部門績效考核辦法范文

部門績效考核辦法范文1

　　我院黨組確定了“一條主題，兩個(gè)體系”的工作思路，緊緊圍繞“公正與效率”工作主題，構(gòu)建了審判文化教育體系和責(zé)任目標(biāo)管理體系，全面加強(qiáng)法院管理，推動(dòng)法院各項(xiàng)工作穩(wěn)步發(fā)展，連續(xù)五年在*法院綜合考評(píng)中位居前列�；仡櫧鼛啄甑墓ぷ鳎�我們最大的體會(huì)是抓好了法院隊(duì)伍建設(shè)和法院績效管理，使得法院各項(xiàng)工作有了思想保障和機(jī)制保障，現(xiàn)將工作情況進(jìn)行以下幾個(gè)方面的匯報(bào)：

　　一、我院實(shí)行績效管理的初衷

　　我院在改革之前實(shí)行的是粗放式管理，主要考核辦案的數(shù)量和訴訟費(fèi)收入，雖然在當(dāng)時(shí)的形勢背景下，也曾經(jīng)在激發(fā)工作熱情上發(fā)揮了一定的作用，但其存在明顯弊端：一是考核指標(biāo)單一，不能全面反映部門和法官們的工作績效；二是訴訟費(fèi)收入指標(biāo)在法院內(nèi)部人為形成部門考核結(jié)果的差異，挫傷了多數(shù)人的工作積極性；三是綜合部門工作沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，行政管理職能相對(duì)滯后。特別是進(jìn)入新世紀(jì)后，法院面臨的形勢和所處的環(huán)境發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是法院承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任更加艱巨，單純考核辦案數(shù)量已經(jīng)無法保證職責(zé)的履行；二是群眾對(duì)法院和法官的期望值更高，不調(diào)整法院管理手段就不能適應(yīng)時(shí)代要求；三是財(cái)務(wù)實(shí)行收支兩條線管理，運(yùn)用訴訟費(fèi)收入調(diào)動(dòng)法官積極性已經(jīng)為政策所禁止；四是法官和其他工作人員也渴望有個(gè)公正科學(xué)的考核體系，個(gè)人尊嚴(yán)和人生價(jià)值得到認(rèn)可�；�于對(duì)舊的管理模式的反思和新的形勢的思考，200*年底我院黨組經(jīng)過廣泛調(diào)查、征求意見，提出了改革法院管理模式，提高法院管理層次的新課題，并由政治處牽頭著手構(gòu)建責(zé)任目標(biāo)管理體系，對(duì)全院各部門和全體人員的工作業(yè)績實(shí)行量化考核排序，以此激發(fā)法院工作人員的工作熱情，推進(jìn)法院工作實(shí)行跨越式發(fā)展。

　　二、關(guān)于構(gòu)建績效考核體系的幾點(diǎn)思考

　　績效考核體系對(duì)于法院管理是個(gè)新課題。如何做好這個(gè)新課題，我院黨組展開了廣泛的討論，并在以下問題上達(dá)成一致意見：

　�。ㄒ唬┛冃Э己梭w系的基本特征

　　構(gòu)建績效考核體系，首先思考的問題是設(shè)置這一體系的目的是什么，我們要通過績效考核實(shí)現(xiàn)哪些目的，取得什么樣的成效。這些內(nèi)容就決定了績效考核應(yīng)當(dāng)具備的特征。我們認(rèn)為，主要包括幾個(gè)方面：

　　一是目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性。無論是上級(jí)法院對(duì)下級(jí)法院的考核，還是法院內(nèi)部的部門考核，目標(biāo)的設(shè)置一定要符合工作實(shí)際，符合法院工作規(guī)律，目標(biāo)過高不但不利于調(diào)動(dòng)積極性，而且容易助長弄虛作假風(fēng)氣；目標(biāo)過低就會(huì)失去考核的意義，也會(huì)降低考核對(duì)象對(duì)該項(xiàng)工作的信心，降低考核機(jī)制的威信。我院在設(shè)置業(yè)務(wù)部門的辦案指標(biāo)時(shí)，以上三年各項(xiàng)數(shù)據(jù)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合上級(jí)法院有關(guān)要求適當(dāng)予以調(diào)整，保證各項(xiàng)工作的連續(xù)性。

