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溝通?讓沉默著說(shuō)話(huà)
“以人為本”是很多企業(yè)喜歡掛在嘴邊的口號(hào)，但是要做到以人為本，首要的就是要充分授權(quán)，激發(fā)員工的參與熱情，讓“沉默的大多數(shù)”說(shuō)話(huà)。授權(quán)和鼓勵(lì)員工參與之所以重要，是因?yàn)樾畔⒃诮M織內(nèi)部傳遞的衰減性。
一線員工由于直接和客戶(hù)打交道，往往占有最充分的信息，也對(duì)應(yīng)該采取什么措施提升公司競(jìng)爭(zhēng)力最有發(fā)言權(quán)，但公司管理層級(jí)的存在，意味著愈身居高位的管理人員，獲得的信息愈少。通用電器前CEO杰克·韋爾奇的前任告誡他：在公司里面，CEO往往是最后一個(gè)知道最有趣的事情的人。德國(guó)西門(mén)子公司則有句名言：“只要管理層能知道員工怎么想，那西門(mén)子就能成為一家偉大的公司。”
在通過(guò)大膽授權(quán)鼓勵(lì)員工參與方面，豐田公司堪稱(chēng)典范。1951年，豐田公司推出了“合理化建議制度”，鼓勵(lì)每一個(gè)員工自由地就任意問(wèn)題提出各種建議。這項(xiàng)制度堅(jiān)持不懈地實(shí)施了幾十年，每年被采納的合理化建議達(dá)幾十萬(wàn)條，不僅為公司直接創(chuàng)造了價(jià)值，而且極大提升了員工的忠誠(chéng)度和自豪感。最了解生產(chǎn)第一線情況的員工更加致力于改進(jìn)各自的工作，這賦予了豐田公司極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)企業(yè)要想真正向世界級(jí)企業(yè)躍進(jìn)，就必須從“鞭策員工勤奮工作”向“激發(fā)員工熱情參與管理和決策”轉(zhuǎn)變，唯有如此才能逐步形成偉大企業(yè)的基因。
對(duì)中國(guó)的企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變將是非常痛苦的。首先，根據(jù)Geert Hofstede對(duì)文化維度的解析，中國(guó)文化屬于“高權(quán)力距離”，即管理層喜歡高高在上而不是平易近人，員工通常對(duì)提意見(jiàn)有畏懼之心。其次，中國(guó)文化屬于高語(yǔ)境文化，比較講究“面子”，表達(dá)方式傾向于含蓄、委婉，直截了當(dāng)提建議常被視為不禮貌、不尊重。最后，認(rèn)知上的誤區(qū)。傳統(tǒng)上認(rèn)為管理者具有超凡的遠(yuǎn)見(jiàn)和智慧以及驚人的洞察力，應(yīng)該對(duì)企業(yè)各個(gè)層級(jí)的問(wèn)題都了然于胸。
于是，在中國(guó)公司內(nèi)部會(huì)議中常見(jiàn)的場(chǎng)景是：管理層口若懸河，員工埋頭記錄。這種認(rèn)知誤區(qū)危害甚大，一方面誘導(dǎo)管理者經(jīng)常對(duì)自己不清楚的事情發(fā)號(hào)施令，一方面也讓基層員工喪失了提建議的信心。
基層員工所掌握的信息是局部的和片面的，管理層所掌握的信息雖全面但不具體，甚至有時(shí)失真。只有鼓勵(lì)員工與管理層分享信息，才能確保組織的管理決策建立在最優(yōu)信息的基礎(chǔ)之上。
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