薪酬數(shù)據(jù)分析需要注意哪些方面
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薪酬的數(shù)據(jù)分析是薪酬管理的重要組成部分和環(huán)節(jié)。如何做好薪酬數(shù)據(jù)分析，也關系到薪酬管理的好壞。對薪酬數(shù)據(jù)進行分析，目的是通過薪酬數(shù)據(jù)的對比，了解目前公司的薪酬管理情況及薪酬管理衍生或附帶的其他情況，便于追根溯源，從而預防和解決存在的相應問題，為薪酬管理奠定很好的基礎。
薪酬設計流程可分為調研診斷、外部薪酬數(shù)據(jù)收集、內部薪酬數(shù)據(jù)收集、內外部薪酬數(shù)據(jù)分析、薪酬福利設計、薪酬測算、薪酬方案實施共七個部分。其中前三個主要以收集資料為主，是薪酬數(shù)據(jù)分析的基礎，后三個主要是以運用為主，是薪酬數(shù)據(jù)分析后的具體體現(xiàn)，薪酬數(shù)據(jù)分析在薪酬設計流程中起到承上啟下的作用。
一、調研診斷
調研診斷主要目的是了解項目需求，建立思路框架。此階段涉及數(shù)據(jù)收集，主要通過問卷調查、資料清單、面對面訪談、分類資料等方式來收集資料。調研診斷關注點是盡可能全面收集資料，且保證資料的完整性。
二、外部薪酬數(shù)據(jù)收集
外部薪酬數(shù)據(jù)收集主要關注對標企業(yè)的一致性、內外部薪酬等級的一致性和薪酬結構各部分的一致性三個問題。
1.對標企業(yè)選擇一致性
外部薪酬數(shù)據(jù)收集有兩種方式，一是企業(yè)內部自己收集，這種方式需要企業(yè)內部管理薪酬的人員了解本行業(yè)內不同企業(yè)的人力資源情況和相關的薪酬數(shù)據(jù)，相對較難，且?guī)缀醪滑F(xiàn)實，但成本較低；二是通過外部薪酬數(shù)據(jù)調研機構收集數(shù)據(jù)，相對容易，但成本相對高。不管采用何種方式進行外部薪酬數(shù)據(jù)收集，勢必會對對標企業(yè)的選擇進行衡定，一般而言，外部薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計機構選擇的是行業(yè)內平均的薪酬水平，選擇的企業(yè)至少5家，相對而言，針對性不強。這就要求企業(yè)關注行業(yè)內相同規(guī)模、相同業(yè)務范圍或業(yè)務板塊、相同區(qū)域內的對標企業(yè)，只有這樣，外部薪酬數(shù)據(jù)收集才能針對性強，才能知己知彼。
2.內外部薪酬等級的一致性
對標企業(yè)選擇一致后，因外部薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計機構對行業(yè)內不同崗位劃分的薪酬等級的標準差異性，可能與企業(yè)的薪酬等級對應不一致，所以，薪酬數(shù)據(jù)收集時一定要關注外部薪酬等級與內部薪酬等級在數(shù)據(jù)的一致性和對應性，不能以薪酬數(shù)值大小來確定企業(yè)內部不同崗位的薪酬等級。
3.薪酬結構各部分一致性
就通行外部薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計機構而言，薪酬數(shù)據(jù)包含基本年度固定薪酬、年度浮動薪酬、年度補貼和年度福利四大類，每類細分因行業(yè)和統(tǒng)計機構不同有些許差別。所以外部薪酬數(shù)據(jù)收集時一定要關注薪酬結構各部分的差異性，以免數(shù)據(jù)的不準確。
三、內部數(shù)據(jù)收集
在調研診斷時，已通過不同方式進行了內部薪酬數(shù)據(jù)收集工作，因調研診斷時的數(shù)據(jù)收集主要是從項目角度出發(fā)，要求全面性和廣泛性，所以，在內部數(shù)據(jù)收集時一定要關注數(shù)據(jù)收集的針對性，根據(jù)調研診斷的結論，要進一步細化數(shù)據(jù)收集的范圍，除年度數(shù)據(jù)外，選擇最近且人員比較穩(wěn)定時的`月度數(shù)據(jù)至少3個月，以便相互映正，為薪酬設計做好準備。
四、內外部薪酬數(shù)據(jù)分析
內外部薪酬數(shù)據(jù)分析至少要分析薪酬水平、薪酬結構、薪酬帶寬、偏離度四個方面。
