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管理管理者，管理者的“平衡藝術(shù)”
中層者是企業(yè)的中流砥柱。他們管理著自己的部門，卻也是被管理的成員之一。他們有著自己的管理方法，是否會(huì)認(rèn)同對自己的管理？他們在企業(yè)中需要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是什么，他們普遍遇到的困惑和問題是什么，他們的心理需求是什么??對于這些被管理的管理者們，CEO又該運(yùn)用怎樣的方法來實(shí)現(xiàn)管理的藝術(shù)？
留人：報(bào)之以李不如同舟共濟(jì)
作為公司的中層管理者，薪酬不是他們?yōu)槠髽I(yè)投入的全部目的。一份有發(fā)展的事業(yè)，是所有中層管理者看重的緯度之一。一個(gè)好的行業(yè)和好的業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)χ袑庸芾碚呔哂泻艽蟮奈ΑＶ袑庸芾碚吒敢獍炎约汉虲EO看成是同舟共濟(jì)的創(chuàng)業(yè)者，而非純粹雇傭關(guān)系。所以，為下屬繪制一幅未來發(fā)展藍(lán)圖對管理更有利。
企業(yè)的藍(lán)圖只是一方面，幾乎所有的中層都關(guān)心自己未來的職業(yè)發(fā)展，因?yàn)樗麄冞�沒有走到職業(yè)的頂點(diǎn)，所以很多東西他們還沒有感悟到。此時(shí)就需要一個(gè)能夠充當(dāng)其導(dǎo)師角色的CEO的出現(xiàn)。作為CEO，如果你能夠把自己的所感所悟傳遞出去，為中層管理者提供職業(yè)規(guī)劃的建議，則更能讓這些管理者看到企業(yè)能給自己提供的發(fā)展機(jī)遇，從而堅(jiān)定為企業(yè)付出的決心。
對稱：命令傳達(dá)不如信息回流
有許多企業(yè)雖然有好的業(yè)務(wù)前景，但是中層的流動(dòng)率依然很高，為什么?這是因?yàn)楦吖軟]有把VISION給大家用具有激情的詞匯表達(dá)出來的緣故？還是因?yàn)橹袑拥囊曇昂托畔⒉粚ΨQ的緣故？不要認(rèn)為CEO能看到的東西其他人就一定能夠看到，因而不需要表達(dá)；也不要認(rèn)為信息就是上級(jí)對下級(jí)的命令和委任。有效溝通是一個(gè)高管的必備素質(zhì)。而CEO與中層管理者之間的信息反饋信息對稱尤為重要。首先，能夠了解到公司整體概況也能夠知道中層的心態(tài)和需求；其次，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及要求順利傳達(dá)下去，使信息形成一個(gè)正確的回流。信息要對稱就需要溝通，但是面對這么多中層管理者，溝通又是一個(gè)問題。
如何與中層溝通？成功者的經(jīng)驗(yàn)是：不要單獨(dú)接觸。王石曾經(jīng)在一次下班后接到一位經(jīng)理電話，說要向他匯報(bào)工作，被王石拒絕了。王石認(rèn)為，下班后單獨(dú)和某位經(jīng)理見面必然會(huì)引起其他部門經(jīng)理的猜疑，從而產(chǎn)生誤解。一個(gè)成功的CEO在管理中的技巧是無處不在的，包括如何有效與中層之間做到信息回流。
放權(quán)：事必躬親不如運(yùn)籌帷幄
有些CEO對下屬總是放心不下，事無巨細(xì)地過問。國際香料香精公司的戈?duì)柎奶拐f，他最有力的領(lǐng)導(dǎo)秘訣是授權(quán)——“讓人們有能力與權(quán)力去做事，然后讓他們對結(jié)果負(fù)責(zé)。”有些CEO認(rèn)為只有親自過問才能徹底放心。不僅自己疲憊不堪也會(huì)引起下屬不滿。要讓下屬的管理者發(fā)揮作用、負(fù)起責(zé)任，CEO必須放權(quán)。作為中層管理者，獨(dú)立思考、獨(dú)立工作、獨(dú)立解決問題是基本能力，CEO如果事無巨細(xì)過問一些細(xì)節(jié)，會(huì)讓中層認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不信任我的能力。
