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戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用研究工商管理論文
摘要：戰(zhàn)略型人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都在于打造企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文把人力資源的管理和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，提出了戰(zhàn)略型的人力資源管理的概念，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)研究高科技企業(yè)的人力資源管理，指出了戰(zhàn)略研究對(duì)人力資源管理的重要型，并提出了戰(zhàn)略型人力資源管理過(guò)程中各種構(gòu)成要素及管理模式和方法。
關(guān)鍵詞：人力資源;高科技企業(yè);管理
高科技產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、采用一種或多種復(fù)雜的最新科研成果、大量投入研究與開發(fā)力量等特征。高科技產(chǎn)品所具備的種種特征，都是由人創(chuàng)造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認(rèn)真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)人力資源的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源與品牌資源，從而使公司日益強(qiáng)壯起來(lái)。高科技企業(yè)的人力資源除了具備高學(xué)歷、高智商、強(qiáng)烈的追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理、自尊心強(qiáng)、人力資源變動(dòng)比較劇烈等特點(diǎn)外，在制定戰(zhàn)略型人力資源管理政策時(shí)，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、報(bào)酬、激勵(lì)等幾個(gè)方面來(lái)探討戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用策略。
一、人力資源規(guī)劃策略
企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)密切相關(guān)，需充分考慮企業(yè)未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)是什么，要完成這樣的目標(biāo)需要什么樣的資源配置等問(wèn)題。
高科技企業(yè)要做到長(zhǎng)久發(fā)展，至少要有做長(zhǎng)久企業(yè)的打算，有長(zhǎng)久生存的打算，就應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，即明確公司將要做什么，怎么做的問(wèn)題，即使是短期的，比如一年的目標(biāo)，也是非常有必要的。在明確了企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。高科技企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發(fā)揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機(jī)會(huì)，提高員工的就業(yè)技能。矩陣式結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目小組是中小型高科技企業(yè)較理想的組織架構(gòu)。
再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能設(shè)計(jì)、工作分析等人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。然后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來(lái)源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問(wèn)題。
高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術(shù)骨干、銷售骨干)念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也可以從這三個(gè)層次進(jìn)行規(guī)劃。如圖1所示：高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心人力資源一旦放棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對(duì)于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵(lì)他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯規(guī)劃、制定具有公平性與競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)酬與激勵(lì)方案、經(jīng)常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展與這些員工的發(fā)展是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系，是互動(dòng)的關(guān)系。沒(méi)有這些員工，企業(yè)就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就缺乏驅(qū)動(dòng)因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團(tuán)結(jié)一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對(duì)緊密層人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。高科技企業(yè)緊密型人力資源流動(dòng)速度相對(duì)較快，對(duì)這部分人力資源規(guī)劃時(shí)，要考慮以下幾點(diǎn)：一要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對(duì)可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況變化、員工流動(dòng)變化、社會(huì)消費(fèi)觀念變化、國(guó)家勞動(dòng)政策變化、人才市場(chǎng)的供需變化等情況要做出預(yù)測(cè)與風(fēng)險(xiǎn)分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源;三要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，做具體人力資源規(guī)劃時(shí)，著重從人力變化預(yù)測(cè)、需求供給、教育培訓(xùn)等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務(wù)關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對(duì)高科技企業(yè)非常重要。高科技企業(yè)是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發(fā)展速度與生存與否。對(duì)于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫(kù)的建設(shè)與維護(hù)。