導(dǎo)語(yǔ)：無(wú)論是老板開(kāi)公司，還是個(gè)人拼在職場(chǎng)，績(jī)效是唯一的生存與發(fā)展根本。
無(wú)論是老板開(kāi)公司，還是個(gè)人拼在職場(chǎng)，績(jī)效是唯一的生存與發(fā)展根本�？墒�，無(wú)論是哪個(gè)組織中，都會(huì)在周、月、季、年時(shí)間表里出現(xiàn)低績(jī)效或糟糕績(jī)效的團(tuán)隊(duì)/ 個(gè)人。面對(duì)這樣的績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人，組織中各個(gè)層面的人對(duì)此的態(tài)度是不一的。我發(fā)現(xiàn)民企中更多的老板是暴跳如雷、破口大罵、恨鐵不成鋼、著急上火、把責(zé)任全部推給員工、開(kāi)除……只有極少一部分民企老板是以換位思考和系統(tǒng)觀來(lái)正確對(duì)待;很多中高經(jīng)理面對(duì)公司董事會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)層的壓力，會(huì)做出不正確的決定，要么挖肉補(bǔ)瘡搞降薪降職，要么濫竽充數(shù)學(xué)南郭，要么飲鳩止渴棄員工，要么亡羊補(bǔ)牢急調(diào)整……只有極少數(shù)智慧的中高層經(jīng)理人員以特定的智慧幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人;更讓人憂心如焚的是，不少民企中的HR在面對(duì)低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人時(shí)，不知道怎樣正確地幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人來(lái)改變他們的被動(dòng)局面，上面怎么說(shuō)，HR怎么辦，如同傀儡一樣，被公司中各個(gè)層面的人左右著。雖然有些HR掌握一些績(jī)效提升、績(jī)效改進(jìn)的工具，可往往是畫(huà)虎不成反類犬，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)畸形、變味，好端端的理念、工具和方法搞得支離破碎，自己也變得狼狽不堪。
其實(shí)，可以幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人提升績(jī)效的工具有很多，如托馬斯·吉爾伯特的里程碑著作《Human Competence:Engineering Worthy Performance》中提出的“Behavior Engineering Model”、著名的ISPI、拉姆勒-布拉奇的績(jī)效模型、斯旺森的績(jī)效診斷矩陣模型、梅杰和珮普績(jī)效分析模型(Mager and Pipe’s Performance Analysis Model)等等。這些工具，只要HR掌握并精通其中之一，足可以為低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的業(yè)績(jī)提升帶來(lái)很多價(jià)值貢獻(xiàn)。對(duì)我影響至深的是托馬斯·吉爾伯特的 “Behavior Engineering Model”，我這里以他的模型來(lái)說(shuō)說(shuō)如何使用借以提升低績(jī)效者。
1、首先，深入分析差距，合理設(shè)定目標(biāo)
每當(dāng)遇到績(jī)效未實(shí)現(xiàn)時(shí)，不管是誰(shuí)都習(xí)慣說(shuō)一堆堆的問(wèn)題，ABCDE……說(shuō)一堆，讓人煩不勝煩，更會(huì)讓不少的人在其中鉆空子，很容易出現(xiàn)扯皮、推諉等現(xiàn)象，這是為什么?因?yàn)槿硕紩?huì)找原因去分析自己的績(jī)效為何不高。在找原因的過(guò)程中，個(gè)人都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己干得好不好，是受到諸多環(huán)境因素的牽制，如工作氛圍、制度、文化、協(xié)作、流程等等。所以，個(gè)人為了保護(hù)自己，就不得不在怨氣、不滿推卸給公司、委蛇給環(huán)境，反正自己沒(méi)錯(cuò)，錯(cuò)的都是公司/組織，好像自己蒙受了不白之冤。于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人或組織里怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)層和管理層之間皮笑肉不笑、管理層與員工個(gè)人之間虛情假意，整個(gè)空氣彌漫著沮喪、憤懣、竇娥冤。特別是說(shuō)到一些不能控制的外部問(wèn)題時(shí)，大家嘻嘻哈哈，事不關(guān)己高高掛起，或者心知肚明不說(shuō)破而求安穩(wěn)和諧。