　　二是法院工作的特殊性。法院績效考核在全面考核的同時(shí)，要突出審判執(zhí)行業(yè)務(wù)的中心地位，不能偏離法院的主要業(yè)務(wù)。我院對(duì)審判業(yè)務(wù)外的易得分指標(biāo)，設(shè)置為控制性指標(biāo)，即達(dá)到一定的指標(biāo)即得滿分，完不成指標(biāo)按比例減分，超額部分不予以獎(jiǎng)勵(lì)，避免了把法官的精力吸引偏離法院工作主題。上級(jí)法院關(guān)于結(jié)案率考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整非常符合法院現(xiàn)實(shí)情況，體現(xiàn)了考核體系設(shè)置的科學(xué)性。

　　三是考核內(nèi)容的綜合性。績效考核與舊的管理模式的區(qū)別在于，它能夠較為全面的反映一個(gè)法院、一個(gè)部門或法官個(gè)人的工作成績效率和付出的努力，而不是單項(xiàng)指標(biāo)的考核。因此，考核內(nèi)容的設(shè)定要盡量周全，避免出現(xiàn)目標(biāo)上的偏差。我院在設(shè)定隊(duì)伍建設(shè)、宣傳信息調(diào)研等全院部門共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，還針對(duì)部門工作職責(zé)設(shè)置了業(yè)務(wù)目標(biāo)，盡可能通過目標(biāo)考核全面真實(shí)反映部門的工作業(yè)績。

　　四是考核結(jié)果的公正性。法院績效考核的最大難度在于實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性，因?yàn)椴煌�法院的情況差異較大、同一法院內(nèi)不同部門、不同崗位的工作性質(zhì)的差異較大，實(shí)行工作全部量化實(shí)難有一個(gè)絕對(duì)公正的標(biāo)準(zhǔn)。我院對(duì)共性目標(biāo)設(shè)定同一分值標(biāo)準(zhǔn)，總分設(shè)定為人均60分，對(duì)不同崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)均設(shè)定為人均40分，按照工作職責(zé)，逐項(xiàng)分解分值，以人均得分排序，實(shí)現(xiàn)人多部門和人數(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了考核的公平公正。

　　五是考核程序的民主性�？冃Э己斯ぷ黜樌�進(jìn)展的基礎(chǔ)是讓考核的權(quán)威性，考核的權(quán)威性又必須以民主性為基礎(chǔ)，只有考核對(duì)象共同參與的考核體系才有生命力，失去考核對(duì)象的支持，完善的體系也將無法生存。我院每年第一個(gè)工作周的主要任務(wù)就是征求各部門工作意見，修訂完善績效考核辦法；每季度的考核初步結(jié)果由部門進(jìn)行核對(duì)，聽取部門的意見；考核結(jié)果及時(shí)公布，接受全體人員的監(jiān)督，讓績效考核辦法真正成為鞏義法院的“小憲法”，成為指導(dǎo)部門工作的頭號(hào)文件。

　　六是考核操作的簡便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促進(jìn)工作，考核程序的設(shè)置應(yīng)刪繁就簡，具有較強(qiáng)的簡便可操作性，既要保證考核工作的效率，要又考慮到部門的工作負(fù)擔(dān)。我院

　　成立以績效考核辦和其他綜合部門為主要的考核組織，盡可能減少業(yè)務(wù)庭因考核新增加的工作量，保障審判執(zhí)行主要工作順利開展。

　　七是結(jié)果運(yùn)用的重要性。考核結(jié)果的運(yùn)用是績效考核最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是考核體系的生命所在�？冃Э己酥挥型瑔挝�、部門、法官個(gè)人的政治、經(jīng)濟(jì)、精神利益有緊密聯(lián)系的'時(shí)候，才能發(fā)揮體系的引導(dǎo)激勵(lì)作用。特別是實(shí)行新

　　的財(cái)政政策后，經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)成為歷史，我院將績效考核結(jié)果作為晉升、任免、嘉獎(jiǎng)等事項(xiàng)的主要依據(jù)，使績效考核成為鼓舞士氣的重要手段之一。

