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唐駿的秘密：我從最后一名開始努力
身為中國第一職業(yè)經(jīng)理人，唐駿卻說他的人生沒有奇遇，也不曾走過任何捷徑。 “如果我可以成功，你為什么不可以？”
當年，我進入微軟時，只是一個寫源代碼編軟件的普通工程師�？吹胶臀④浧渌麊T工的差距，我沒有放棄。我只能認為自己在公司排名倒數(shù)第一，事實上我也就是倒數(shù)第一。如何脫穎而出？我告訴自己只有勤奮這一條路。
3年為界 步步為營
每個人的職業(yè)生涯一定要有良好的規(guī)劃，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是沒有規(guī)劃。有些人有規(guī)劃，但又不切實際。有人剛進公司，就想要成為CEO，這就是非常不現(xiàn)實的一種規(guī)劃。如果把自己的規(guī)劃定得太高，你會發(fā)現(xiàn)經(jīng)過兩年的努力，和CEO的距離跟兩年前還是一樣遙遠，那時你會放棄自己的追求。也有人說：我不管，我自己做就可以了。其實這樣沒有目標地工作，再勤奮也沒有用，而且5年、10年以后，你會發(fā)現(xiàn)你還在原地踏步。
剛進微軟時，我給自己的規(guī)劃是要做一個技術(shù)管理者。當我做成了，我卻并不滿足，我希望能夠成為一個獨立部門的管理者。所以我回到上海創(chuàng)建了微軟大中華區(qū)技術(shù)支持中心，并將其先后發(fā)展為微軟亞洲技術(shù)中心和微軟全球技術(shù)中心。但我覺得這還不夠，我希望在市場和營銷上能有更多作為，于是我接受了微軟中國區(qū)總裁的職務(wù)。此后我發(fā)現(xiàn)我的能力也可以做一家上市公司，于是我加盟了盛大。做完上市公司后，我希望做一家集團公司，所以我來到了新華都。在職業(yè)生涯中，我一步步地在規(guī)劃，我也朝著我的規(guī)劃一步步往前走。
我一直給自己訂規(guī)劃，而且是三年左右訂一個規(guī)劃，這是一個比較合理的規(guī)劃區(qū)間。
站在公司的角度考慮
我曾經(jīng)收到一封信，信中說：“我也是一位工程師，我如何才能像你一樣，花7年的時間從普通工程師變成微軟中國區(qū)的總裁？你有什么訣竅？”其實，我的訣竅十分簡單：
雖然進入微軟時是一名普通的技術(shù)人員，但我工作時的心態(tài)，就仿佛我是公司董事會成員一般：我不僅做好自己的本職工作，還替微軟考慮有哪些做得不合理或者不夠完善的地方。
進入一家企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題很多（特別是中國的企業(yè)，問題就更多）。怎么辦？很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最簡單、最直接，但也最無效的方式。年輕人到公司里千萬不能抱怨，因為很多人比你還聰明，他們已經(jīng)抱怨很多次了，你無非就是N+1次的抱怨。還有人會比這種抱怨的人好一些，他會提出一些解決問題的意見，建議公司應(yīng)該這么做、那么做。你自以為這些建議很了不起，但是從領(lǐng)導角度來講，這屬于小兒科。也許領(lǐng)導當面會說這個建議不錯，但是一離開辦公室他就忘掉這個建議了。你花很多腦筋給領(lǐng)導提出建議，但領(lǐng)導不會采用，因為誰也不知道這個方案能否成功。所以，我們在企業(yè)里要做的不是抱怨，不是提意見和建議，而是真正地對公司作一些實質(zhì)性的改進。
差異化競爭
與微軟的其他員工相比，我在技術(shù)方面是最差的。我若在技術(shù)上與他們競爭，過許多年我也不過是個普通員工，頂多做上個高級工程師。因此，我的思路是避開和他們在技術(shù)上進行正面競爭，走差異化的競爭路線。我只有找到自己的核心競爭力所在，并把它發(fā)揮到極致，才有可能從上萬人中脫穎而出。
當我發(fā)現(xiàn)Windows在多語言開發(fā)模式上的錯誤后，我同時注意到，其實當時有很多人都發(fā)現(xiàn)了這個問題，甚至有不少人向經(jīng)理提交了自己的書面解決方案。后來我知道這些方案共有80多份。
