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人力資源解決戰(zhàn)略薪酬調整公式設計的五步
薪酬調整如何上承戰(zhàn)略、下接員工業(yè)績貢獻，是困繞企業(yè)人力資源管理的現實問題。薪酬調整是人力資源管理重要的激勵手段，傳統(tǒng)的薪酬調整方式沒有充分體現出企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性，從而有效促進企業(yè)發(fā)展。薪酬調整如何上承戰(zhàn)略、下接員工業(yè)績貢獻是困繞企業(yè)人力資源管理的現實問題。下面yjbys考試網小編為大家整理了人力資源解決戰(zhàn)略薪酬調整公式設計的五步。
為了確保薪酬調整聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競爭能力，并調動員工的積極性，以下五步可以解決薪酬調整的戰(zhàn)略性、競爭性與對內的公平性問題。
一、薪酬調整戰(zhàn)略競爭力系數設計
薪酬調整的戰(zhàn)略競爭力系數是用來衡量企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力水平的，薪酬調整必須結合企業(yè)的戰(zhàn)略與經營目標。
對于企業(yè)而言，盈利能力在同行業(yè)中的發(fā)展水平直接決定了企業(yè)的競爭能力，同時也是企業(yè)薪酬調整的基礎。
在經營過程中，企業(yè)的盈利能力體現為企業(yè)的利潤指標。主要有三種情況：
一是企業(yè)的利潤增漲高于同行業(yè)水平
說明企業(yè)的競爭能力強，企業(yè)的薪酬調整設計就可以大于行業(yè)調薪水平，讓員工分享企業(yè)快速發(fā)展的紅利。
二是企業(yè)的利潤增漲與行業(yè)水平一致
說明企業(yè)競爭力一般，企業(yè)的薪酬調整設計就可以與同行業(yè)調薪水平一致，讓員工享受到行業(yè)發(fā)展的一般薪酬。
三是企業(yè)的利潤小于行業(yè)增漲水平
說明企業(yè)競爭力差，企業(yè)調薪也相應低于行業(yè)水平，讓員工也承擔相應企業(yè)發(fā)展責任。
根據企業(yè)競爭力水平，即企業(yè)的盈利能力，設計出企業(yè)薪酬調整戰(zhàn)略競爭力系數，充分體現薪酬調整與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系。薪酬調整戰(zhàn)略競爭力系數執(zhí)行公式如下：
戰(zhàn)略競爭力系數=企業(yè)利潤/行業(yè)平均利潤
戰(zhàn)略競爭力系數：指公司利潤能力在同行業(yè)中的競爭力
企業(yè)利潤：公司當年實現的利潤，以企業(yè)年度利潤表為準
行業(yè)平均利潤：年度行業(yè)企業(yè)利潤平均值，以行業(yè)企業(yè)年度報表審計公示為準
薪酬調整戰(zhàn)略競爭力系數的設計，是為了保證員工的收益與企業(yè)盈利能力充分匹配，以達到薪酬調整支撐企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)盈利能力、促進企業(yè)的發(fā)展的目的。
二、行業(yè)調薪系數調研與設計
薪酬調整除了與企業(yè)的戰(zhàn)略相關，在確保企業(yè)利潤的基礎上，企業(yè)調薪還必須做好行業(yè)調薪調研與設計，將其作為企業(yè)調薪的依據。
在大數據及移動互聯網時代，各種數據滿天飛。面對很多第三方發(fā)布的行業(yè)薪酬調整比例，企業(yè)在做行業(yè)薪酬調研時不可簡單地采用拿來主義，還要進行二次糾偏。
企業(yè)獲取薪酬調整數據主要通過以下方式：
1.通過面試、同行交流建立企業(yè)崗位薪酬調整數據庫。
2.通過第三方購買數據，選擇具有權威的咨詢機構。
3.參考當地政府薪酬指導意見。
4.參與第三方薪酬調查分享數據。
5.其他方式。
行業(yè)薪酬調整比例，不可根據一個渠道而確定，調研時至少需要選擇5家以上的數據進行綜合平衡。
企業(yè)可以參考國際體育比賽中裁判給運動員打分的方式，去掉薪酬調整最高值及最低值，最后取一個平均值作為行業(yè)薪酬增漲比例，減小與行業(yè)薪酬調整比例的偏差。
行業(yè)薪酬調整比例設計如下：
(G1+G2+G3)/N=行業(yè)薪酬調整比例
G1、G2、G3：渠道薪酬調整系數
N：去掉一個薪酬最高值和最低值所采用薪酬系數的個數
