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優(yōu)秀績效考核培訓心得范例
我們從一些事情上得到感悟后，可用寫心得體會的方式將其記錄下來，這樣可以幫助我們總結以往思想、工作和學習。但是心得體會有什么要求呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀績效考核培訓心得范例，希望對大家有所幫助。
優(yōu)秀績效考核培訓心得范例1
1、好的目標是建立在實事求是的數(shù)據(jù)分析基礎上制定出的可行、可控、可操作的戰(zhàn)略方向;
2、公司目標是個集合體，集合了每個部門和個人的分目標，也就是說個人、部門、公司的利益在這里體現(xiàn)為統(tǒng)一的整體，達成高度一致;
3、實現(xiàn)公司目標，需要可行、可考量的實施計劃的`保障，落實崗位責任制是關鍵;
4、實施目標管理，進行公司的經(jīng)營目標分解、公開，使員工理解了自己的工作在整個公司運營中所能發(fā)揮的作用;
5、目標管理可使公司文化深入每位員工的心里，形成良好的工作創(chuàng)新環(huán)境，使公司得到進一步發(fā)展，循環(huán)促進公司文化的完善和發(fā)展;
6、績效考核使薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯(lián)系，調動員工積極性;
7、實行目標管理可以更加合理、公平的實現(xiàn)資源配置優(yōu)化，限度的發(fā)揮效率;
8、對目標的管理分解，給領導和員工提供了一個經(jīng)常性和系統(tǒng)性的溝通的載體，增強公司凝聚力，避免了能力資源的低效率運作，使員工自身實現(xiàn)明確定位，對工作開展有了更準確工作方向;
9、為員工個人能力的提升創(chuàng)建一個平臺，幫助員工發(fā)展能力，增強員工對公司的歸屬感，以期為公司作出更大的貢獻。
膚淺的認識，期待更深一步的學習，系統(tǒng)地了解和領略“目標管理與績效考核”的精髓，提升自身能力和素質，以利更好的執(zhí)行。
優(yōu)秀績效考核培訓心得范例2
按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計生委主任、黨組書記王小杰日前帶領縣級公立醫(yī)院院長、分管副院長、有關科室負責人參加了省衛(wèi)生計生委組織的"葆德醫(yī)管"績效考核專題培訓。培訓由國內績效管理專家、EMBA醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務人次法、BSC（即BalancedScoreCard,平衡計分卡，源自哈佛大學，是從財務、患者、內部運營、學習與發(fā)展四個角度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型醫(yī)院績效管理體系）等內容。現(xiàn)將參訓醫(yī)院撰寫的培訓心得體會予以刊發(fā)，供大家學習交流。
一、服務人次績效管理體系架構
1.指導思想
以預算績效為中心，以增量與增效為兩大基本點，堅持激勵機制與約束機制并重，以服務人次及項目積分為主要手段，調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療服務質量�？己说膬热菀怨ぷ髻|量為主，強調公益性、患者滿意度和工作效率，導向員工關心提高工作質量，保持醫(yī)院目標計劃的實現(xiàn)。實現(xiàn)績效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務人次法績效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級為主體；科室評價因素包括科室風險、科室責任、科室業(yè)務性質、病種風險、自身風險、業(yè)務量價值（包括門診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動強度、工作規(guī)律性、科室影響力等；醫(yī)技以項次、成本、難強度為維度，借鑒RBRVS原理（即"以資源為基礎的相對價值".20世紀80年代末，由于考慮到當時的醫(yī)療服務市場失靈，醫(yī)療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關法案，旨在改革當時備受爭議的醫(yī)療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法），體現(xiàn)醫(yī)療服務價值；窗口及后勤服務科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準；行政以全院病人規(guī)模、質量目標達成率、責任倒推為標準；而績效考核主要針對日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關鍵KPI（即關鍵績效指標）考核，進行加分和減分設計，完善約束機制。
3.預算績效四級分配制度
A績效工資預算總額：找出總獎金的比值（以前三年平均值、波動峰值及綜合服務人次）
B確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例
C核算各科績效總額
D科室二次分配
二、績效分配及考核涉及的重點要素
1.病案首頁質量與DRGs（疾病診斷分組）權重測算。病案首頁中需要通過ICD-10（疾病診斷編碼）導出DRGs的相關信息，并測算出各病種權重，來計算每個醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁準確性非常高，同時要求病案統(tǒng)計軟件能實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準確統(tǒng)計。
2.服務人次的核心——病種因子。分正向因子和負向因子。正向因子包括手術級別（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級）、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結構（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是否輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等）。負向因子包括超低住院日（24小時內、48小時內、72小時內等）、患者評價（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫(yī)保違規(guī)（包括住院日超標或費用超標）、質量監(jiān)督（包括醫(yī)療質量、護理質量、院感質量、用藥質量等）。當然，還可以根據(jù)醫(yī)院實際情況增減正向或負向因子。