　�。ǘ�）績效考核體系的主要保障

　　“徒法不足以自行”�？冃Э己梭w系需要人的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)。法院績效考核管理是一項(xiàng)涉及法院方方面面工作的系統(tǒng)性工程，工作量大而且復(fù)雜，需要投入一定的人力和精力來保障運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　一是績效考核工作需要法院黨組的高度重視�？冃Э己耸欠ㄔ旱闹匾�工作，是法院黨組決策得以落實(shí)的重要手段。績效考核體系的構(gòu)建、目標(biāo)的設(shè)定、結(jié)果的運(yùn)用等工作，均需要由黨組決策完成。在推行績效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)，我院黨組都以主導(dǎo)者的身份積極主持、支持考核工作的開展，每季度召開一次績效考核專題會(huì)議，分析績效考核工作中存在的問題，為職能部門履行職責(zé)提供了堅(jiān)強(qiáng)的后盾，保障了考核工作的順利進(jìn)行。

　　二是績效考核工作需要職能部門的密切配合�？冃Э己耸顷P(guān)于法院工作的綜合性考核，考核數(shù)據(jù)涉及數(shù)十項(xiàng)指標(biāo)，僅靠某一個(gè)部門難以保障考核體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。我院成立了以政治處為主，辦公室、研究室等13個(gè)部門共同組成的考核工作組，明確了各職能部門的考核工作職責(zé)，并根據(jù)工作情況予以獎(jiǎng)懲，強(qiáng)化成員部門的責(zé)任意識(shí)。每月召開一次工作例會(huì)，職能依據(jù)考核數(shù)據(jù)制作案件質(zhì)量評(píng)查通報(bào)、涉訴工作通報(bào)、立案流程管理通報(bào)等，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)、分析存在不足，提出改進(jìn)意見，形成了齊抓共管的工作局面，保證了我院在全市法院綜合考核中單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)入前三名。

　　三是績效考核工作需要中層干部的積極參與。中層干部是黨組與法院其他工作人員之間的橋梁和紐帶，是黨組決策得以貫徹執(zhí)行的堅(jiān)強(qiáng)保障�？冃Э己斯ぷ魇琼�(xiàng)對(duì)所有部門、全體工作人員的考核，就必須依靠中層干部的執(zhí)行力來保障運(yùn)轉(zhuǎn)。我院將部門的考核人均成績作為中層干部個(gè)人業(yè)績排序的主要數(shù)據(jù)，將部門考核與中層干部考核聯(lián)結(jié)起來，在績效考核工作中考察中層干部的管理能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力，充分調(diào)動(dòng)了中層干部對(duì)績效考核的積極性，使績效考核工作成為一項(xiàng)全員參與的管理手段。

　�。ㄈ�）績效考核體系的輔助措施

　　任何一項(xiàng)管理機(jī)制都不可能達(dá)到盡善盡美。法院管理工作具有特殊性和復(fù)雜性，績效考核體系自身的局限性，都決定了績效考核需要通過其它輔助措施相助，共同保障法院工作的健康發(fā)展，我們的主要思路和作法是：

　　一是構(gòu)建審判文化教育體系�？冃Ч芾韺儆诰V性、被動(dòng)式管理，其不能解決法院管理中存在的所有問題。特別是在當(dāng)前的形勢下，法院的經(jīng)費(fèi)保障、職級(jí)待遇等問題仍存在許多自身難以解決的實(shí)際困難，績效考核的激勵(lì)作用受到明顯制約。做好法院管理工作，還需要統(tǒng)一思想、鼓舞士氣、倡導(dǎo)奉獻(xiàn)等手段，引導(dǎo)法官和法院工作人員由被動(dòng)的接受管理，向自強(qiáng)自勵(lì)、熱情創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變，在法院內(nèi)部營造務(wù)實(shí)干事的氛圍。

　　二是運(yùn)用工作通報(bào)適度調(diào)整。西方有句法律格言“法律就象一個(gè)房間的蠟燭，不可能照亮房間的所有角落”。雖然績效考核體系覆蓋面較廣，但它就象法律一樣永遠(yuǎn)不可能將法院所有工作全部列入考核條文。我院針對(duì)該問題，出臺(tái)了通報(bào)制度。對(duì)不具有普遍性不必列入考核規(guī)定的工作，運(yùn)用通報(bào)表揚(yáng)、通報(bào)批評(píng)對(duì)部門或法官的業(yè)績得分進(jìn)行調(diào)整，既保證了考核制度的科學(xué)合理，又對(duì)實(shí)績給予了應(yīng)有的尊重。

