個別工程項目把項目管理搞成個人承包，使項目團隊嚴(yán)重錯位，出現(xiàn)了項目團隊留利，購置生產(chǎn)資料，造成項目經(jīng)理部固化，嚴(yán)重弱化了項目管理公司法人層次的宏觀調(diào)控和項目管理公司的總體經(jīng)濟實力。
3、堅持項目經(jīng)理責(zé)任制
項目經(jīng)理在項目管理公司法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)進行工程項目的組織、計劃、實施、控制全過程及對項目產(chǎn)品負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂。項目經(jīng)理要以領(lǐng)導(dǎo)項目全體成員實現(xiàn)項目目標(biāo)為已任，保證項目在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)、高效地完成任務(wù)，從而實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)。項目經(jīng)理有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式，制定合理的激勵措施，但工程主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中于項目管理公司。
對工程項目經(jīng)理的選擇應(yīng)堅持以下兩點：
�。�1）項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。但項目經(jīng)理應(yīng)具備優(yōu)秀的實踐能力、管理能力、經(jīng)驗水平、知識結(jié)構(gòu)和個人魅力。
�。�2）項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與項目管理公司法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)與被授權(quán)，直接對項目管理公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按項目管理公司法定代表人授權(quán)時間、權(quán)限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權(quán)。
4、堅持項目成本核算制度
堅持“項目管理公司是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理項目管理公司與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，項目管理公司應(yīng)堅持每個項目單獨核算，落實責(zé)任會計，加強成本管理。項目管理公司以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認(rèn)項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)情況，不留尾巴。
5、堅持項目經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離
在 現(xiàn)代 項目管理公司制度下，堅持項目經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離，這是項目管理公司推行項目管理、逐步形成內(nèi)部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。
6、堅持生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置
在項目管理過程中要加大科技投入，提高技術(shù)裝備水平，加強公司經(jīng)營管理人員技術(shù)培訓(xùn)，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，提高工程建設(shè)的科技含量。這是項目管理公司的能量和競爭實力的體現(xiàn)，也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。
（三）構(gòu)筑與運用 企業(yè)文化
各個工程項目在長期的管理運行過程中，形成、總結(jié)并提煉出了企業(yè)文化。企業(yè)文化是理念和思想層次上的管理，是為管理服務(wù)的。企業(yè)文化運用的實質(zhì)就是要樹立起上下級之間、部門之間、各項目團隊之間、同事之間的敬業(yè)精神、團結(jié)協(xié)作精神和奉獻精神，從而實現(xiàn)工程項目目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。
四、結(jié)語
隨著我國基本建設(shè)制度的改變和完善，市場經(jīng)濟不斷健全和發(fā)展，時代要求對工程進行現(xiàn)代項目管理。只有在現(xiàn)代項目管理制度下堅持 科學(xué) 的管理體制，運用先進的、科學(xué)的管理方法實施工程項目組織和管理，才能實現(xiàn)“共贏”的工程目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，才能使工程項目優(yōu)質(zhì)高效完成，才能使企業(yè)在市場經(jīng)濟的浪潮中良性發(fā)展、做大做強。
項目管理論文12