按照人才庫(kù)中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對(duì)非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請(qǐng)至公司座談;重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會(huì)是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來(lái)源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評(píng)估、薪酬管理、績(jī)效管理等人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，認(rèn)為企業(yè)小，沒(méi)必要搞得那么復(fù)雜。其實(shí)，一方面，通過(guò)工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責(zé)到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會(huì)進(jìn)一步領(lǐng)悟自己的工作職責(zé)。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了許多方便，當(dāng)招聘時(shí)，招聘經(jīng)理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因?yàn)橥ㄟ^(guò)工作分析，已對(duì)該崗位的任職資格有了較詳細(xì)的描述，同時(shí)也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業(yè)不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過(guò)怎樣的一系列工作活動(dòng)、行為方法等進(jìn)行工作轉(zhuǎn)換后，應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果的過(guò)程。如圖2所示：圖1高科技企業(yè)的人力資源觀62高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動(dòng)者，不妨采用調(diào)查問(wèn)卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個(gè)員工的成本大約相當(dāng)于該員工半年的薪水。高科技企業(yè)的人員流動(dòng)速度往往相對(duì)較快，因此，高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風(fēng)險(xiǎn)，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。
成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識(shí)、態(tài)度和價(jià)值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統(tǒng)思考。一方面，招聘是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素;另一方面，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行系統(tǒng)思考。
公司要充分認(rèn)識(shí)到應(yīng)聘者表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應(yīng)聘者的工作態(tài)度、性格、工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰?huì)更大。
其次，營(yíng)銷公司。招聘的過(guò)程，是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，既有應(yīng)聘者營(yíng)銷自己的過(guò)程，也有招聘者營(yíng)銷公司的過(guò)程。一般公司都有一些諸如優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、成果或市場(chǎng)地位、文化與價(jià)值、令人激動(dòng)的成長(zhǎng)計(jì)劃、產(chǎn)品、創(chuàng)新、出色的團(tuán)隊(duì)等“賣點(diǎn)”。雖然，中小型高科技企業(yè)的“賣點(diǎn)”不象成熟的大型公司那么多，但也能發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，比如，員工有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，有更多的鍛煉機(jī)會(huì)等。
第三，協(xié)同工作。許多高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認(rèn)為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實(shí)，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對(duì)開展招聘活動(dòng)、擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍、進(jìn)行初步篩選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過(guò)程、開發(fā)甄選技術(shù)等負(fù)責(zé);而說(shuō)明對(duì)應(yīng)聘者的要求、為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù)、面試應(yīng)聘人員并做出錄用決策是直線經(jīng)理的職責(zé)。
第四，設(shè)計(jì)適合企業(yè)實(shí)際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測(cè)試的流程與方法很多，對(duì)于高科技企業(yè)，不要太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個(gè)敏感而又比較難以準(zhǔn)確處理的問(wèn)題。理論上，制定薪酬方案應(yīng)綜合考慮該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、市場(chǎng)水平、公司價(jià)值取向、員工的業(yè)績(jī)、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績(jī)效薪資兩部分內(nèi)容，不包含福利等大薪酬概念的其它內(nèi)容。
高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的成長(zhǎng)階段，企業(yè)動(dòng)向是發(fā)展、壯大。薪酬方案主要體現(xiàn)在相對(duì)公平的基礎(chǔ)上，實(shí)施以激勵(lì)為側(cè)重點(diǎn)的原則。
針對(duì)高科技企業(yè)人力資源特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，首先要理清職務(wù)序列，從縱向和橫向上將不同職務(wù)序列與層次的人力資源區(qū)分開。
一般情況下，企業(yè)可以將職務(wù)序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級(jí)別，對(duì)應(yīng)相應(yīng)層次的人力資源。
其次，按照不同的職務(wù)序列和級(jí)別設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬“帶寬”。一般，職能管理序列人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用崗位薪資加績(jī)效薪資的結(jié)構(gòu)、技術(shù)序列采用技能薪資加項(xiàng)目獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)、銷售序列一般采取“薪傭金”結(jié)構(gòu)比較符合中小型高科技企業(yè)的實(shí)際情況;為體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，固定薪資與績(jī)效薪資的比例不宜過(guò)大;針對(duì)核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)利潤(rùn)分享計(jì)劃或股權(quán)分配計(jì)劃。
