關(guān)于醫(yī)院預(yù)算管理制度
在不斷進步的時代，制度對人們來說越來越重要，制度泛指以規(guī)則或運作模式，規(guī)范個體行動的一種社會結(jié)構(gòu)。大家知道制度的格式嗎？下面是小編整理的關(guān)于醫(yī)院預(yù)算管理制度，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
醫(yī)院預(yù)算管理制度1
根據(jù)《浙江省事業(yè)單位預(yù)決算管理制度》、《浙江省會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核試行辦法及考核標準》，結(jié)合我院實際特制定本制度。
一、預(yù)算管理原則
根據(jù)國家對醫(yī)院實行"核定收支、定額或定項補助、超支不補、結(jié)余留用"的預(yù)算管理原則，醫(yī)院所有收支應(yīng)全部納入預(yù)算管理。
二、預(yù)算編制原則和方法
1、在編制預(yù)算時應(yīng)根據(jù)國家方針政策和上級部門下達的任務(wù)，結(jié)合本院情況，本著"統(tǒng)籌兼顧，保證重點，開源節(jié)流，增收節(jié)支，略有結(jié)余"的原則進行編制，不得編制赤字預(yù)算。
2、收入預(yù)算應(yīng)堅持積極穩(wěn)妥原則，根據(jù)上年度實際收入水平，結(jié)合當年的計劃目標及醫(yī)療收費標準增減情況進行編制。
3、支出預(yù)算應(yīng)根據(jù)上年度實際支出水平以及本年度工作計劃、收入預(yù)算、物價變動情況等進行編制，既要保證醫(yī)療業(yè)務(wù)活動的需要，又要合理節(jié)約的精神，處理好需要與可能兩者間關(guān)系。
4、差額預(yù)算補助、專項補助、科研經(jīng)費、大型維修、大型設(shè)備購置以及清欠基金及其他專項補助，按照上級部門下達的預(yù)算指標編制，做到專款專用。
5、預(yù)算編制一般采用的方法主要有：定額預(yù)算法、比例預(yù)算法、標準預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、概率預(yù)算法。上述的預(yù)算編制方法在實際工作中一般都是交叉或綜合運用的，預(yù)算編制人員按年度所有因素和事項的輕重緩急測算每一科目、款項支出的需求。
三、預(yù)算審批程序
1、各項預(yù)算報表應(yīng)經(jīng)預(yù)算管理委員會討論并經(jīng)院務(wù)會及職代會審議通過后，應(yīng)及時上報主管部門審批;凡未列入預(yù)算或超出預(yù)算的重大開支應(yīng)按規(guī)定審批程序報批后才可執(zhí)行。
2、預(yù)算管理委員會根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，在對預(yù)算期經(jīng)濟形勢做出初步預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上提出下一年度工作目標。
3、各職能科室根據(jù)醫(yī)院預(yù)算管理委員會提出的工作目標，要求所屬責任科室上報為完成工作目標需要的經(jīng)費及預(yù)算項目。
4、購置專業(yè)設(shè)備和電腦設(shè)備的預(yù)算需要提交醫(yī)院設(shè)備管理委員會審議。
5、財務(wù)科匯總職能科室的預(yù)算項目，上報預(yù)算管理委員會審批。
四、預(yù)算執(zhí)行
院級預(yù)算按規(guī)定程序?qū)徍撕笥韶攧?wù)科嚴格遵照執(zhí)行。凡已列入預(yù)算的，財務(wù)科應(yīng)保證正常用款需要;凡未列入預(yù)算或超出預(yù)算的開支，未經(jīng)規(guī)定程序追加或調(diào)整的任何人無權(quán)決定付款。
五、預(yù)算分析