1將項目管理方法引入科技管理領(lǐng)域的思考
近年來，項目管理作為一種以事件、活動、工程建設(shè)項目為單元的較為先進的管理方法，通過各種媒體傳播和不同層次培訓(xùn)，走入各個領(lǐng)域，發(fā)揮了很好的作用。這種方法也慢慢被引入到科技管理領(lǐng)域，成為加強科技項目管理的一種重要手段。多年前，筆者曾寫了一篇《加強項目管理在科技項目中的應(yīng)用》的文章[1]，力推項目制管理，同時也在崗位上努力推進實施項目管理。經(jīng)過一段時間的管理實踐，既看到了項目管理實施的良好效果，也遇到了一些新的問題，對此進行了一些思考。筆者認(rèn)為，隨著項目管理進入科技管理領(lǐng)域，確實大幅度提高了科技項目管理的計劃性和過程控制，以階段標(biāo)志性成果為代表的里程碑式門禁管理和以時間階段劃分的計劃管理，極大地強化了科技項目的過程管控，滿足了時間階段性計劃與財務(wù)預(yù)算的管理要求。滿足了管理層對加強計劃管理和獲得可見性成果的期待心理，管理者也通過項目計劃的進展來認(rèn)證管理的效率和效果。但是，從另一個方面看，在管理層級高度強調(diào)計劃管理，削減了項目執(zhí)行層在研發(fā)過程中的決策裁量權(quán)限，將科技項目的管理特征慢慢淡化，將科技攻關(guān)項目作為一個普通事件和常規(guī)工程進行管理，一定程度上抑制了科研人員的創(chuàng)新理念和自由創(chuàng)作，將一個創(chuàng)新的思想者塑造成工程的建造者、事件的執(zhí)行者，導(dǎo)致一些科研攻關(guān)方向和進程為階段性進展所束縛，一些科研工作為時間控制和事前確定性計劃而固化，不能及時調(diào)整和改變。強調(diào)計劃管理和階段性成果忽視了科技項目創(chuàng)新的探索性本質(zhì)和不可預(yù)見性特征，導(dǎo)致科技管理效能不高。項目管理本是一項較為科學(xué)、成熟的管理方式和手段，在各個行業(yè)中的應(yīng)用都能顯著控制成本、進度，實現(xiàn)目標(biāo)的管理效果，但對于科技項目如何運用好項目管理，提高科技項目管理的能力和水平，確實需要我們認(rèn)真地思考和正確運用。
2項目管理與科技項目管理的異同
2.1管理性質(zhì)不同
通常的概念認(rèn)為項目是一個事件、活動或工程，本質(zhì)上是一個計劃任務(wù)。項目管理是以事件、活動、工程為單元的管理，項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)�？萍柬椖抗芾硎轻槍萍脊リP(guān)團隊，為完成一項技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)而進行的活動的管理。完成科技項目是一個不斷探索、改進和創(chuàng)新的過程，本質(zhì)上是一個計劃決策與執(zhí)行結(jié)合的過程�？萍脊芾矶嗄陙硪残纬闪艘恍┖芎玫墓芾矸绞�，以關(guān)鍵性問題解決作為突破性階段成果，通過一些可調(diào)整的計劃和需要不斷嘗試的技術(shù)路線來一步一步推進和探索實現(xiàn)理想的目標(biāo)[2]。由此可見，通常意義上的2項目管理和科技項目管理存在明顯的本質(zhì)不同。
2.2管理對象不同
嚴(yán)格說來，項目管理是一種計劃管理手段，由于是對完成一個確定的項目目標(biāo)而進行的計劃性和可控性管理，它通常管理的對象是這個事件本身。雖然項目管理也提及了項目經(jīng)理和項目團隊，但其描述的項目經(jīng)理和團隊的職責(zé)和作用在執(zhí)行中處于從屬性地位，其關(guān)鍵實質(zhì)性管理是計劃，重點是時間和投入控制，降低損耗；而與前者項目不同的科技項目管理，通常是為實現(xiàn)一個創(chuàng)新性目標(biāo)而進行的努力。在科技項目攻關(guān)過程中，人是決定因素，其他都是輔助性的�？萍柬椖抗芾淼膶ο笃鋵嵤侨耍且蝗撼錆M創(chuàng)新情懷、睿智而樂于投身于科學(xué)的知識分子，管理過程需要他們發(fā)揮才智、創(chuàng)新思想，不斷探索性工作。從管理對象看，二者也是截然不同的。
2.3過程管理特點不同
項目管理是一種較為剛性的管理，著重強調(diào)計劃性。首先建立計劃，然后執(zhí)行計劃。項目管理就是監(jiān)控整個進度，確保一切活動按照計劃進行；同時增加可控性，將一切活動和資源納入計劃，保證整個項目執(zhí)行過程是可控的，控制項目范圍、時間、成本，按照計劃比對并及時按照計劃糾正；增加階段計劃，加強階段性控制。項目周期基本按照時間劃分階段，每個階段確立里程碑式的階段工作進展，從而把整個計劃細(xì)分為階段計劃，進一步操控項目進度管理。項目管理以時間為節(jié)點的計劃管理也承認(rèn)項目過程的一些不確定性，但它僅限發(fā)生于成本和時間方面而不是在結(jié)果上。不同的項目團隊在執(zhí)行計劃上基本一致。而科技項目管理強調(diào)的是科技成果的創(chuàng)新性、攻關(guān)過程的探索性，整個過程存在很大的不確定性，其計劃管理是一種軟性的、可變的。創(chuàng)新性研究的結(jié)果可能成功也可能失敗，這是其最重要的不確定性。創(chuàng)新性決定了科技攻關(guān)工作的探索性和不確定性，探索性研究需要面對許多突發(fā)的問題和不可預(yù)見的困難，常常出現(xiàn)計劃外事件。因此不能準(zhǔn)確預(yù)見時間、成本，也不能準(zhǔn)確預(yù)見解決那些探索性問題需要的資源、投入和工作量，而這些與項目團隊的人員知識積累、職業(yè)素質(zhì)和工作態(tài)度等息息相關(guān)，不同的人完成相同的目標(biāo)所需要的時間、成本和工作量也可能是完全不同的。也就是說科技攻關(guān)所涉及的資源、時間、工作量和投入是很難準(zhǔn)確預(yù)見和量化確定的。