第三，進(jìn)行崗位評(píng)估。采用科學(xué)的崗位評(píng)估工具，對(duì)企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，結(jié)合市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格，確定該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。
第四，以崗位評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，參考對(duì)任職人的能力評(píng)估結(jié)果，核定任職人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。
五、績(jī)效管理策略
對(duì)于高科技企業(yè)，績(jī)效管理似乎是個(gè)大難題。有些企業(yè)，實(shí)在想不出理想的績(jī)效管理辦法，奉行“拿來(lái)主義”，找一家現(xiàn)成的績(jī)效管理方案拿來(lái)用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過(guò)這樣的例子:一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理方案，對(duì)軟件開發(fā)人員實(shí)施所謂的“過(guò)程管理”。過(guò)程管理是個(gè)好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫精確到小時(shí)的工作日志，內(nèi)容要求記載每時(shí)每刻都在干些什么;
對(duì)研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點(diǎn)時(shí)不聞不問(wèn)，出勤上有一兩次的遲到記錄時(shí)倒斤斤計(jì)較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個(gè)性的人員都另謀高就，一走了之。
績(jī)效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法則，找出促進(jìn)花草樹木生長(zhǎng)的因子與抑制花草樹木生長(zhǎng)的因子，引導(dǎo)它們朝理想的方向生長(zhǎng)。對(duì)促進(jìn)因子，要強(qiáng)化它;對(duì)抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動(dòng)者，為一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)課題，他可能每時(shí)每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來(lái)。如果盯著這些腦力勞動(dòng)者每時(shí)每刻都在干些什么，遲到了沒(méi)有、早退了沒(méi)有這些雞毛蒜皮的事，能激勵(lì)他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績(jī)效管理手段，怎樣激勵(lì)高科技企業(yè)的員工呢?就是要找出強(qiáng)化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的因子。平衡計(jì)分卡與KPI技術(shù)無(wú)疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效衡量方式，它是突破了傳統(tǒng)的僅關(guān)注財(cái)務(wù)和生產(chǎn)力的衡量方法，是從公司戰(zhàn)略高度思考，綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)與非業(yè)務(wù)指標(biāo)、當(dāng)前指標(biāo)與未來(lái)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系的一種績(jī)效衡量工具。一般從財(cái)務(wù)、客戶、過(guò)程、創(chuàng)新四個(gè)視角思考績(jī)效衡量指標(biāo)。
KPI(Key Performance Index關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))技術(shù)是考察影響員工業(yè)績(jī)或其工作結(jié)果對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最主要的因素的一種績(jī)效衡量方式。一般根據(jù)企業(yè)不同工作階段的不同工作重點(diǎn)設(shè)定。
無(wú)論是平衡計(jì)分卡還是KPI，都強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、過(guò)程輔導(dǎo)與事后評(píng)價(jià)。在激勵(lì)高科技企業(yè)的員工時(shí)，利用平衡計(jì)分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點(diǎn)，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導(dǎo)、事后兌現(xiàn)的績(jī)效管理方式來(lái)激勵(lì)他們是較理想的管理方式之一。
六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)策略
高科技企業(yè)如何留住優(yōu)秀的人才，使他們與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為企業(yè)奉獻(xiàn)力量呢?就得為員工創(chuàng)造一個(gè)能使其有工作成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的工作條件，其中，根據(jù)員工能力為其設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃是制造這種工作條件的有效手段。
根據(jù)員工能力進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，不僅要對(duì)員工現(xiàn)有能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且要對(duì)員工潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣，就需要企業(yè)制定一些能力評(píng)價(jià)的程序與方法，即建立企業(yè)的能力模型。企業(yè)的能力模型是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)，它描述了要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的行為、技能和知識(shí)的配置。
結(jié)束語(yǔ)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，高科技企業(yè)戰(zhàn)略日益依賴于企業(yè)快速的反應(yīng)能力和高度投入的工作團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的員工是提供企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，高科技企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來(lái)，必須實(shí)施戰(zhàn)略型人力資源管理。
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