服務人次的核心：病種分級與分型。通過三線四型法，對病種進行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢病種和戰(zhàn)略病種的概念。對于一類病種，就是�？撇》N，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能計入骨科工作量。醫(yī)院要引導優(yōu)勢病種的例數(shù)不斷增長，例數(shù)越多，�？铺厣酵怀�。醫(yī)師是否有冒險精神取決于醫(yī)院微觀管理機制的引導。
3.醫(yī)生單元。采用病種運營管理和病人個體差異的病種因子評價體系，來科學有效衡量醫(yī)生的工作價值。
4.護理單元。采用"RBRVS"理論，以"護理垂直管理"為基礎，實現(xiàn)護理單元單獨核算。通過護理工作的衡量因素（服務人次、床日數(shù)、護理級別、手術級別、病情等）衡量護理人員工作量。
5.利益制度設計。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績效考核制度設計時要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.BSC（平衡記分卡）工具。通過十字架列舉四大指標：⑴眼前利益（財務類指標）分收入類指標、成本類指標、風險類指標。⑵遠期利益（過程管理）分管理創(chuàng)新指標、技術創(chuàng)新指標。專家來醫(yī)院做多少臺手術時，我院能做，技術平移。⑶內部。分質量指標和效率指標（如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統(tǒng)計某個指標會有缺陷和漏洞，如平均住院日會導致臨床科室讓患者快進快出，床位使用率會導致壓床病人增加，讓更多不應該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛（控制在15%以內的科室），科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵醫(yī)生多看病人，為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費用按比例報銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方，無法有效管控資金費用支出，過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務的購買方，將從按病種付費、DRGs（按疾病診斷分組）付費模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費行為，限制醫(yī)療費用過快和不合理增長，來確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結構，規(guī)范收費行為，提高勞務收入含金量，減少無效業(yè)務收入比例，因此以勞務收入衡量醫(yī)務人員勞動價值的粗放分獎金式的績效考核，也就是課件中說的"臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無考核拿平均獎",這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績效考核模式勢在必行。
2.管理制度的設計。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面，通過權力約束機制引導和推動管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對被管理部門按A、B、C、D、E五個等級確定考核成績，考核成績以A等級（）的科室占10%,E等級（最差）的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門成績都是A等級，那么管理部門的績效成績將扣掉50%.同時，為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為，績效考核中對管理部門設計一個越級投訴體系，院長對管理部門的績效考核成績有一票否決權，通過約束機制確保管理的有效性。
3.預算-加法，管理-減法。如果預算增長7%,但只想增長5%,那就讓管理部門把2%罰出來。
4.建立和完善相互監(jiān)督機制、利益機制。如果通過醫(yī)院處罰到個人，效果不明顯，會越管越累，比如藥占比�？梢圆扇∵B坐的措施，個人連同科主任、整個科室一起處罰，當個人利益牽涉到整個科室的利益時，大家會相互監(jiān)督。逐步實現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者，而不是制度的執(zhí)行者。
5.績效管理黃金定律：永遠不要奢望員工會做你希望的事情，但是員工一定會完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫(yī)生、護士獎金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內容。⑴科室內部人員穩(wěn)定。⑵新技術掌握和應用，分兩個層面，一個是引進和實施新技術，另一個是如何讓新員工對科室老技術得到盡快的傳承。⑶對亞�？品纸M要有清晰的規(guī)劃，要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔績效管理的職責。科主任應該多坐門診，規(guī)定每個月幾天門診，如果沒完成，年底不能評先進，把門診病人留在門診，改變門診病人到病區(qū)就診的習慣，同時調整醫(yī)院的管理結構和數(shù)據(jù)結構（門診病人與住院病人比、門診費用與住院費用比等）。
8.目標責任書�？浦魅文瓿跻贫繕素熑螘�，這是科主任今年做計劃、明年做總結的文書。⑴財務類指標、業(yè)務規(guī)模和業(yè)務收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。⑵0糾紛，0賠付。⑶效率與質量：單床平均產(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理�？傎M用、總例數(shù)、次均住院費用等。⑸臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術發(fā)展。新技術應用、優(yōu)勢病種、特色病種等。⑺護理服務項目。年底科主任要進行科室運營分析報告。