　　三是及時(shí)針對(duì)單項(xiàng)加強(qiáng)引導(dǎo)。在績效考核工作中，原則要堅(jiān)持激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，盡可能做到同勞同值，同時(shí)要結(jié)合不同時(shí)期法院工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)通過提高績效考核中的比重進(jìn)行引導(dǎo)。我院在2008年上半年績效考核中信息和調(diào)研工作相對(duì)落后，院黨組在分析原因后，針對(duì)信息和調(diào)研工作對(duì)績效考核做出補(bǔ)充規(guī)定，發(fā)揮了績效考核的引導(dǎo)功能，把法官的部分精力引向弱項(xiàng)工作，促進(jìn)兩項(xiàng)工作在后半年有了明顯起色。辦公室工作在全年單項(xiàng)考核中名列前茅，為我院整體工作取得好成績做出積極貢獻(xiàn)。

　　三、政工部門在績效考核中的地位

　　績效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部門的基本工作。政工部門承擔(dān)著本院各部門和人員工作績效考核任務(wù)，擔(dān)負(fù)著對(duì)上級(jí)法院考核任務(wù)的執(zhí)行落實(shí)，在整個(gè)績效考核體系中具有舉足輕重的地位。明確政工部門在績效考核中的地位有利于職責(zé)發(fā)揮。

　　一是績效考核體系的中樞部門�？冃Э己斯ぷ餍枰�多個(gè)部門的共同參與，需要大量的協(xié)調(diào)工作，這項(xiàng)工作責(zé)任無疑需要政工部門來擔(dān)任。近年來，我院政治處在黨組的支持下，準(zhǔn)確定位，積極發(fā)揮中樞部門作用，協(xié)助主管院長召集多次績效考核工作會(huì)議，并認(rèn)真分析上級(jí)法院考核方案，對(duì)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，對(duì)各部門做好本職工作提出建議，保證了我院各項(xiàng)工作呈現(xiàn)百舸競流，百花齊放的好局面。

　　二是績效考核體系的參謀部門。績效考核工作是項(xiàng)動(dòng)態(tài)的管理工作，其結(jié)果的運(yùn)用主要在于以此為基礎(chǔ)對(duì)法院各部門和全體工作人員實(shí)行獎(jiǎng)懲，激勵(lì)所有部門和全體人員扎實(shí)做好本職工作，同時(shí)還應(yīng)包括對(duì)考核數(shù)據(jù)的綜合分析，把握法院工作開展情況，看準(zhǔn)工作中存在的問題和不足，為改進(jìn)法院工作把脈看病。2009年，我院政治處在主管院長的指導(dǎo)下，先后向黨組提交了4期績效考核通報(bào)和3期分析報(bào)告，為黨組決策提供了參謀服務(wù)，受到黨組的高度肯定。

部門績效考核辦法范文2

　　一、績效工資考核的兩面性和復(fù)雜性績效工資（performancerelateday，PRP）。

　　它是通過對(duì)員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報(bào)酬是你應(yīng)該得到的”，對(duì)業(yè)績進(jìn)行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動(dòng)了員工之間的競爭，從而推動(dòng)被考核部門提升業(yè)績。但與此同時(shí)績效工資也有其復(fù)雜性或兩面性。一是“績效工資”作為考核企業(yè)的一種工資體系，在促進(jìn)業(yè)績提升的同時(shí)，也同樣給企業(yè)帶來某些不良的影響。諸如：員工的合作精神沖淡，道德水準(zhǔn)降低，員工對(duì)考核公正性的懷疑，對(duì)企業(yè)文化的不良影響等等，而且比其預(yù)想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。故此，銀監(jiān)會(huì)及其派出機(jī)構(gòu)作為國家依法監(jiān)督管理銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的部門，引入和使用“績效工資”考核監(jiān)管工作業(yè)績的作法也存在著難以克服的兩面性。因?yàn)殂y監(jiān)會(huì)及其派出機(jī)構(gòu)既采用事業(yè)單位的薪酬制度，但從事的職業(yè)卻有公務(wù)員的客觀要求，對(duì)績效工資的準(zhǔn)確把握和計(jì)量，顯得困難重重。