醫(yī)院應(yīng)至少每半年開展預(yù)算執(zhí)行情況分析、考核、評價收支預(yù)算進行執(zhí)行情況，分析完成與否的原因，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)和問題，提出改進措施和意見，保證全年預(yù)算的順利完成并為編制下半年度預(yù)算提供依據(jù)。
六、預(yù)算調(diào)整
在預(yù)算執(zhí)行過程中，當上級下達的事業(yè)計劃有較大調(diào)整或由于國家有關(guān)政策的變化對預(yù)算執(zhí)行影響較大時，使原批準的預(yù)算數(shù)發(fā)生較大的變動，應(yīng)編制調(diào)整方案(調(diào)整的原因、項目、數(shù)額、措施及有關(guān)說明)，并經(jīng)預(yù)算管理委員會討論通過，報經(jīng)主管部門調(diào)整預(yù)算;對預(yù)算執(zhí)行影響較小時，由醫(yī)院自行調(diào)整，報上級主管部門備案。
醫(yī)院預(yù)算管理制度2
1構(gòu)建醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理體系的要求
預(yù)算管理是當前醫(yī)療事業(yè)發(fā)展的有效手段。隨著醫(yī)療體制改革進一步深入，越來越多的醫(yī)院重視醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理體系的建設(shè)。構(gòu)建健全的預(yù)算管理體系包含以下方面：一是預(yù)算擁有明確的目標任務(wù)。收支和結(jié)余是醫(yī)院運營的重要組成部分，與預(yù)算編制相結(jié)合通過指標控制降低醫(yī)院偏差。二是預(yù)算提高管理。細化的預(yù)算目標確保醫(yī)院的短期目標和長期目標相結(jié)合，有效的預(yù)算規(guī)劃可以將有限的資金運行在重點項目上，促進管理水平提高。三是預(yù)算協(xié)調(diào)部門工作。通過健全的預(yù)算工作可以調(diào)節(jié)各個部門間工作安排，通過統(tǒng)一的預(yù)算可以實現(xiàn)部門間的有效協(xié)調(diào)，加強科室和員工間的溝通。四是預(yù)算明確考核機制。通過構(gòu)建預(yù)算機制，并進行有效的分解形成指標體系，并與考核體系結(jié)合形成更加科學的考核機制[1]。但是當前的醫(yī)院財務(wù)預(yù)算體系并不健全，仍需要進一步提高和改善。
2醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題
2.1預(yù)算編制單一
醫(yī)院預(yù)算編制存在以下問題：一是編制的方法比較單一，主要采用了基數(shù)法或者固定法等方式，導(dǎo)致產(chǎn)生預(yù)算編制缺乏靈活性：二是編制的思路單一性，一般的醫(yī)院財務(wù)預(yù)算并未結(jié)合全醫(yī)院的總體情況進行編著，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算的編制缺乏科學性；三是參與預(yù)算編制的部門單一性，財務(wù)部門是預(yù)算編制部門，預(yù)算編制無法涉及每個部門業(yè)務(wù)水平。
2.2預(yù)算缺乏科學考核
醫(yī)院的預(yù)算編制需要科學的論證過程，而當前的醫(yī)院預(yù)算編制常常是基于上級衛(wèi)生部門對醫(yī)院的檢查和考核，缺乏基于自身發(fā)展的論證和調(diào)研，導(dǎo)致編制的預(yù)算只是簡單的歷史數(shù)據(jù)的調(diào)整，并沒有基于當前醫(yī)院發(fā)展的趨勢，缺乏理論和實踐支撐的預(yù)算編制往往會流于形式，脫離成本收支的預(yù)算，使預(yù)算工作的意義大打折扣。
2.3預(yù)算缺乏有效監(jiān)督