薪酬調整系數的設計，為了確保其準確性，企業(yè)必須考慮區(qū)域性的問題，即當行業(yè)薪酬調整系數確定后，還有一個關鍵點，就是根據企業(yè)所在區(qū)域，確定區(qū)域性薪酬調整系數。
否則，系數的設計考慮就會缺少全面性。企業(yè)在不同的區(qū)域，薪水原則上有一個薪酬差距和薪酬調整差，這樣的行業(yè)薪酬系數才有可操作性。
例如總公司在北京作為特大城市薪酬調整，就不可能與其它分子公司薪酬系數一致性，否則就會給企業(yè)帶來新的不公平。
三、企業(yè)薪酬調整系數設計
在確定了企業(yè)薪酬調整戰(zhàn)略競爭力系數的基礎以及行業(yè)薪酬調整的系數依據后，企業(yè)薪酬調整系數的設計就具備了基本的條件，具體見圖1。
企業(yè)的薪酬調整與企業(yè)的經營和行業(yè)就實現了管理對標，讓薪酬調整不再是一個孤島，而是成為經營中非常重要的戰(zhàn)略因素。
企業(yè)薪酬調整系數設計如下:
企業(yè)薪酬調整系數=戰(zhàn)略競爭力系數*行業(yè)薪酬調整系數
薪酬調整系數：企業(yè)本年度可以調薪比例
戰(zhàn)略競爭力系數：企業(yè)利潤能力，企業(yè)的競爭力水平
行業(yè)薪酬調整系數：行業(yè)年度薪酬調整比例
企業(yè)經營的本質，就是要獲得利潤
只有將企業(yè)調薪與企業(yè)的盈利能力結合，并充分考慮行業(yè)薪酬增漲的比例來確定企業(yè)薪酬調整系數，薪酬管理才能成為戰(zhàn)略實現的重要因素，不會出現薪酬調整與企業(yè)實際經營脫節(jié)的狀況。
四、部門薪酬調整系數價值性設計
企業(yè)經營的價值鏈中，因分工不同，每個業(yè)務系統(tǒng)對組織的貢獻大小有所差異，因而其薪酬調整會有所區(qū)別。否則，如果所有部門的調薪系數都一致，就會挫傷價值貢獻大的部門。
為了充分體現各業(yè)務系統(tǒng)在企業(yè)做出的貢獻，根據企業(yè)的驅動力可大致分為以下幾類：
1、研發(fā)驅動型企業(yè)研發(fā)部門的薪酬調整系數原則上大于其他業(yè)務部門，以確保研發(fā)競爭力的持續(xù)。
2、生產驅動型企業(yè)生產部門的薪酬調整系數原則上大于其他業(yè)務部門，以確保生產競爭力的持續(xù)。
3、銷售驅動型企業(yè)銷售部門薪酬調整系數原則上大于其他業(yè)務部門，以確保銷售競爭力的持續(xù)。
4、管理驅動型企業(yè)管理部門薪酬調整系數原則上大于其他業(yè)務部門，以確保管理競爭力的持續(xù)。
總之，部門因在組織中的價值貢獻不同，而薪酬調整的系數也就有所區(qū)別。
確定了部門的薪酬調整系數后，企業(yè)就要將薪酬調整的權力下放至各業(yè)務部門，讓業(yè)務主管部門根據員工業(yè)績進行分配，以調動員工的積極性、服務于企業(yè)戰(zhàn)略。
五、員工薪酬調整系數業(yè)績性設計
公平、公正是員工薪酬管理的基本原則。將員工薪酬調整做到公平和公正，在組織中營造一種看功勞不看苦勞、看貢獻不看態(tài)度的薪酬管理氛圍，對于企業(yè)而言十分重要。
員工薪酬調整一定要與業(yè)績相關、與員工對企業(yè)做出的貢獻相關，這樣才是公平與公正的行為。根據業(yè)績評估員工貢獻的大小進行薪酬調整，是企業(yè)建立良好的薪酬文化的本源。
在企業(yè)中完成部門價值薪酬設計后，需要將員工的薪酬調整與員工業(yè)績進行關聯。根據員工業(yè)績大小確定員工薪酬調整系數如下：
員工薪酬調整系數=個人業(yè)績分數/部門業(yè)績總分
員工薪酬調整系數：員工可以調薪的比例
個人業(yè)績：個人在部門評估中的業(yè)績分數
部門業(yè)績總分：部門個人業(yè)績分之和
員工個人薪酬調整取決于自己的業(yè)績，在薪酬調整中充分體現貢獻定薪，根據業(yè)績的好壞決定薪水的多少，也解決了公平與公正的問題。
通過以上五步薪酬調整的設計，員工薪酬調整額=工資總額*(戰(zhàn)略競爭力系數*行業(yè)調薪比例)*部門價值系數*員工薪酬調整系數。
員工薪酬調整的決定因素有戰(zhàn)略競爭力、行業(yè)薪酬調整系數、企業(yè)薪酬調整系數、部門價值系數及員工業(yè)績貢獻。
企業(yè)要讓薪酬調整與實現企業(yè)的戰(zhàn)略盈利能力相關并承接企業(yè)戰(zhàn)略，同時讓戰(zhàn)略價值貫穿每一位員工，讓員工在創(chuàng)造企業(yè)價值的基礎上，根據貢獻的大小來確定自己薪酬的調整。
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