我做過公司老板，知道當老板的管只會提建議的人叫挑刺的人，這類人往往會讓老板討厭。老板對既能提出問題又能提出解決方案的人會有好感，但一般不會重用。而老板最信任的則是，除了做到前面兩點，還能論證出方案可行性的人。這些親身體會和總結(jié)，成為我在微軟職場上的生存法寶。
既然僅提交書面方案效果甚微，我就開始發(fā)揮我的勤奮特長，利用業(yè)余時間將我的開發(fā)模式進行實驗論證，并得到了完全可行的結(jié)果。然后我寫了一份書面報告，不僅提出問題也解決了問題，將我自己編的程序都放在報告中。
“Jun，你不是第一個提出這個問題的人，也不是第一個帶來解決方案的人，但你是唯一一個對解決方案找到論證辦法的人。”我的上司這樣評價我。
別動不動就找老板
在做出Windows操作系統(tǒng)的新開發(fā)模式方案，并獲得實驗模塊的測試成功之后，我非常興奮。帶著些許想一鳴驚人的念頭，我給比爾•蓋茨寫了一封很長的電子郵件。
蓋茨給我回了一封短信。他說：“我沒有時間看你的具體的東西，我建議你和你的直接領(lǐng)導溝通一下。如果能證明這是一個很好的想法，我相信你的主管會很感興趣。”這是我第一次收到他的私人郵件。
坦白地說，當時我很有點心高氣傲的感覺，以至于想得到蓋茨直接的認可。但我這樣越級報告的行為本身，從管理的角度來看，是非常錯誤的。這種動不動就找最高老板，并認為這是職場制勝法寶的心理，在中國不少企業(yè)的員工里并不罕見。
蓋茨當時的回信其實是很有技巧的。他沒有表揚我，也沒有批評我，也沒有把信轉(zhuǎn)發(fā)給我的直接領(lǐng)導。他通過這種方式，教會了我正確和規(guī)范地與上級溝通的方法。所謂的規(guī)范方法，就是我應(yīng)該先和直接領(lǐng)導溝通，再一級級地向上匯報。
收到蓋茨的回信后，我去找了直接領(lǐng)導。他再去找公司的高級副總裁，對我的方案進行確認。幾天后，主管技術(shù)部門的高級副總裁讓我去作一個現(xiàn)場解說。這次演示讓我真正體會到，在公司里應(yīng)該如何去和領(lǐng)導進行溝通和交流。
在那次會議中講解我的方案時，我相當緊張。為了說服他們，我甚至說了些不合適的話。我說如果采用我的方案，Windows NT開發(fā)部門的非英語版本開發(fā)團隊都可以裁員了，可以給公司節(jié)約很大的成本。話本身雖沒錯，但不是我這個普通工程師在這樣的場合該說的。要知道下面坐的都是各部門團隊的老板。后來我也特別注意到，說話一定要有分寸，我當時的任務(wù)只要提出技術(shù)方案就可以了。
還好這些經(jīng)理們都沒有介意。我做的演示得到大家一致的認可。于是，順理成章地，我就從一個名不見經(jīng)傳的普通工程師一躍成為了微軟總部Windows NT開發(fā)部門的高級經(jīng)理。
從一到三：執(zhí)行力的境界
我改變的Windows開發(fā)模式，是微軟此后也許數(shù)十年都會一直遵循的。如果我不通過這種方式，而是循規(guī)蹈矩地做一個技術(shù)人員，肯定沒有機會成功。為什么我說唐駿的成功可以復制，而且可以加強性地復制？就是因為我的方法是大家都可以學習的。
我的技術(shù)當時在微軟公司是倒數(shù)第一的，我并不是因為技術(shù)獲得了提拔，也不是因為創(chuàng)意獲得了提拔。在我之前有很多人提出了建議和創(chuàng)意，但是只有我一個人去做了這件事情。這就是企業(yè)里非常強調(diào)的執(zhí)行力。正是由于這種執(zhí)行力，我得到公司的認可，從而有了更大的平臺實現(xiàn)我的抱負。
在微軟，我的執(zhí)行力一直很強。就任微軟中國總裁時，總部告訴我在中國要推行什么樣的戰(zhàn)略，我通常都會在這個戰(zhàn)略之上做出更大的東西來。我把執(zhí)行力做到了這樣的境界：
很多人講到執(zhí)行力時，是指讓你去做一你就做好一，而我是讓我做一我可以做到二做到三。這是我覺得自己在微軟最成功的地方。
編輯：孔汀
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