1.薪酬水平
利用趨勢回歸分析，選擇折線圖，對比分析目前公司不同層級薪酬數(shù)據(jù)與市場薪酬數(shù)據(jù)所處的分位值，如果高于50分位，說明市場競爭力相對較好，低于則反之。薪酬水平分析應關注不同層級所處的分位段，例如，基層與高層的就不能一起比較，可能某一條曲線顯示基層處于50分位以上，高層處于10分位以下，如圖1所示。圖1橫坐標表示薪酬等級，縱坐標表示薪資數(shù)額。
2.薪酬結構
薪酬結構是指薪酬的組成部分，分析薪酬結構目的是為了平衡薪酬的保障和激勵功能，薪酬結構數(shù)據(jù)分析一般利用柱狀圖，在薪酬結構各部分一致的前提下，對比內外部薪酬結構各部分的占比，為薪酬結構設計奠定基礎和增強說服力。如圖2所示，薪酬結構設計要遵循高層重激勵，即變動收入占比相對要大；基層重保障，即固定收入占比要大。
3.薪酬帶寬
薪酬帶寬是指多個薪酬等級及變動范圍重新組合后變成少數(shù)薪酬等級及較寬變動范圍。薪酬帶寬分析應關注最大值、中位值、最小值的的遞進性，等級越高帶寬越寬。
4.偏離度
偏離度被用來反映在崗者薪酬相對公司薪酬定位和在崗者薪酬相對市場薪酬水平的偏離程度。公司一般分析“內偏”，“內偏”指的是各真實數(shù)據(jù)點與實際公司回歸線的距離百分比，反應內部公平性�！皟绕庇嬎愎綖楝F(xiàn)有薪資數(shù)值/同級所有崗位薪資均值-1，偏離度分析關注的是正負30%之外的崗位，如超出比例，需要從崗位的重要程度，是否稀缺等因素進行相關說明。
五、薪酬福利設計
內外部數(shù)據(jù)分析后，根據(jù)公司的薪酬策略，在薪酬福利設計階段主要是設計薪級薪檔表。如表1所示。薪級薪檔表設計主要從薪酬數(shù)據(jù)中分析薪級系數(shù)（級差）、檔差比例（檔差）、中位值等。
1.薪級系數(shù)（級差）
級差是劃分崗位等級后，相同檔位上一級減下一級的數(shù)額，即表1中的D-A；薪級系數(shù)是以最低等級的崗位為基礎，用上一級比最低一級得到的系數(shù)，即D/A。在確定薪級系數(shù)時一定要注意選擇市場分位和公司整體薪酬策略的對等關系。通過擬合曲線，如圖4，確定不同職級的薪級系數(shù)。
2.檔差比例（檔差）
檔差比例是指同職級不同檔位之間的遞增或遞減比例，即表1中i%、k%。其計算公式為檔差是B/A-1。檔差是劃分薪酬等級后，同一級內不同檔位與檔位之間數(shù)值或點值的大小,即表1中B-A、C-B。在進行檔差分析是，一定要注意企業(yè)內部不同層級之間檔差的大小，一般遵循高層檔差相對較大，基層檔差相對較小的原則；如果轉化成比率，則高中基級檔差比率逐漸增大，即表1中k%＞i%，這是因為高層薪資基數(shù)較大，基層薪資基數(shù)較小造成的。
3.中位值
薪資中的中位值是指對應薪資等級中處于中間位的薪資值，即表1中中檔B。在薪酬設計中，一般會用中位值曲線與外部分位值進行對比，分析其整體水平，了解外部市場競爭力情況。所以設計中位值時，應關注中位值曲線與外部分位值曲線的對比關系，根據(jù)企業(yè)整體薪酬策略，確定其整體水平。
六、薪酬測算
薪酬測算的目的是為了檢驗薪酬設計的合理性和考慮企業(yè)的人工成本。薪酬測算本身就是一種數(shù)據(jù)分析。一般而言，薪酬測算主要有崗位測算和總體測算兩種形式。
1.崗位測算
崗位測算是分析崗位薪酬調整前后薪資關系，單從薪酬改革后薪酬調整關系方面講，主要反映崗位薪資漲幅或減幅。崗位測算應關注薪酬調整后，崗位薪資較低或較高的變動情況，如果漲幅或減幅較大，要分析是因原有薪資就較高會較低還是體系設計是導致的原因。
2.總體測算
一般企業(yè)都會遵循薪酬總額控制原則，所以薪酬總體測算就是要控制人力成本。薪酬改革考慮到人員穩(wěn)定性，一般不會降工資（個別、極少數(shù)除外），但也會控制成本。分析薪酬總體漲幅應關注漲幅比例，應控制在企業(yè)負責人可接受的范圍。
七、薪酬實施
薪酬數(shù)據(jù)分析在薪酬實施階段主要體現(xiàn)在薪酬水平分位值變化給企業(yè)帶來的影響，一般有兩種情況，一是趕超水平分位值，二是保持水平分位值，不管是何種情況，其主要目的都是為了增強薪酬吸引力和競爭性，吸引和保留人才，在薪酬實施過程中應關注薪酬水平與公司薪酬總體策略的一致性和外部市場對公司總體薪酬水平產生的影響。