預(yù)算工作的核心環(huán)節(jié)是進行有效監(jiān)督，只有有效的監(jiān)督，才能確保醫(yī)院的預(yù)算決策能夠有效執(zhí)行，很多醫(yī)院在監(jiān)督層面做得不夠。預(yù)算缺乏監(jiān)督主要體現(xiàn)在幾方面：一方面預(yù)算的方案缺乏確定性，很多醫(yī)院的預(yù)算工作缺乏明確的指標支撐；二是預(yù)算指標的隨意性，很多醫(yī)院的預(yù)算指標由于單位需求的變動，導(dǎo)致前后指標的不一致時有發(fā)生；三是預(yù)算編制流程缺乏監(jiān)督，在預(yù)算編制的過程中往往只是片面地注重預(yù)算編制的完成結(jié)果，導(dǎo)致預(yù)算過程缺乏事前事中的監(jiān)督。
2.4預(yù)算執(zhí)行不到位
由于預(yù)算管理過程，往往預(yù)算的方案無法按照編制的方式進行執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算在實際工作中發(fā)揮的效率較低[2]。各個醫(yī)院部門在執(zhí)行預(yù)算編制時不能完全按照預(yù)算要求進行操作，同時在預(yù)算指標考核時，缺乏完善的預(yù)算考核體系，使得預(yù)算考核和績效考核脫節(jié)，無法產(chǎn)生明確的激勵作用[3]�；谝陨蠁栴}，提出采用平衡計分法的方式來搭建更加合理的預(yù)算編制體系。
3平衡計分卡概述
平衡計分卡理論是哈佛大學RobortS.Kaplan教授和復(fù)興集團的DavidP.Norton創(chuàng)立的績效管理工具。該工具通過不同的角度對公司企業(yè)的各個層級進行考核，分解采用可以量化的目標方式，確保每個層級目標策略的一致性。財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、學習與成長角度是該方法主要考慮的四個維度，其中財務(wù)角度從企業(yè)財務(wù)運營角度衡量績效，其他維度是內(nèi)外層面出發(fā)衡量企業(yè)的管理績效[4]。
4醫(yī)院預(yù)算平衡記分卡指標設(shè)計
4.1財務(wù)角度
醫(yī)院首先應(yīng)該先從公益性角度出發(fā)，在主營項目范圍內(nèi)嚴格對醫(yī)院的`各項檢查費用、治療費用、住院費用進行預(yù)算，降低此部分涉及民生的預(yù)算收入，結(jié)合當前提出的藥品零差價等政策要求，合理進行財務(wù)預(yù)算，確保醫(yī)院運營以穩(wěn)定民生為基礎(chǔ)。其次加強醫(yī)院的科研水平預(yù)算。最后，加強醫(yī)院的財務(wù)支出預(yù)算，包括材料費、會議費、招待費等支出項目，尤其加強藥品支出和衛(wèi)材支出費用的預(yù)算，確保醫(yī)院的支出和收入保持合理的比率[5]。
4.2客戶角度
客戶角度主要指患者角度，醫(yī)院的預(yù)算編制不僅要考慮財務(wù)角度的分析，還要考慮非財務(wù)角度的編制，可以對預(yù)算的編制起到補充作用。在預(yù)算編制過程，要基于客戶角度考慮對醫(yī)院的影響，如就醫(yī)環(huán)境、醫(yī)患糾紛、投訴比率等，這些都會對整體預(yù)算的準確度產(chǎn)生影響。在預(yù)算編制時，針對客戶角度考慮指標比率，并形成相應(yīng)的指標調(diào)查問卷，發(fā)往患者進行滿意度調(diào)查評分，產(chǎn)生的評分數(shù)據(jù)作為預(yù)算指標的相應(yīng)利率進入預(yù)算編制范疇。
4.3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度
除了客戶角度的非財務(wù)指標外，還要在預(yù)算編制的過程中考慮內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，作為醫(yī)院的核心支柱業(yè)務(wù)是醫(yī)療的收支預(yù)算，所以在醫(yī)院的預(yù)算編制過程中要充分考慮醫(yī)療收支的編制，預(yù)算編制應(yīng)細化至各個所屬醫(yī)療處室，根據(jù)醫(yī)院的日結(jié)就診情況，估算流入各個科室人員比例，按照百分比的方式分攤各個科室預(yù)算分配比例，同時結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部的科研要求、科室建設(shè)要求等，編制各個科室的預(yù)算收支。