2.4管理重點不同
一般意義上的項目管理通常體現(xiàn)在抓過程管理，過程不出現(xiàn)問題，結(jié)果自然成功。項目管理多以控制工作量、時間和效率為管理標(biāo)識，準(zhǔn)確的工作量、既定的時間和勞動者的工作效率是其追求的目標(biāo)和體現(xiàn)最佳管理的指標(biāo)，核心指標(biāo)是低消耗。如果一個項目的完成減少了計劃工作量、縮短了計劃時間、降低了項目成本，就可以認(rèn)為是管理優(yōu)秀的結(jié)果。而科技項目在執(zhí)行過程中，完成計劃工作量也未必得到需要的創(chuàng)新成果�？萍柬椖抗芾碇攸c是項目經(jīng)理和團隊、科技投入及配套條件。例如選擇合適的項目經(jīng)理與項目團隊，保證需要的項目投入和儀器設(shè)備等科研資源，這是科技項目成功的必要條件。在此基礎(chǔ)上去考慮時間、工作量和控制成本費用等問題，然后形成一個項目攻關(guān)研究計劃，同時要對不可預(yù)見的問題隨時調(diào)整和修改計劃。客觀上講，科技項目取得預(yù)期成功則實施過程的執(zhí)行計劃都是合理的`，管理也是有成效的。
2.5項目執(zhí)行過程決策機制不同
一般意義上的項目管理，特別是工程建設(shè)項目，要求計劃的嚴(yán)肅性和執(zhí)行性，在計劃內(nèi)行事，不能改變工作計劃、計劃指標(biāo)要求和計劃目標(biāo)任務(wù)。項目計劃的決策和制定在項目執(zhí)行層之外。而科技項目管理強調(diào)的是科研路線和創(chuàng)新思路，在項目實施過程中，項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中必須決策項目的研究走向和需要的工作，圍繞最終目標(biāo)的實現(xiàn)來不斷修正和調(diào)整計劃工作，項目過程實施計劃的制定與執(zhí)行的決策權(quán)在項目執(zhí)行層內(nèi)。由上述可見，項目管理與科技項目管理有很多不同點，前者以防變?yōu)橹鞯墓芾頇C制恰好抑制了科技項目的創(chuàng)新、多變特點，體現(xiàn)在計劃管理、經(jīng)費管理等方面尤其明顯。
3加強科技項目管理的建議
在實施項目管理過程中要注意二者的異同，發(fā)揮好一般意義上的項目管理對科技項目執(zhí)行過程的計劃管理優(yōu)勢，提高科技項目管理的計劃性和可控性，發(fā)揮良好的管理作用。也要進一步突出科技創(chuàng)新管理的特點，營造良好的激勵科技創(chuàng)新的政策制度氛圍，調(diào)動廣大科技人員的積極性和創(chuàng)造性，提高科技創(chuàng)新的管理能力和水平。
3.1實施項目管理，要進一步突出科技創(chuàng)新特點
科學(xué)技術(shù)研究是一項探索未知世界的工作，科技項目管理任何時候都不能忘記科技攻關(guān)的探索性和不確定性，一切的管理措施都要充分體現(xiàn)科技創(chuàng)新、以人為本的特點�？萍柬椖繉嵤┻^程的管理一直是科技管理中一個比較棘手的管理環(huán)節(jié)，寬嚴(yán)度較難把握。科技攻關(guān)研究的主要決定因素是人，在管理過程中，許多政策制度要求體現(xiàn)的是對人的信任和支持。由于以往出現(xiàn)的個別問題而不斷加強嚴(yán)字當(dāng)頭的管理，嚴(yán)密管理制度條款，對人的信任感不斷削弱，外部干預(yù)和管理要求不斷加強，條條框框增多，導(dǎo)致科技人員得不到應(yīng)享有的尊重和理解，工作的主動性和積極性不高。同時項目管理實施更加強了項目執(zhí)行中的剛性管理特點，束縛了科技創(chuàng)新研究不確定性和探索性，創(chuàng)新研究受困于計劃性管理，創(chuàng)新自由度小。如何處理和解決好科技項目的過程管理，筆者認(rèn)為從管理者和制定規(guī)則的角度看，加強科技項目管理，建設(shè)激勵創(chuàng)新的政策制度氛圍：一是在實施計劃性管理中，要尊重科技自身特有規(guī)律，建立寬容、理解、積極支持的創(chuàng)新氛圍[3]；二是項目管理要關(guān)注人的主觀能動性發(fā)揮，賦予科技人員創(chuàng)新的主動權(quán)，充分激勵和調(diào)動科技人員創(chuàng)新積極性；三是要結(jié)合科技創(chuàng)新的特點，建立寬嚴(yán)適度的項目管理政策制度體系；四是進一步體現(xiàn)管理是服務(wù)的理念。管理層與執(zhí)行層要樹立共同利益的理念和共同目標(biāo)的思想，管理層應(yīng)充分運用所管控的科技資源，協(xié)調(diào)解決項目執(zhí)行層遇到的各種問題。
3.2區(qū)分層級，運用好項目管理的計劃手段