作為CEO，從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略眼光來看，要放手讓中層大膽地去干，千萬不能使他們縮手縮腳、左右為難、無所適從。否則久而久之，中層的主動(dòng)性就會(huì)弱化，斗志就會(huì)衰退，內(nèi)在的動(dòng)力和潛能就發(fā)揮不出來。真正對下屬放手了，他們才能更好地履行自己的職責(zé)，行使自己手中的權(quán)力，同時(shí)，承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。相反，你不給他相應(yīng)的權(quán)力，那么對于責(zé)任他也會(huì)覺得置身事外。
適合：吹毛求疵不如一葉障目
每個(gè)CEO都想挖到才干最高的人為自己所用。但是，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。成功的CEO不會(huì)僅能見人之短而不能識(shí)人之長，而且更不會(huì)把職位套在人的身上，而是把人合理地安排在職位上。卓有成效的CEO在考慮中層管理者的安排時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
換言之，CEO決定將某人安置于某職位之前，會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位。而是在合適的職位前提下，還能為他提供怎樣的空間，讓他發(fā)揮出更大的能量？CEO應(yīng)該協(xié)助中層得到應(yīng)有的發(fā)展，而不是讓這個(gè)人適應(yīng)該職位。這樣做的理由是不會(huì)壓制任何一位中層的創(chuàng)造空間，相應(yīng)地，企業(yè)也能得到因他才干發(fā)揮而帶來的好處。所以說，CEO的任務(wù)不是去改變這些中層讓他們適應(yīng)自己的企業(yè)，而是在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干，并把它們發(fā)揮到極至。
容忍：揭人之短不如用人所長
一些關(guān)于中層的小道消息會(huì)從底下員工傳到CEO耳朵中，聽還是不聽？如果他聽的話，勢必對中層有著潛移默化的看法。一個(gè)成功的CEO要學(xué)會(huì)聽不到。沒有哪個(gè)人是完美無瑕，一些中層管理者的缺點(diǎn)被放大后傳到CEO的耳朵里已經(jīng)嚴(yán)重變質(zhì)。CEO在這類信息上該學(xué)會(huì)自我封閉。每個(gè)CEO都該想到，在用人之所長的同時(shí)，必須忍人之所短。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。CEO的眼光更多地看到下屬的優(yōu)點(diǎn)，對于短處則能夠大度地包容。
不僅聽不到，還要想不到、做不到。這樣才能讓下面的人多想，才能開啟下面人的智慧，讓下面的人多做，培養(yǎng)做事情的能力。CEO即使知道也說不知道，而要讓你的下屬拿出觀點(diǎn)來。即便CEO自己能做到，也要讓你的下屬來做，CEO要去做更重要的事情�？鬃诱f過“仁”的境界：非禮勿言、非禮勿動(dòng)、非禮勿聽。這三條正是CEO對待中層管理者的態(tài)度。
平衡：進(jìn)退兩難不如坐收漁利
CEO只需要抓住幾個(gè)重要的中層管理者，但每個(gè)部門各司其職，難免會(huì)彼此有一些工作上的摩擦。作為CEO，不能偏聽偏信，也不可枉下論斷。中層管理者在公司的地位很特殊，他們是企業(yè)的中流砥柱，不同于普通的員工。對待中層管理者，CEO要使用平衡的藝術(shù)。不表態(tài)、不偏聽、不偏信、不做任何決定。
應(yīng)該說，“黨爭”是任何一個(gè)企業(yè)都存在的客觀事實(shí)，消滅哪個(gè)派別都會(huì)使內(nèi)部關(guān)系迅速失衡，容易造成管理混亂。因此黨爭形成后，CEO大可以允許其存在，但必須要把握底線：不能威脅到公司的整體利益和自己的“安全”。在這個(gè)前提下CEO大可以利用“黨爭”使各方力量互相牽制。同時(shí)也利于在“爭”的過程中，采取“激將”措施，借助他力避免與某一方直接沖突。只要控制得當(dāng)，CEO完全可以坐收漁翁之利。
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