4.4學習與成長角度
員工的學習成長也是重要環(huán)節(jié)，一方面要注重醫(yī)院醫(yī)療人員的培訓(xùn)學習支出，醫(yī)療人員是醫(yī)院的核心支柱，醫(yī)護人員水平的提升對醫(yī)院的運營情況作用顯著，因此預(yù)算編制要充分考慮員工的培養(yǎng)教育費用支出；另一方面加強醫(yī)護人員的素質(zhì)教育也應(yīng)該列入預(yù)算編制的范疇，當前的醫(yī)療環(huán)境比較緊張，提高員工素質(zhì)，加強醫(yī)護人員的素質(zhì)道德建設(shè)，對緩解醫(yī)患關(guān)系尤為重要，所以同時也要加強在素質(zhì)教育方面的預(yù)算投入。
5結(jié)語
總而言之，在當前醫(yī)療改革的形勢下，引進新的管理方式進行預(yù)算編制尤為重要，嘗試性引入西方平衡計分法的方式對醫(yī)院進行全面的預(yù)算管理，不僅可以提升醫(yī)院的運營水平，還可以有效協(xié)調(diào)醫(yī)院、患者、員工之間的關(guān)系，確保醫(yī)院的發(fā)展長期短期相結(jié)合。
醫(yī)院預(yù)算管理制度3
一、分析醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀
(一)醫(yī)院預(yù)算管理主要以部門預(yù)算為主
從當前醫(yī)院財政預(yù)算進行分析，主要是以部門預(yù)算為基礎(chǔ)。整個預(yù)算工作重點在于收支指標，可以更好地滿足上級主管部門的財務(wù)統(tǒng)計與支出預(yù)算需求。其預(yù)算管理沒有基于醫(yī)院經(jīng)營管理需求來進行，從某個層面上來講現(xiàn)行的醫(yī)院預(yù)算體系并不能體現(xiàn)出全面預(yù)算管理的編制思路。其預(yù)算管理只是在醫(yī)院財務(wù)人員中具有預(yù)算條件。
(二)現(xiàn)行醫(yī)院預(yù)算管理無法保障收支目標
當前許多醫(yī)院還沒有形成籌資預(yù)算理念，對于醫(yī)院資金流動形成了一定的風險。同時，有的醫(yī)院對于往來資金預(yù)算機制并沒有形成有效的管理模式。對于復(fù)雜的經(jīng)濟活動，在許多層面上都需要建立往來款項的管理。此外，許多醫(yī)院還沒有構(gòu)建相應(yīng)的采購預(yù)算管理。對于醫(yī)院運營而言，其藥品成本占據(jù)了整個運營成本40%左右。但沒有實質(zhì)性的采購預(yù)算以及庫存限額管理，會給醫(yī)院的運營以及資金管理形成非常大的影響，存在著一定的隱患。
部分醫(yī)院對于編制責任預(yù)算還沒有進一步的發(fā)展，沒有將其工作分配于各個不同部門以及科室當中。這樣的一種管理模式，對于其部門及科室不會產(chǎn)生一定的制約力，無法為預(yù)算收支目標的實現(xiàn)提供保障。醫(yī)院在整個運營過程中，也無法依照業(yè)務(wù)發(fā)展過程對不同部門、工作人員以及科室開展相應(yīng)的責任認定與考核。
(三)現(xiàn)行醫(yī)院預(yù)算的編制方式需要改進
醫(yī)院在開展部門預(yù)算過程中，大多會采用行政事業(yè)單位的預(yù)算模式。通過基數(shù)法編制預(yù)算，結(jié)合上年數(shù)據(jù)與當年業(yè)務(wù)變動來預(yù)算收支規(guī)模。這種形式的預(yù)算編制會表現(xiàn)出靈活性差的問題。而且所呈現(xiàn)出的數(shù)據(jù)通常都會在基數(shù)上有所增加，并不會產(chǎn)生減少的現(xiàn)象。醫(yī)院復(fù)雜的經(jīng)濟活動，并不會在收支與投資過程中呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性變化。如果采用這種編制方式則無法反映出醫(yī)院真實的財務(wù)預(yù)算效果，必須要對現(xiàn)行的預(yù)算編制方式進行改進。有的醫(yī)院甚至出現(xiàn)利用以前數(shù)據(jù)制定醫(yī)院未來預(yù)算的編制標準，從而擴大預(yù)算支出指標。