科技管理可以區(qū)分不同層級，對于管理層而言，在尊重科技創(chuàng)新規(guī)律的基礎(chǔ)上，應(yīng)用項目管理的手段，加強對項目實施過程的計劃性管理，提高管控能力。但是要注意科技創(chuàng)新的不確定性和探索性特點，不被“計劃”所束縛，容許失敗，寬容過失，放權(quán)調(diào)整。對于項目執(zhí)行層，要加強項目的計劃性管理，充分運用好項目管理手段和特點，努力克服科技攻關(guān)的不確定性問題，提高科技項目的研發(fā)效率與投入效益。發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢與作用，重點包括：一是項目的計劃性管理；二是項目運行進度表控制方法；三是項目成本與消耗的計劃控制；四是強調(diào)時間節(jié)點的計劃執(zhí)行率；五是以里程碑標(biāo)志的階段性成果顯示度。這些突出的管理特點都是科技項目實施管理需要加強的薄弱環(huán)節(jié)。在不同層級，正確認(rèn)識和運用項目管理的思想，加強科技項目在執(zhí)行過程中的管理，可以針對性地提高科技項目的管理效率和管理水平。
3.3實施完全項目制，加強過程管理
科技項目管理重點抓兩頭，加強過程管理�？萍柬椖康倪^程管理更多地集中在科技項目團隊管理。將項目管理的理念用于科技項目的團隊管理或項目組管理，符合現(xiàn)代科技管理的要求。近年來，集團公司也注意到科技管理的一些客觀要求，主動放權(quán)，將項目執(zhí)行過程中的一些調(diào)整權(quán)限下放，相關(guān)政策制度也在陸續(xù)完善和修改過程中。20xx年集團公司下發(fā)了科技項目實行完全項目制管理的指導(dǎo)意見，倡導(dǎo)在科技項目管理過程中實施完全項目制管理[4]。所謂完全項目制，就是要具體落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制正是科技項目過程管理的主要模式。將創(chuàng)新研究過程交付給科研人員，落實責(zé)、權(quán)、利，發(fā)揮科技人員的主觀能動性，充分享有創(chuàng)新的自由、自在、自覺性。完全項目制管理將管理部門抓好兩頭、項目組主導(dǎo)過程研究的管理思想貫徹在管理中，既體現(xiàn)了科技管理的創(chuàng)新特點，也可采用項目管理的過程管理思想。實施完全項目制，必須強化項目實施的自我計劃管理，項目組要充分借鑒項目管理方式，建立并抓好項目內(nèi)的計劃管理，在實現(xiàn)創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上，追求高水平、高效率、低成本。完全項目制管理目前在集團公司直屬院所得到廣泛響應(yīng)和實施，試點課題取得良好效果；有關(guān)院所建立適應(yīng)完全項目制管理的相關(guān)管理制度，項目組的責(zé)任感、自主性增強，進一步規(guī)范了項目內(nèi)部管理，建立項目組管理制度，從項目實施計劃、進度安排和實施工作量部署、人員考核到經(jīng)費使用，都實行項目組的計劃管理，項目工作由被動變主動，計劃由外部剛性管理變?yōu)閮?nèi)部可調(diào)整的柔性計劃管理，充分發(fā)揮了科技人員創(chuàng)新的積極性和自主性。公司試點工作正在逐步擴大，試點成果也進一步顯現(xiàn)完全項目制管理適應(yīng)當(dāng)前科技創(chuàng)新的管理要求，是科學(xué)的科技項目管理理念和手段。
4結(jié)束語
科技項目管理應(yīng)用項目管理的理念和方法，是公司深化科技管理機制的一項重要內(nèi)容。項目管理是項目執(zhí)行的管理，具有鮮明的計劃管理特點。我們在具體管理實踐中一定要重視科技項目管理和項目管理的異同，統(tǒng)籌兼顧科技管理和項目管理的特點，建設(shè)適應(yīng)科技項目管理的項目管理模式和制度。區(qū)別層級，在管理層級重點突出科技創(chuàng)新的目標(biāo)管理，重點抓好項目立項方向和創(chuàng)新成果，實施項目的宏觀計劃管理，加強合法合規(guī)監(jiān)管，以實現(xiàn)科技創(chuàng)新成果為最終目標(biāo)；在執(zhí)行層級重點加強科技攻關(guān)的計劃性管理，規(guī)范和強化科技項目的執(zhí)行過程管理，實行可調(diào)整的實施計劃管理，以提高研發(fā)效率和效益為宗旨�？萍柬椖抗芾淼挠媱澬院筒淮_定性是一對矛盾，也是體現(xiàn)管理水平的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要我們在今后的管理實踐中不斷創(chuàng)新管理、完善提高。
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[4]趙明.科技項目制管理指導(dǎo)意見解讀[J].石油科技論壇,20xx,34(1):46-52.
項目管理論文13
1、項目管理及其特點
項目管理是指在一定的約束條件下，為達到項目目標(biāo)（在規(guī)定的時間和預(yù)算費用內(nèi)，達到所要求的質(zhì)量）而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。
一定的約束條件是制定項目目標(biāo)的依據(jù)，也是對項目控制的依據(jù)。項目管理的目的就是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目管理的對象是項目，由于項目具有單件性和一次性的特點，要求項目管理具有針對性、系統(tǒng)性、程序性和科學(xué)性。只有用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對項目進行管理，才能保證項目的順利完成。項目管理具有以下特點：
�。�1）每個項目具有特定的管理程序和管理步驟。項目的一次性、單件性決定了每個項目都有其特定的目標(biāo)，而項目管理的內(nèi)容和方法要針對項目目標(biāo)而定，項目目標(biāo)的不同，決定了每個項目都有自己的管理程序和步驟。