　　二是按照激勵(lì)理論，對(duì)人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應(yīng)的酬報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，否則，員工就可能會(huì)產(chǎn)生“偷懶”以及“搭便車”等“道德風(fēng)險(xiǎn)”，從而降低激勵(lì)的效果。然而，銀監(jiān)系統(tǒng)的員工在從事監(jiān)管工作過程中，成員需要協(xié)作，團(tuán)隊(duì)成果無法有效具體化為個(gè)人的成果，即精確衡量個(gè)人的成果（業(yè)績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織，因?yàn)槊總�(gè)人都會(huì)以個(gè)人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場”。因而在銀監(jiān)系統(tǒng)中有效運(yùn)作績效工資體系無疑將有以下一些困難需要正視和克服。首先是銀監(jiān)部門的人事工資管理部門是否能有效化解績效工資運(yùn)作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科學(xué)地定義績效工資？用什么標(biāo)準(zhǔn)來測量業(yè)績、是否能夠客觀而公平地測量監(jiān)管干部的業(yè)績？第三是績效工資能否適應(yīng)本單位部門文化？績效工資對(duì)團(tuán)隊(duì)工作和合作工作有什么影響？這些對(duì)于績效工資考核部門及銀監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)，無疑是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。在制訂各種具有可操作性的績效考核辦法并付諸實(shí)踐時(shí)，將對(duì)銀監(jiān)系統(tǒng)的績效工資考核帶來了相當(dāng)大的難度和影響。

　　二、銀監(jiān)分局現(xiàn)有績效工資考核辦法存在的難點(diǎn)

　�。ㄒ唬┿y監(jiān)系統(tǒng)新的選人用人體制和機(jī)制尚處于建立磨合期，將不可避免的出現(xiàn)一些利益分配上的不均衡性。

　　目前銀監(jiān)系統(tǒng)在選人用人機(jī)制上進(jìn)行了一些有益的探索和嘗試,如：建立公開、公平、競爭擇優(yōu)相結(jié)合的選人用人機(jī)制，對(duì)分配制度的改革產(chǎn)生了積極的影響，一些分局制定的績效工資考核辦法中也明確了公開、公正、公平的原則，明確了重實(shí)績、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的激勵(lì)機(jī)制。但現(xiàn)實(shí)的情況卻是難盡人意。一方面，由于歷史及諸多因素的影響，銀監(jiān)分局的人員組成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)素質(zhì)和個(gè)人能力存在一定的差別，完成任務(wù)的能力和水平也難免有所差距，但制定的績效工資考核辦法中卻無從體現(xiàn)。僅對(duì)某銀監(jiān)分局的調(diào)查表明：在全局的65名員工中，大學(xué)本科以上學(xué)歷的34人，占職工總數(shù)的44，中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的41人，占65；35歲以下的9人，占15，與銀監(jiān)干部隊(duì)伍年輕化、知識(shí)化和專業(yè)化的要求還存在著不小的差距；可另一方面，由于銀監(jiān)分局普遍存在監(jiān)管任務(wù)繁重且專業(yè)性強(qiáng)，人員編制不夠等具體困難，崗位人員相對(duì)缺失，特別是監(jiān)管辦事處一人多崗和兼職崗位極為普遍。但銀監(jiān)會(huì)作為一個(gè)專業(yè)的，依法獨(dú)立依法履行監(jiān)管職能的部門，對(duì)高素質(zhì)的監(jiān)管人才存在著剛性需求，從而形成了人才的需求與缺失的相對(duì)矛盾，無法在現(xiàn)有條件下完全形成競爭崗位和職位的良性互動(dòng)的機(jī)制，對(duì)充分調(diào)動(dòng)各層面崗位人員的工作積極性產(chǎn)生了不同程度的負(fù)面影響。一部分工作能力強(qiáng)、素質(zhì)較高的沒有相應(yīng)職務(wù)的同志對(duì)新的績效工資考核辦法產(chǎn)生了“怨氣”和抵觸情緒，挫傷了他們的工作熱情和進(jìn)取精神，也背離了績效工資考核應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)和提升業(yè)績的初衷。

　　（二）現(xiàn)行績效工資考核辦法對(duì)工作崗位強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)與收入缺乏高度關(guān)聯(lián)性。

　　現(xiàn)行分局的績效考核辦法是適應(yīng)銀監(jiān)系統(tǒng)新的職員工資制而制定的考核評(píng)價(jià)體系。由于銀監(jiān)會(huì)剛剛成立不久，制定的各種辦法時(shí)間短，各類定性、定量指標(biāo)的設(shè)定科學(xué)論證時(shí)間少，有許多問題是事先無法準(zhǔn)確預(yù)料的，這個(gè)體系從一開始就有許多先天不足，需不斷完善和創(chuàng)新。特別是在考核固定崗位、固定職位方面缺乏一套行之有效的量化考核指標(biāo)體系。工作數(shù)量、工作質(zhì)量、銀行工作效率和效益的考核都未設(shè)立嚴(yán)格可操作的體系和標(biāo)準(zhǔn)。如何更加科學(xué)合理的設(shè)置指標(biāo)體系以確定其績效收入與工作質(zhì)量掛鉤，形成良性的績效考核機(jī)制，尚需進(jìn)一步完善和探索。

