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淺談國(guó)家文化差異對(duì)中國(guó)FDI企業(yè)績(jī)效的影響
關(guān)鍵字：文化距離；文化差異；企業(yè)績(jī)效；
國(guó)家文化差異對(duì)中國(guó)FD!企業(yè)績(jī)效的影響越來(lái)越多的調(diào)查顯示國(guó)家文化差異是導(dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的重要根源之一。2那么，文化因素尤其是國(guó)家文化的差異是否會(huì)影響中國(guó)FDI企業(yè)的績(jī)效呢？本節(jié)將用典型的失敗案例來(lái)分析這個(gè)影響是否存在。2. 2.1案例分析中資企業(yè)跨文化進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)—明基西門子“閃婚”案例‘年6月7日，明基正式宣布收購(gòu)西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，明基迅速成為國(guó)際第四大手機(jī)生產(chǎn)商。然而，并購(gòu)以來(lái)明基移動(dòng)連續(xù)虧損，從宣布收購(gòu)至2005年10月以來(lái)，明基向子公司注入了8. 4億歐元資金，然而最終卻形成了6億歐元賬面虧損，經(jīng)營(yíng)難以為繼。最后，明基宣布停止向德國(guó)子公司注資，中請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。這樣，并購(gòu)剛剛宣布時(shí)被視為“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的聯(lián)姻，以“閃婚”宣告結(jié)束。
明基與西門子聯(lián)姻失敗的主要原因是兩者對(duì)彼此之間較大的文化差異了解和調(diào)查不夠深入。首先，德國(guó)國(guó)家文化重視穩(wěn)重扎實(shí)和謹(jǐn)慎周密，受此影響，西門子在經(jīng)營(yíng)理念上注重質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量是成功的核心；而中國(guó)國(guó)家文化重視因地制宜，受此影響，明基認(rèn)為靈活適應(yīng)市場(chǎng)即速度更重要。這兩種不同的國(guó)家文化特征導(dǎo)致兩者在戰(zhàn)略導(dǎo)向上出現(xiàn)了沖突。其次，德國(guó)國(guó)家文化的典型特點(diǎn)是固執(zhí)、堅(jiān)守而又理性，受此影響，其企業(yè)的管理制度強(qiáng)調(diào)制度和規(guī)范，雇主和員工都極其重視法律和契約；而中國(guó)國(guó)家文化典型的特點(diǎn)是中庸，注重人際關(guān)系，受此影響，其企業(yè)的管理制度強(qiáng)調(diào)人倫與聽從上級(jí)指示。當(dāng)這兩種差異較大的文化碰撞在一起，則很可能會(huì)發(fā)生沖突，比如明基要求工人為搶市場(chǎng)而臨時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)加班加點(diǎn)時(shí)，明基員工不打折扣地服從安排，而讓明基難以理解的是德國(guó)工程技術(shù)人員卻要享受圣誕溫馨。最后，由于文化背景的不同，德國(guó)工會(huì)與中國(guó)工會(huì)也截然不同，德國(guó)的強(qiáng)勢(shì)工會(huì)舉世聞名。明基與西門子完成并購(gòu)后，明基想將工廠轉(zhuǎn)移到工資較低的非德國(guó)地區(qū)，采用裁員減薪來(lái)降低成本，這一切都遭到德國(guó)當(dāng)?shù)毓?huì)的強(qiáng)烈抵制�？傊骰①�(gòu)西門子前期準(zhǔn)備工作中文化差異了解和調(diào)查沒(méi)有做好，當(dāng)差異很大的兩種文化碰撞在一起，雙方互不妥協(xié)，跨文化差異導(dǎo)致跨文化沖突，最終導(dǎo)致兩者的并購(gòu)交易以宣告失敗而結(jié)束，明基沒(méi)有能通過(guò)此次并購(gòu)成功地進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)。
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