（2）項目管理是以項目經(jīng)理為中心的管理。由于項目管理具有較大的責(zé)任和風(fēng)險，其管理涉及人力、技術(shù)、設(shè)備、材料、資金等多方面因素，為了更好地進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，必須實施以項目經(jīng)理為中心的管理模式，在項目實施過程中應(yīng)授予項目經(jīng)理較大的權(quán)力，以使其能及時處理項目實施過程中出現(xiàn)的各種問題。
�。�3）應(yīng)用現(xiàn)代管理方法和技術(shù)手段進行項目管理�，F(xiàn)代項目的大多數(shù)屬于先進科學(xué)的產(chǎn)物或者是一種涉及多學(xué)科的系統(tǒng)工程，要使項目圓滿地完成，就必須綜合運用現(xiàn)代化管理方法和科學(xué)技術(shù)，如決策技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、價值工程、系統(tǒng)工程、目標(biāo)管理、看板管理等等。
�。�4）項目管理過程中實施動態(tài)控制。為了保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，在項目實施過程中采用動態(tài)控制的方法，階段性地檢查實際值與計劃目標(biāo)值的差異，采取措施糾正偏差，制定新的計劃目標(biāo)值，使項目的實施結(jié)果逐步向最終目標(biāo)逼近。
2、工程項目管理
工程項目管理是項目管理的.一個重要分支，它是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設(shè)項目生命周期內(nèi)的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設(shè)計、設(shè)備詢價、施工、簽證、驗收等系統(tǒng)運動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、提高投資效益的目的。由此可見，工程項目管理是以工程項目目標(biāo)控制（質(zhì)量控制、進度控制和投資控制）為核心的管理活動。
工程項目的質(zhì)量、進度和投資三大目標(biāo)是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，三大目標(biāo)之間既存在著矛盾的方面，又存在著統(tǒng)一的方面。進行工程項目管理，必須充分考慮工程項目三大目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，注意統(tǒng)籌兼顧，合理確定三大目標(biāo)，防止發(fā)生盲目追求單一目標(biāo)而沖擊或干擾其他目標(biāo)的現(xiàn)象。
�。�1）三大目標(biāo)之間的對立關(guān)系。在通常情況下，如果對工程質(zhì)量有較高的要求，就需要投入較多的資金和花費較長的建設(shè)時間；如果要搶時間、爭進度，以極短的時間完成工程項目，勢必會增加投資或者使工程質(zhì)量下降；如果要減少投資、節(jié)約費用，勢必會考慮降低項目的功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。所有這些都表明，工程項目三大目標(biāo)之間存在著矛盾和對立的一面。
（2）三大目標(biāo)之間的統(tǒng)一關(guān)系。在通常情況下，適當(dāng)增加投資數(shù)量，為采取加快進度的措施提供經(jīng)濟條件，即可加快項目建設(shè)進度，縮短工期，使項目盡早動用，投資盡早回收，項目全壽命周期經(jīng)濟效益得到提高；適當(dāng)提高項目功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，雖然會造成一次性投資和建設(shè)工期的增加，但能夠節(jié)約項目動用后的經(jīng)常費和維修費，從而獲得更好的投資經(jīng)濟效益；如果項目進度計劃制定得既科學(xué)又合理，使工程進展具有連續(xù)性和均衡性，不但可以縮短建設(shè)工期，而且有可能獲得較好的工程質(zhì)量和降低工程費用。所有這一切都說明，工程項目三大目標(biāo)之間存在著統(tǒng)一的一面。
項目管理論文14
[摘要]隨著科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展和經(jīng)濟節(jié)奏不斷加快,人類越來越多采用先進生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備進行鉆井開采工作。鉆井工程是一門工程科學(xué),有自己的基礎(chǔ)理論和各種各樣豐富的實踐,然而,如何高效、快速應(yīng)對人類對自然能源依賴與需求,以適應(yīng)經(jīng)濟和科學(xué)研究高速發(fā)展要求,采取一種行之有效方法,在鉆井工程實踐和資金固定條件下,科學(xué)、快速、高效達到特定科學(xué)目標(biāo),是我們針對鉆井工程管理的迫切需求。無論是國外還是國內(nèi),一種成熟而又有效的管理模式——鉆井工程項目管理已在實際生產(chǎn)中得到證實,它是當(dāng)今鉆井工程行之有效的管理方式。本文針對鉆井工程生產(chǎn)過程進度緩慢原因進行深入細(xì)致分析,并闡述了鉆井工程項目管理必要性,以及鉆井工程項目管理一些具體做法,希望這些能為一些專業(yè)鉆井工程生產(chǎn)企業(yè)提供一些有益幫助。
