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PDCA——讓制度提升為文化
在學習、工作、生活中，大家逐漸認識到制度的重要性，制度一般指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范或一定的規(guī)格。想學習擬定制度卻不知道該請教誰？以下是小編整理的PDCA——讓制度提升為文化，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
pdca （pdca循環(huán)） 最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。pdca的含義如下：p（ plan）--計劃；d（do)--執(zhí)行；c（check)--檢查；a（action)--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。pcda循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。
一、pdca循環(huán)的四階段八個步驟
第一階段是計劃（plan）：
包括分析現(xiàn)狀；找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃，預(yù)計效果（應(yīng)有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估）五個步驟。
第二階段是實施（do）：
依計劃實施方案進行；實施前的工作準備；其它部門的協(xié)同合作；過程中如有異常應(yīng)即時處置。
第三階段是檢查（check）：
把執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標對比，檢查計劃執(zhí)行情況是否達到預(yù)期效果。
第四階段是處理（action）：
檢討結(jié)果與原計劃比較，鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標準，進行標準化；對遺留問題進行原因分析，加以對策突破，將問題轉(zhuǎn)入下一個pdca循環(huán)去解決。
執(zhí)行的結(jié)果與原計劃有差距，其原因通常是：對計劃的工作，事先未進行現(xiàn)狀分析；計劃目標不當；計劃做法不當；未依計劃充分準備；未嚴格依計劃做；執(zhí)行過程中未有效控制。
二、實施pdca循環(huán)的要求
1、pdca循環(huán)一定要按順序進行，像車輪一樣向前進，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。
2、企業(yè)每個部門、車間、工段、班組，直至個人的工作，均有一個pdca 循 環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過計劃指標連接起來， 上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。
3、每通過一次pdca 循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標，再進行第二次pdca 循環(huán)，使管理的車輪滾滾向前。pdca 每循環(huán)一次，管理水平均提高一步。
三、pdca彰顯文化力
每一個pdca循環(huán)，本質(zhì)上是管理活動的參與者向其所設(shè)定目標的一次積極行動。從文化的角度理解，每一個“目標”都是出于某種理念的支撐，而“行動”則更多地體現(xiàn)在組織和物質(zhì)層面。
行動與目標的關(guān)系，可以用pdca循“環(huán)半徑”理論進行簡單詮釋：
計劃（p）設(shè)定的目標越高，環(huán)半徑越大，業(yè)務(wù)流程越長、牽涉崗位越多，上升難度越大。
沒有目標的行動，好比原地踏步，是原水平上的無效行為。
文化力體現(xiàn)在執(zhí)行力方面，可以用
“文化力夾角”理論進行形象詮釋：
一個“事半功倍”的組織，其文化力夾角大于45度。
一個“事倍功半”的組織，其文化力夾角小于45度。
而一個“一份耕耘一份收獲”的組織，其文化力夾角可以視為等于45度。
隨著社會實踐和生產(chǎn)實踐的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)盡管有了科學技術(shù)手段和管理手段，但對于搞好安全生產(chǎn)來說，還是不夠的�？萍际侄芜_不到生產(chǎn)的本質(zhì)安全化，需要用管理手段補充；而管理手段雖然有一定的效果，但是管理的有效性很大程度上依賴于對被管理者的監(jiān)督和反饋，對于安全管理尤其是這樣。被管理者對安全規(guī)章制度的漠視或抵制，必然會體現(xiàn)在他的不安全行為上，然而不安全行為并不一定都會導(dǎo)致事故的發(fā)生，相反可能會給他帶來相應(yīng)的利益或好處，例如省時、省力等。這會進一步促使他的不安全行為的產(chǎn)生，并可能“傳染”給同事。不安全行為是事故發(fā)生的重要原因，大量不安全行為的結(jié)果是必然發(fā)生事故。
在安全管理上，時時、事事、處處監(jiān)督企業(yè)每一位職工遵章守紀 ，是一件困難的事情，甚至是不可能的事，這就必然帶來安全管理上的漏洞。安全文化概念的應(yīng)運而生，正是為了彌補安全管理手段的不足。
PDCA循環(huán)工作法是我上大學的時候在課堂上第一次接觸到的管理方法，也是后來在公司工作時老總多次提到的工作方法。該管理方法是管理的精髓，但是，運用得當，運用得徹底，卻是很多管理者難以做到的。
結(jié)合公司實際情況，淺談一下自己的看法：
一、 P階段：
在日常的工作中，有的管理者知道該做某事，但是沒有選擇最佳方案，沒有制訂詳細的工作計劃，干工作馬馬虎虎，隨心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多時候凈干些沒頭沒腦的事。這是一種沒有做好計劃的典型，卻在我們的工作中時常發(fā)生。
一般工作應(yīng)做如下安排：
1.應(yīng)做出合理正確的決策。決策是否合理正確，影響巨大，起著決定性作用。
2.提出多種方案并選擇最佳方案。選擇最佳方案，看似浪費，實際已經(jīng)勝利一半。
3.制定詳細的實施計劃。特別是要明確要達到什么樣的目標，要由誰去負責完成，什么時間完成，如何完成，具體的步驟如何分解。
二、 D階段
在日常工作中，有的執(zhí)行者畏難情緒嚴重，有的嫌人手少，有的嫌時間緊，有的嫌有難度，沒有一個正確的心態(tài)去執(zhí)行任務(wù)，很難把工作做好。
一般工作應(yīng)做如下安排：按照計劃，想方設(shè)法，克服萬難，嚴格執(zhí)行。如遇到重大情況或困難，要及時匯報難點和
自己的建議，完成后及時匯報工作結(jié)果。
三、C階段
檢查這一關(guān)是非常重要的，很多管理者往往對這一點比較模糊。有時布置了任務(wù)，就不再過問，這樣很容易造成對下屬的縱容。
一般工作應(yīng)做如下安排：對一些重點工作，要時刻檢查，時刻關(guān)注，直至完成。
四、 A階段
在日常工作中往往存在這樣的情況：對做的好的工作，一帶而過；對做的不好的工作，對責任人教訓一頓或者處罰一下就完事了。這樣的作法恰恰忽略的是：對好的經(jīng)驗沒有進行總結(jié)，對沉痛的教訓沒有汲取。
一般工作應(yīng)做如下安排：
1.對工作完成很好的，予以表揚，總結(jié)經(jīng)驗，并把具有普遍性的作法或措施適當推廣。
2.對工作完成不好的，予以教育或處罰，汲取教訓，并采取一定的預(yù)防措施防止再次發(fā)生。
綜上所述，PDCA循環(huán)工作法是非常重要的管理方法，只要認真運用，足以解決管理中的諸多問題，從而為企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟效益。
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