在這個(gè)時(shí)候，作為HR要在組織內(nèi)部塑造一種轉(zhuǎn)化思維，這種思維就是不要讓組織里任何成員的注意力集中在問(wèn)題上，而是集中在組織、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人想要什么結(jié)果 /目標(biāo)上。只有具備了這種思維以及這種氛圍，才有可能具備正能量，正視不足，分析差距，確立新目標(biāo)。我發(fā)現(xiàn)，在塑造這個(gè)思維的過(guò)程中，HR最大的困難是改變領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的思維，尤其是老板的思維。在民企里，我所遇到的絕大部分民企老板，都不是好玩意兒!因?yàn)樗麄兊乃季S是那種“我是皇帝，下面的人都是家奴，我的意志和思維就是主宰一切的，是對(duì)的，無(wú)須改變，下面的家奴們就得乖乖聽(tīng)我的!”這也是民企職場(chǎng)里沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人，只有奴才的原因。
當(dāng)HR在組織內(nèi)部成功塑造了思維轉(zhuǎn)換之后，就可以分析差距，設(shè)定目標(biāo)。在描述目標(biāo)的時(shí)候，一定要按照“SMART原則”：Specific具體的，是可以看得見(jiàn)的事實(shí);Measurable可衡量的，即能量化或細(xì)化;Achievable可實(shí)現(xiàn)的，不是虛空的;Reward能夠給自己帶來(lái)成功滿足感的;Time-based有時(shí)間期限要求的。譬如：某銷售部在2015第四季度中銷售額達(dá)成60%的同時(shí)，同行挖角使得團(tuán)隊(duì)人員流失40%，那么，轉(zhuǎn)化成 2016年第一季度可以是，完成300萬(wàn)元的銷售額，人員流失率降低到5%。這一步的目的在于確定績(jī)效差距，如團(tuán)隊(duì)/個(gè)人期望的理想績(jī)效目標(biāo)是什么，期望的績(jī)效水平與當(dāng)前的績(jī)效水平之間的差異是什么。
2、其次，以“Behavior Engineering Model”分析績(jī)效的影響因素
在開(kāi)展分析績(jī)效影響因素之前，先來(lái)看看這個(gè)托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，在這個(gè)模型中，影響績(jī)效的關(guān)鍵因素有兩類，一類是環(huán)境，包括信息、資源和激勵(lì)，其對(duì)績(jī)效的影響占75%;一類是個(gè)人，包括知識(shí)、技能和動(dòng)機(jī)，其對(duì)績(jī)效的影響占25%。如圖：
我經(jīng)歷過(guò)四家不同的公司、跨越四個(gè)不同的行業(yè)，對(duì)這個(gè)“Behavior Engineering Model”中，關(guān)鍵因素的占比上，認(rèn)為對(duì)不同的公司、不同的行業(yè)、不同的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，比例數(shù)字會(huì)有差異，但不管怎樣，環(huán)境這個(gè)關(guān)鍵因素仍然是比個(gè)人因素的權(quán)重大，影響深。所以，環(huán)境才是提升績(jī)效的關(guān)鍵因素。我們都知道，只有環(huán)境因素的支撐力夠強(qiáng)，個(gè)人才會(huì)容易施展自己的能力，表現(xiàn)出色。這也是為什么很多優(yōu)秀的人才總是瞄準(zhǔn)高大上平臺(tái)的原因，因?yàn)楦叽笊系钠脚_(tái)不但利于自己的成長(zhǎng)，更利于發(fā)揮自己的價(jià)值貢獻(xiàn)。這里再舉一個(gè)很出名的案例來(lái)說(shuō)明環(huán)境是如何影響績(jī)效的：
1770年，英國(guó)政府為了開(kāi)發(fā)澳大利亞，就把囚犯拉去，可是要跨洋，國(guó)家的船只不夠，就征用民間的船只，給出上船的囚犯多、錢(qián)就賺的多的政策。于是民間船主為了多賺錢(qián)，就往船里死命塞囚犯，導(dǎo)致2年時(shí)間里，26艏船死亡498人，其中一個(gè)船運(yùn)424人就死了158人，死亡率高達(dá)37%。英國(guó)公民知道后就聲討，說(shuō)船主是魔鬼。怎么辦呢?英國(guó)政府就規(guī)定：按照下船活著的囚犯人數(shù)給錢(qián)。這樣一改，所有的船主都為囚犯提供食品、水源、藥品和水果，保證囚犯在下船后還能活著。這就說(shuō)明：環(huán)境因素中，壞制度讓天使變成魔鬼;好制度讓魔鬼變成天使。