[關(guān)鍵詞]鉆井工程 項目管理 必要性 承包方式 合同管理
一、概述
鉆井工程是一門工程科學(xué),它是一種復(fù)雜、系統(tǒng)、科學(xué)專業(yè)生產(chǎn)活動。鉆井工程是日以繼夜的`生產(chǎn)活動,隨著國民經(jīng)濟不斷崛起,其功能也在不斷創(chuàng)新,由早期傳統(tǒng)陸地石油鉆井、地質(zhì)勘探向更加復(fù)雜海洋石油鉆井、天然氣能源鉆井、地球氣候變化勘探鉆井發(fā)展,而這些復(fù)雜鉆井工藝除了對科學(xué)技術(shù)有更高要求,同時也對鉆井工程管理模式提出了更系統(tǒng)、全面要求。鉆井工程項目管理化是社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟高度發(fā)展必然產(chǎn)物,它是研究在時間和資金一定條件下,如何通過科學(xué)計劃、控制和組織達到特定目標(biāo)性科學(xué)。鉆井工程項目管理化,可以有效解決在鉆井工程中所出現(xiàn)效率低、質(zhì)量差、施工成本高、工期長一些通病。通過對國內(nèi)外已成熟鉆井工程項目管理經(jīng)驗了解,針對國內(nèi)鉆井企業(yè)現(xiàn)狀,解讀建立鉆井工程項目管理重要性,從而建立健全項目管理制度,提高鉆井工程相關(guān)企業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)作能力,相互配合能力,來為鉆井工程更好、更快發(fā)展提供管理保障。
二、鉆井工程實行項目管理必要性
1.由于目前人類生產(chǎn)、生活依靠大量石油、天然氣、復(fù)合型等自然資源,因此要求一些從事石油開采、天然氣開采企業(yè)加速對地下資源開采速度和提高開采量。但目前一些開采企業(yè)鉆井施工項目,在全年人員與設(shè)備不停運轉(zhuǎn)情況下,不僅達不到預(yù)定發(fā)展目標(biāo)要求,還與專家根據(jù)現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備情況所預(yù)測鉆井能力要求相差很大,這不但降低了開采速度和開采量,企業(yè)還要承擔(dān)相關(guān)人員工資、獎金,負(fù)擔(dān)這些設(shè)備維護和管理費用,從而大量增加油氣田開支。
2.鉆井工程是一項具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性工程,隨著國際鉆井工程技術(shù)發(fā)展,一些先進鉆井技術(shù)也傳入我國,被我們所利用,但鉆井工程分工越來越細(xì),自然導(dǎo)致相緊密聯(lián)系一些附屬企業(yè)和技術(shù)如測井、固井等企業(yè)與鉆井開采技術(shù)成為一個龐大系統(tǒng)工程。目前大部分石油鉆井公司依然采用原始,簡單石油鉆探技術(shù)來發(fā)掘油田,這不僅浪費大量人力、物力資源,而且也是企業(yè)背上沉重經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。
3.由于一些油氣田勘探開發(fā)屬國有性質(zhì),其中國有企業(yè)將一些鉆井工程項目分包給一些承包商,即有石油公司確定勘探任務(wù),由鉆井承包商進行鉆井作業(yè)并承擔(dān)風(fēng)險。但這種關(guān)系是在非法人實體和企業(yè)間進行,在實踐中出現(xiàn)了石油公司無法監(jiān)督,承包商機構(gòu)龐大局面,使鉆井工程出現(xiàn)混亂局面,影響工程進度及生產(chǎn)質(zhì)量。
4.目前一些油氣田公司還存在全井包干制,就是油氣田公司提供勘查和設(shè)計資料,而將所有決策權(quán)、材料采購權(quán)、技術(shù)準(zhǔn)備和指導(dǎo)工作均有承包商自行負(fù)責(zé),但一些承包商卻不具備承擔(dān)這些風(fēng)險能力,自然在一些氣候及其他不可抗拒原因造成風(fēng)險便轉(zhuǎn)嫁給油氣田公司來承擔(dān),加大了油氣田公司損失。
三、鉆井工程項目管理具體做法
1.油氣田企業(yè)設(shè)置專門部門承擔(dān)某一工程管理職責(zé),首先明確自身職責(zé),嚴(yán)格制定油氣田鉆井工程項目管理辦法、嚴(yán)格區(qū)分油氣田公司、承包商職責(zé)和要承擔(dān)責(zé)任,做到責(zé)任經(jīng)濟效益相掛鉤。對于已經(jīng)完成企業(yè)生產(chǎn)指標(biāo)的承包商給與獎勵,對于完不成生產(chǎn)指標(biāo)的承包商進行處罰,這樣極大調(diào)動廣大施工人員積極性。
2.在承包方式上,鉆井工程項目承包可以采用模糊分析方法對鉆井項目鉆井隊實行綜合評價,根據(jù)評價結(jié)果,從中選出具有一定生產(chǎn)實力和有良好信譽承保對象。這種方法為項目承包提供了一種科學(xué)評價手段,同時也為油氣田企業(yè)評價各作業(yè)隊伍提供了一種有效科學(xué)方法參考。
3.工程項目管理人員通過現(xiàn)場勘查,認(rèn)真研究專業(yè)人員或?qū)＜姨峁┫嚓P(guān)地質(zhì)調(diào)查數(shù)據(jù)、設(shè)計井深等書面文件和設(shè)計文件,制定詳細(xì)、科學(xué)、可行施工組織設(shè)計和重點、難點施工方案,會同各承包商進行商討,并一致通過后報相關(guān)部門審批合格后,分發(fā)給各相關(guān)單位或個人,并依照此施工組織設(shè)計進行施工,施工中對違反該施工組織設(shè)計并造成質(zhì)量事故,有違約方承擔(dān)違約責(zé)任。