9.糾紛患者的應對措施。每天早上時，對科室的情緒病人要進行床旁，結束后護士長留下來安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫(yī)務科時，科室計1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務科未能妥善處理糾紛，提交到副院長時，醫(yī)務科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績效掛鉤。
10.績效考核不是算獎金的工具，而是以管理診斷入手，運用SWOT分析（即基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析），找出醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標、階段性發(fā)展目標、核心理念、經(jīng)營管理理念等，步步為營，逐步實現(xiàn)目標。
11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如患者滿意度收集率，每月每個科室收集5條不滿意事項加以改進，做到真正關注患者的滿意度。技術類創(chuàng)新，如技術平移，醫(yī)院不能做的手術，專家來院做多少臺手術后，你能把這項手術做下來。這些都涉及到醫(yī)院的`遠期利益，是管理者應該關注的事情。
四、對比總結體會
之前公立醫(yī)院績效分配多采用以收入為主導的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下：
1.趨利動機明顯
按照收支結余提取績效工資，促使醫(yī)務人員產(chǎn)生嚴重的"趨利"行為，在這個制度下，刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為，推動了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫(yī)院通過人為調節(jié)成本，因此提取比例上調容易下調難。
3.分配不公
收費定價不合理，收入高的科室，收入就多，形成的"結余"就高，公益性特殊性科室績效長期偏低。
4.醫(yī)療服務價格不合理
醫(yī)療服務價格定價不合理性較多。按照收支結余提取績效工資，造成收入先天性不合理，結余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫(yī)生的收費價格偏低，間接收入拆分不合理，導致收支結余不合理，績效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結余，使得一些科室出現(xiàn)"負數(shù)",無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務所需的技術含量和風險。
7.科室需要承擔新項目、新技術、新設備的成本費用
科室開展新項目、新技術、買設備，就必須承擔成本費用，于是影響科室的積極性，可以不進修的人員就不進修，可買不可買的設備不增加，可開展不可開展的項目不開展，影響了醫(yī)院服務能力的建設，制約醫(yī)院的技術發(fā)展。
8.不能體現(xiàn)工作效率
收支結余成本核算，考量的是收入的增加，科室獎金數(shù)額與工作量間的相關性較差，難以反映實際工作量水平的變化，無法反映各自工作數(shù)量和質量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位，以收支結余作為統(tǒng)一評價標準，科室間缺乏可比性，各科室的規(guī)模水平、人員多少、設備占用、房屋面積占用等，無法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出，造成績效工資單一按照收支結余，不能度評價。
優(yōu)秀績效考核培訓心得范例3
在公司人力資源部的組織下參加了徐劍的“績效為綱：績效管理7步走”的培訓。雖然只有短短的6個小時，卻讓我受益匪淺。讓我對績效管管理困惑得到了相應的理解，學習績效管理的理念，認識績效管理的重要性。人員素質和管理機制是決定企業(yè)成敗的核心要素。而人員素質的核心是職業(yè)化(基石)，管理機制的核心是績效管理(綱領)。企業(yè)成功的第一要素就是績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
首先是管理理念的正確，并于所有人員達成共識，以減少內耗、提高效率，并締造成功。
第二步：績效機制與制度設計。必須要有完全公平公正公開、嚴格的`績效機制，才能是企業(yè)有良好的工作習氣。沒有真正的懶人，只有真正讓人懶惰的制度。
第三步：績效計劃與績效協(xié)議。核心是工作職責、工作重點、考核指標、計分方法。
第四步：績效輔導與培育下屬。主要是經(jīng)理人和員工進行持續(xù)績效輔導，會直接影響到最終的業(yè)績成敗。
第五步：績效考核方法與實施。選擇合理的評價方法與衡量技術進行員工績效評價。
第六步：績效溝通與反饋面談。告知員工績效考核的結果，哪些做的好，哪些出了問題，如何進行改善等問題。
第七步：績效結果與開發(fā)應用。建立反饋機制，把考核的結果與人力資源管理決策聯(lián)系，才能真正改變人們的行為，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。我覺得當前公司可以從以下一些事著手：
1、一切的前提是尊重!不懂尊重人，一切都無從談起。這個尊重是有形的，是可以看得出來、感覺得到的，比如：你對他人的守時、守信、虛心聽取意見等等。最可貴、最有效地的尊重是信任!這體現(xiàn)為對團隊成員的合理、有效的授權和委任。
2、然后是溝通。好的溝通就像一個靈敏有效的中央控制系統(tǒng)。溝通的手段多種多樣，目的就是拉近距離，融洽氣氛，了解情況，施加影響。性格沒有優(yōu)劣，重要的是要因人而異，善加利用。通過合理的組合，減少沖突，增強凝聚力。
3、接著是服務。要盡可能地把自己是領導、有權發(fā)號施令的念頭壓下去，把監(jiān)督、控制等字眼兒壓下去。更多地想的是對這個團體的責任，要把工作做好。工作最終要靠整個團隊，而不是某個人來完成。要立足于服務，給團隊成員創(chuàng)造出一個良好的工作環(huán)境。
4、還有就是協(xié)調和組織。也就是把合適的人放在合適的位置上。實際上尊重、溝通和服務是連在一起的。把前幾項做好了，協(xié)調組織基本上就是個水到渠成的問題。但是也要注意實際情況，因人就勢;盡可能多地、合理地授權，管得越少越好。
5、再就是激勵。物質獎勵是必要的，但激勵更多的應該是精神上的，最有效的就是對人真誠的尊重和信任、充分有效的授權和對成績及時有效的肯定。完成任務時給予及時的肯定，失敗時給予真誠的幫助和鼓勵，比發(fā)多少錢產(chǎn)生的激勵作用要來的強烈和持久的多�！笆繛橹赫咚馈�，每個人都希望自己的工作獲得認可，及時、公開的表揚就顯得很重要了，那代表著認知、肯定和認同。
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