二、全面預(yù)算管理醫(yī)院財務(wù)的應(yīng)用策略
(一)構(gòu)建醫(yī)院全面預(yù)算的組織框架
在此環(huán)節(jié)中，需要結(jié)合醫(yī)院實際情況合理化設(shè)置預(yù)算管理小組，其小組成員主要是由相關(guān)部門負責人，并聯(lián)合其他部門一起為醫(yī)院工作制定統(tǒng)一的預(yù)算工作計劃。通過收集整理前年度的各項預(yù)算執(zhí)行情況，合理化編制全年預(yù)算，認真設(shè)計醫(yī)院預(yù)算方案。通過審批與調(diào)整的方式，定期對所制定的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督與考評。醫(yī)院院長要結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對醫(yī)院全面預(yù)算管理進行負責，并認真監(jiān)督全面預(yù)算決策工作。
(二)制定全面預(yù)算管理內(nèi)容
全面預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理工作中的重要組成，其財務(wù)預(yù)算需要涉及到醫(yī)院收支預(yù)算、專項資金預(yù)算、資金預(yù)算等多個層面。醫(yī)院收支預(yù)算是由醫(yī)院收入預(yù)算、支出預(yù)算以及收支結(jié)余預(yù)算幾個方面所構(gòu)成。專項資金預(yù)算則是醫(yī)院基礎(chǔ)建設(shè)投入、醫(yī)療設(shè)備以及醫(yī)療科研費用所構(gòu)成。資金預(yù)算主要是針對醫(yī)院現(xiàn)金流量進行預(yù)算。在此預(yù)算環(huán)節(jié)中，需要保證醫(yī)院人力資源費用以及醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展為前提，不斷加強科研費用、基礎(chǔ)建設(shè)等費用的控制。
此外，為了能夠更好地制定合理化的編制預(yù)算方案。醫(yī)院需要以預(yù)算為主要目標，突顯出成本控制的作用。根據(jù)“增量預(yù)算”與“零基預(yù)算”，針對醫(yī)院收支開展增量預(yù)算模式。通過對相關(guān)費用實行零基預(yù)算的形式，可以實現(xiàn)醫(yī)院運營的成本控制。同時，針對醫(yī)院所必須的剛性支出需求可以實行預(yù)警與允許列支的形式。比如：醫(yī)護人員薪酬、醫(yī)院固定折舊等。針對與收入形成聯(lián)系的支出項目可以采用比例控制的模式來進行。比如：醫(yī)護人員獎金、衛(wèi)生耗材、藥品等。對于一些辦公費用、醫(yī)護人員差旅費用，需要實行支出申報必須有預(yù)算，如果對于此類型費用無預(yù)算，則可以實施不給予列支的方式。每一項預(yù)算都需要在年初開展，排除醫(yī)院發(fā)展重大決策之外的預(yù)算，不可對預(yù)算進行調(diào)整。
(三)醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理具體操作
在具體操作醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理過程中，要及時反饋上一年度的預(yù)算。財務(wù)管理相關(guān)部門需要針對不同科室及部門，反饋上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況，讓各科室及部門可以結(jié)合上一年度財務(wù)預(yù)算進行本年度的合理化預(yù)算編制。在實際預(yù)算編制過程中，各個科室及部門需要結(jié)合上一年度預(yù)算執(zhí)行情況，分析本年度業(yè)務(wù)發(fā)展需求。