4.合同管理。在選擇好承包方式后,實行項目管理合同制,要用合同來明確各方技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任,把合同簽訂、檢查、執(zhí)行等貫徹落實到項目管理始終。
5.項目控制和實施。在實際鉆井施工過程中,項目管理部門要制定相應(yīng)施工現(xiàn)場質(zhì)量和安全檢查方案,嚴(yán)格控制施工作業(yè)隊伍鉆井質(zhì)量、工期、成本,及時糾差,以保證鉆井項目合同和鉆井目標(biāo)得意實現(xiàn)。施工質(zhì)量差,生產(chǎn)成本高于預(yù)算成本,工期控制不當(dāng)導(dǎo)致工期延長,致使開采日期延后等帶來損失都是由于鉆井工程中管理不善造成,而通過鉆井工程項目管理化,就可以避免這些問題出現(xiàn),從而提高鉆井工程各項指標(biāo)在規(guī)范、合理控制下進行,推動其后期經(jīng)濟效益。
四、結(jié)論
在國際競爭日益激烈今天,如何大幅度提高鉆井技術(shù)發(fā)展,保證能源供應(yīng),是我們面臨一個重要課題。除了依靠國內(nèi)外先進技術(shù)和工藝外,建立健全鉆井工程項目管理,依靠項目管理科學(xué)性、全面性、有效性至關(guān)重要�？梢哉f,鉆井工程項目管理必將為鉆井工程發(fā)展帶來更加光明前景。
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項目管理論文15
１二維工程項目管理流程
我國現(xiàn)階段的項目管理體系采用以ＣＡＤ為主要工具并結(jié)合項目管理方法，為了和采用ＢＩＭ的項目管理流程區(qū)別開，本文將其稱之為二維工程項目管理流程．工程項目管理發(fā)生在工程項目的全生命周期內(nèi)，包括可行性研究階段、設(shè)計階段、施工階段、運營管理階段，旨在通過系統(tǒng)工程的理論和方法進行組織、協(xié)調(diào)、控制等，在既定的資源限定下，實現(xiàn)項目的工期、質(zhì)量、投資等目標(biāo)．傳統(tǒng)的項目管理流程存在著如下幾個缺陷：
�。保╉椖扛麟A段相互割裂，導(dǎo)致項目信息割裂，前后階段的信息不連貫，對參與各方來說存在著信息不對稱的情況；
�。玻┬畔⒔粨Q方式雜亂，是一種分散的信息交換方式，信息傳遞速度慢，各個參與方必須與其他所有參與方進行信息交換才能獲取自己所需的信息并將信息傳遞出去；
�。常└鲄⑴c方處于相互獨立的狀態(tài)，多數(shù)流程是企業(yè)內(nèi)部的，從項目整體角度來說，缺少協(xié)同工作的平臺；
�。矗╉椖啃畔⒁圆煌男问椒稚⒋嬖冢o項目信息管理帶來很大的不便．二維工程項目管理中存在的這些弊端降低了工程項目管理的效率，制約了工程項目管理的發(fā)展，也給建筑業(yè)的信息化管理帶來不便．而ＢＩＭ技術(shù)的引入可以很好地解決二維項目管理實施流程中的這些缺陷．ＢＩＭ強大的信息整合能力，有效整合了建設(shè)項目的所有信息，包括項目屬性信息以及管理行為信息，提高管理效率的同時提升了各參與方對建設(shè)項目的控制力．對于大型項目與異形項目來說，ＢＩＭ的管線綜合能力以及施工模擬等技術(shù)可以提高各參與方對項目的主動控制能力．ＢＩＭ數(shù)據(jù)庫為建設(shè)項目的協(xié)同管理提供了基礎(chǔ)，為建設(shè)項目參與方提供了協(xié)同工作的平臺，提高交流溝通的效率．另外，ＢＩＭ模型隨著項目的進展不斷完善，跟隨項目一起成長，使業(yè)主能夠真正實現(xiàn)對項目的全生命周期管理．
�。哺鲄⑴c方的ＢＩＭ管理流程
二維項目管理流程是一個長流程，從項目前期開始到項目運營維護是由多個階段組成的，項目管理中更多的是事中控制與事后分析．而在項目管理中，事前控制也被稱之為主動控制，是效率最高的環(huán)節(jié)，但在二維的項目管理流程中并不能很好地實現(xiàn)．ＢＩＭ技術(shù)強大的管線綜合能力以及模擬能力能夠為項目各參與方實現(xiàn)事前控制提供基礎(chǔ)．鑒于此，可以基于強化事前控制這個原則來構(gòu)建新的基于ＢＩＭ的項目管理流程．工程項目在不同的階段由不同的參與方執(zhí)行，只有各個參與方相互配合、協(xié)同工作才能順利地實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)．
�。玻痹O(shè)計單位的ＢＩＭ流程
在傳統(tǒng)二維ＣＡＤ設(shè)計中，最明顯的缺陷就是信息之間沒有關(guān)聯(lián)性，所以一旦發(fā)生設(shè)計更改，相應(yīng)的平面圖、立面圖、剖面圖等都必須手動修改，這就導(dǎo)致設(shè)計團隊很大的精力都放到了改圖上，而且很容易出現(xiàn)漏改、前后信息不一致的情況，設(shè)計周期、成本也會隨之增加．另外一個缺陷就是，各個專業(yè)的設(shè)計是分開的，等最后施工時才能發(fā)現(xiàn)各管線之間的碰撞問題，而基本上碰撞都是不可避免的．因為ＢＩＭ參數(shù)化建模的特性及其強大的管線綜合能力，設(shè)計單位不再需要被動地等待施工時發(fā)現(xiàn)問題再做修改，而是可以提前在設(shè)計過程中發(fā)現(xiàn)并修改．對于小型簡單項目，ＢＩＭ的管線綜合能力可能并沒有太大的優(yōu)勢，但在大型項目以及異形項目等復(fù)雜項目中，ＢＩＭ正發(fā)揮著越來越大的作用。
