1.設(shè)計(jì)多種職業(yè)途徑。按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，職業(yè)途徑被視為向組織中較高管理層的升遷之路。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的扁平化，晉升的機(jī)會(huì)是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿足，因此需要豐富職業(yè)發(fā)展的途徑。雙重職業(yè)途徑，即為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一個(gè)平行的職業(yè)發(fā)展體系，經(jīng)理人員使用管理類型的晉升階梯，專業(yè)技術(shù)人員則使用研究開發(fā)類型的晉升階梯，從而使專業(yè)技術(shù)水平高的員工不必進(jìn)入管理層，也可以得到更高的報(bào)酬。當(dāng)然，這需要企業(yè)薪酬方案的支持，以保證不同職務(wù)系列中的薪酬是可比的。比如用友制定了一套崗位設(shè)置及任職資格標(biāo)準(zhǔn)，跟薪資、發(fā)展空間都結(jié)合在一起。員工在職位和技能上如何發(fā)展，通過(guò)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以找到差距。比如說(shuō)員工現(xiàn)在的級(jí)別是工2，如果員工想做到工1，應(yīng)該具備什么樣的技能，有什么樣的業(yè)績(jī)才能做到工1，在這套標(biāo)準(zhǔn)中都有描述。如果員工做到這個(gè)程度了，就可以由部門經(jīng)理提名或個(gè)人申請(qǐng)，然后由人力資源部組織評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行資格評(píng)審，最后確定是否調(diào)整。

　　2.關(guān)注繼任規(guī)劃管理中出現(xiàn)的問(wèn)題。有一種現(xiàn)象值得警惕，當(dāng)人們被提升到一個(gè)高于他們能力的職位上，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)效率的下降。也就是說(shuō)在一個(gè)職位上工作出色的人，被提升到一個(gè)更高層次且對(duì)能力有更高要求的職位而可能出現(xiàn)其無(wú)法勝任的情況。員工在原來(lái)職位上表現(xiàn)出較強(qiáng)的工作能力，并不代表其具備新的工作職位所要求的知識(shí)水平和工作技能。企業(yè)在提升員工職務(wù)時(shí)，應(yīng)充分對(duì)其工作能力進(jìn)行評(píng)估，并將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對(duì)照，不僅僅以資歷及過(guò)去的表現(xiàn)作為晉升的依據(jù)，以保證員工職業(yè)發(fā)展路徑與方向的正確。

　　3.科學(xué)描述個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)及其運(yùn)行規(guī)則。在設(shè)計(jì)員工職業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)采取開放式的互動(dòng)設(shè)計(jì)平臺(tái)。從員工的自我診斷、評(píng)價(jià)、分析入手，進(jìn)而由所在部門根據(jù)其工作效率、表現(xiàn)、績(jī)效及優(yōu)缺點(diǎn)的分析作出初步設(shè)計(jì)草案，再提交人力資源部門做進(jìn)一步的分析和評(píng)價(jià)。要做到角色三方協(xié)作制定，充分考慮每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)及專長(zhǎng)、個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性、職業(yè)生涯目標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)性。

　　4.建立職業(yè)生涯管理反饋制度。員工職業(yè)生涯目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須有跟蹤管理制度。生涯目標(biāo)并非一成不變，由于每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力及適應(yīng)能力的差異，在不同的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)將對(duì)預(yù)先制定的員工職業(yè)生涯目標(biāo)產(chǎn)生一定程度的缺陷進(jìn)行修補(bǔ)，督導(dǎo)員工往生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展，并最終實(shí)現(xiàn)生涯目標(biāo)。