認真分析所需求預(yù)算及指標，并及時上報給財務(wù)管理部門。當財務(wù)管理部門收到科室及部門預(yù)算報告時，根據(jù)本年度醫(yī)院發(fā)展需求，及時開展年度預(yù)算初審會議。經(jīng)過多方匯總，將不同科室及部門預(yù)算進行平衡和綜合，形成預(yù)算草案。并將草案上報預(yù)算管理中心進行討論與調(diào)整，通過征求意見之后形成預(yù)算定稿。一旦預(yù)算方案得到確認，需要將其方案在醫(yī)院職工代表大會中進行通過，然后方可執(zhí)行。
對于預(yù)算項目而言，必須要具備詳細具體的特征。要在預(yù)算中詳細編制出整年的資金來源及金額，同時還需要預(yù)算出計劃支出項目與金額。結(jié)合相關(guān)科室及部門的工作量、工作質(zhì)量以及績效指標進行分解。在開展預(yù)算執(zhí)行時，應(yīng)該明確支出責任人以及支出原因。相關(guān)預(yù)算工作人員需要借助相關(guān)管理系統(tǒng)、針對項目以及資金預(yù)算進行分析，并宣傳對其預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總并反饋科室及部門責任人。通過這樣的預(yù)算形式，可以提升全面預(yù)算透明度，讓各科室及部門不斷開展自省工作。此外，需要將此工作列入科室績效考核目標。
(四)實施全面預(yù)算管理可能面臨的問題
預(yù)算管理工作是一項非常精細的工作，但從當前現(xiàn)行的醫(yī)院全面預(yù)算管理工作進行分析，還無法達到極高的精細化程度，從而導(dǎo)致預(yù)算所具備的約束力不足的問題產(chǎn)生。比如：在編制人力成本支出預(yù)算時，上一年度人力成本支出比前一年增長了19%，但按照相關(guān)管理部門的要求，調(diào)整了醫(yī)院在編人員養(yǎng)老金以及職工年金的過程中，所形成的人力成本支出比前一年度可能增長了28%。
在這樣的一種發(fā)展形勢下，收支結(jié)余無法保證以同比例增長，醫(yī)院需要通過運用或者透支結(jié)余的形式來滿足人力成本支出。從而導(dǎo)致醫(yī)院財務(wù)管理出現(xiàn)惡性循環(huán)的發(fā)展勢態(tài)。此外，對于財務(wù)部門在接到科室及部門年度預(yù)算申報時，并沒有進行合理審核。對于此問題主要表現(xiàn)于醫(yī)院基礎(chǔ)建設(shè)方面，其預(yù)算缺少專業(yè)的工程審核。因此，相關(guān)部門需要結(jié)合建設(shè)項目及范圍加大審核與監(jiān)管力度。
三、全面預(yù)算在醫(yī)院財務(wù)管理中應(yīng)用建議
醫(yī)院在開展預(yù)算管理過程中，需要采用精細化預(yù)算管理模式。先對其預(yù)算項目進行細化，通過強化來提升預(yù)算精準度。在進行預(yù)算工作時，要構(gòu)建一套適合于自身醫(yī)院發(fā)展需求的預(yù)算流程，將不同類型的預(yù)算項目以表單形式進行記錄。通過這樣的管理模式，可以提升各科室及部門的約束力，打破了傳統(tǒng)財務(wù)管理預(yù)算與會計形成掛鉤的形式。
在編制預(yù)算項目時，需要基于醫(yī)院收支項目為前提，針對每一項進行分類，并將其預(yù)算細化到每個醫(yī)療項目，從而才能夠滿足醫(yī)院開展全面預(yù)算管理的要求。此外，要針對醫(yī)院財務(wù)管理制度構(gòu)建院科兩級預(yù)算管理模式。需要將預(yù)算執(zhí)行情況定期以報告形式反饋給相關(guān)主管部門及領(lǐng)導(dǎo)，并對其執(zhí)行情況進行考評。
四、結(jié)語
當前許多醫(yī)院在預(yù)算執(zhí)行過程中存在著諸多問題，從而對醫(yī)院全面預(yù)算管理工作形成一定的阻礙。因此，要結(jié)合自身醫(yī)院所出現(xiàn)的問題，積極尋找解決辦法，針對產(chǎn)生問題的主要原因進行改進。通過調(diào)整與重構(gòu)的形式，編制出合理化、科學化的醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理方案，促進醫(yī)院財務(wù)管理水平的提升。
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