�。玻彩┕挝坏模拢桑土鞒�
施工單位主要利用ＢＩＭ虛擬建設(shè)的功能，通過對施工過程進行模擬，提前發(fā)現(xiàn)施工中可能存在的問題并及時改進，防患于未然．施工之前，施工單位進行管線碰撞檢查，提前排除構(gòu)件間的碰擦，調(diào)整設(shè)計，不用等到實際施工時發(fā)現(xiàn)問題才進行設(shè)計變更；另外可以利用ＢＩＭ模型的４Ｄ模型進行施工進度的安排，合理安排好資源的采購與組織，避免資源的`沖突．同時ＢＩＭ技術(shù)還可以與激光掃描、ＧＰＳ、移動通訊、ＲＦＩＤ和互聯(lián)網(wǎng)等其他高科技相結(jié)合應(yīng)用到施工管理的現(xiàn)場跟蹤中．在新的流程中，施工單位的前期成本較傳統(tǒng)模式有所提高，實際開始施工時間節(jié)點有所延后．實際施工之前，施工單位需要反復(fù)進行施工模擬，排除構(gòu)件間的碰擦，安排后期施工中所需要的施工安裝空間．通過細(xì)化施工方案可能會產(chǎn)生不同的施工方案，因此施工單位還需要通過模擬優(yōu)選出比較合適的施工方案．而這些，都需要相應(yīng)的人力、物力投入，因此前期的成本與時間會較傳統(tǒng)模式有所提高．與傳統(tǒng)模式相比，另外一個比較大的區(qū)別是，施工單位能實現(xiàn)成本動態(tài)管控．在ＢＩＭ模型中，構(gòu)建信息不僅包括幾何尺寸、材料信息，價格，供應(yīng)商等施工成本信息也包括在內(nèi)，結(jié)合無線射頻技術(shù)，施工單位可以實時跟蹤項目進度，從而可以實現(xiàn)成本的實時動態(tài)管控．
�。玻硺I(yè)主的ＢＩＭ流程
現(xiàn)階段ＢＩＭ的應(yīng)用與發(fā)展，業(yè)主是ＢＩＭ技術(shù)的最大獲益人．同時，在新的項目管理流程中，業(yè)主也起著主導(dǎo)作用．ＢＩＭ的應(yīng)用為項目各參與方提供了信息交流的平臺，加強了業(yè)主方對建設(shè)項目的控制力，有效克服了業(yè)主方工程專業(yè)知識不足的缺點，對業(yè)主來說，對項目進行全生命周期的管理也成為可能，特別是運營階段的管理．對于建設(shè)項目來說運營階段是時間最長的階段，也是成本花費最大的階段，從長遠來看，ＢＩＭ在運營階段的運用是未來ＢＩＭ給業(yè)主帶來利益最大的階段．運營階段的所需要的信息主要包括設(shè)施三方面的信息，分別是法律（建筑編號、出租信息、各項法規(guī)等）、財務(wù)（運營收入、折舊、維護成本等）和物理信息（來源于交付時的各項運作參數(shù)）．利用ＢＩＭ模型中的信息可以對建筑物進行空間與設(shè)施運營管理，實現(xiàn)能源管理、設(shè)施維修、租金管理等功能，全面提升ＢＩＭ的應(yīng)用價值．業(yè)主單位的ＢＩＭ流程如圖４所示．業(yè)主運用ＢＩＭ技術(shù)的運作流程主要包括以下幾個步驟，首先業(yè)主通過招標(biāo)選取能夠進行３Ｄ設(shè)計的設(shè)計單位，設(shè)計單位根據(jù)業(yè)主的意圖設(shè)計出可行的３Ｄ設(shè)計方案；然后業(yè)主進行施工招標(biāo)，要求施工單位能夠提供３Ｄ的投標(biāo)方案，并根據(jù)３Ｄ投標(biāo)方案進行評標(biāo)，選定出合適的施工單位后將設(shè)計單位交付的３Ｄ模型移交給施工單位，由施工單位在施工過程中進行模型的維護與擴展，直至項目竣工完成后連同項目一起交付給業(yè)主；最后，業(yè)主根據(jù)此模型進行項目的維護與運營．
�。郴冢拢桑偷捻椖抗芾砹鞒虡�(gòu)建
從項目管理角度來說，ＢＩＭ應(yīng)用于項目管理中的流程是協(xié)作式的流程，發(fā)生的所有管理行為都是基于同一個ＢＩＭ模型．不管設(shè)計單位還是施工單位都是在同一個模型上進行擴展與應(yīng)用，最后交付給業(yè)主的除了實物外還包括ＢＩＭ模型．基于ＢＩＭ的項目管理流程與工作內(nèi)容還是與二維項目管理流程大致相同，ＢＩＭ在項目管理中的改變體現(xiàn)在對信息流程和業(yè)務(wù)流程的改變．信息流程的改變是指由傳統(tǒng)的分散式信息傳遞模式轉(zhuǎn)變成基于ＢＩＭ數(shù)據(jù)庫的信息傳遞模式，各參與方只需將信息數(shù)據(jù)提交至ＢＩＭ信息數(shù)據(jù)庫，其他各參與方就可以獲取項目信息，同時也可以在ＢＩＭ數(shù)據(jù)庫中獲取自己相關(guān)的信息，這種信息交換模式簡化了信息的傳遞路徑，提高了信息傳遞效率．業(yè)務(wù)流程的改變主要是指與傳統(tǒng)項目管理流程相比項目管理任務(wù)前移．用ＢＩＭ的管線綜合以及模擬施工，可以提前發(fā)現(xiàn)施工中可能存在的問題，規(guī)避風(fēng)險，有效降低工期、成本增加的風(fēng)險．
４結(jié)語
�。拢桑图夹g(shù)可以為建筑業(yè)帶來全新的發(fā)展，但是它的效用在現(xiàn)階段尚未有效地發(fā)揮出來．ＢＩＭ的應(yīng)用對項目管理的流程改變是ＢＩＭ在實施過程中不得不面對的問題，基于該問題，文章從傳統(tǒng)項目管理流程出發(fā)，分析其存在的缺陷，并通過各參與方的ＢＩＭ管理流程構(gòu)建出新的基于ＢＩＭ的項目管理流程，為ＢＩＭ的推廣與運用奠定一定的基礎(chǔ)．文章所構(gòu)建的管理流程還需要實際案例來驗證與完善。
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