　　一些銀監(jiān)分局制定的績效考核辦法中，大多以定性的辦法確定了某個(gè)崗位或人員的績效考核形式。用過去人民銀行評(píng)定的行政級(jí)別擬定系數(shù)并以此確定發(fā)放績效工資標(biāo)準(zhǔn)，帶有很濃重的行政管理模式。況且過去在評(píng)定非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，主要也不是依據(jù)個(gè)人的'能力和水平，大多以資歷和任職年限為主要依據(jù)，并且設(shè)定了一定的指標(biāo)限制，在指 標(biāo)滿員的情況下，也多年未進(jìn)行正常的職務(wù)晉升和評(píng)定，從而造成了事實(shí)上的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)方面的不均衡性。一些業(yè)務(wù)骨干由于受指標(biāo)限制，難以得到正常的職務(wù)升遷，不能享受應(yīng)有的職務(wù)績效工資標(biāo)準(zhǔn)，工作的積極性受到挫傷。據(jù)對(duì)某分局的統(tǒng)計(jì)，全局65名員工中，除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)外，有副主任科員以上的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)15名，占全局干部的23，有23名科員從事本崗位工作平均達(dá)10年以上，未能得到相應(yīng)晉升和職務(wù)變化的占全局干部的36；同時(shí)現(xiàn)行的績效考核辦法也未在崗位的細(xì)分上做出明確的界定，對(duì)處于監(jiān)管第一線或其他風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大的崗位和人員也未能充分享受到高風(fēng)險(xiǎn)高收益的效益原則帶來的任何好處。因此，崗位與績效考核缺乏應(yīng)有的關(guān)聯(lián)性也是導(dǎo)致績效考核分配不公的不容小視的問題。

　�。ㄈ�）專業(yè)技術(shù)職務(wù)的干部在績效工資考核中未能得到應(yīng)有的尊重和體現(xiàn)。

　　作為國務(wù)院銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管部門，依法獨(dú)立履行監(jiān)管職能，查處金融機(jī)構(gòu)的違規(guī)違法行為，維護(hù)正常的銀行業(yè)經(jīng)營秩序，需要一批專業(yè)性、知識(shí)性強(qiáng)，專業(yè)技能高的銀行監(jiān)管工作者，他們是銀監(jiān)系統(tǒng)不可多得的寶貴財(cái)富，專業(yè)技術(shù)職務(wù)應(yīng)受到尊重與愛護(hù)，并在績效考核上予以傾斜。但目前的績效考核辦法卻未體現(xiàn)這一點(diǎn)，嚴(yán)重挫傷了專業(yè)技術(shù)崗位人員的工作激情和進(jìn)取心，致使績效考核未能發(fā)揮這部分同志的工作積極性。據(jù)對(duì)某分局的統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)有中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的干部41名，占干部總數(shù)的63。

　�。ㄋ模┠苌夏芟�，多勞多得的績效工資動(dòng)態(tài)分配機(jī)制和氛圍尚未形成。

　　銀監(jiān)分局現(xiàn)行的分配制度和績效考核辦法基本上屬于人民銀行的分配辦法嫁接而來的，這個(gè)制度本身帶有許多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的陰影，以及大鍋飯和平均主義思想。目前銀監(jiān)分局仍處于新舊體制的磨合期，許多新的改革措施和方案尚處于探索期，社會(huì)上各種不良思潮還不斷侵襲著改革與發(fā)展的外部環(huán)境，能上能下，能進(jìn)能出，多勞多得高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的觀念也還未在大多數(shù)干部中扎下根來，許多人對(duì)績效考核還存在著不同的看法和異議，給績效考核和人事分配制度的進(jìn)一步改革和完善帶來了諸多不利影響。

　　三、對(duì)現(xiàn)有績效工資考核辦法的建議

　�。ㄒ唬┲鸩酵晟坪徒∪�以“職員制”為基礎(chǔ)的績效工資考核新機(jī)制，充分體現(xiàn)績能效率原則。

　　現(xiàn)行的“職員工資”管理體制，經(jīng)過施行與實(shí)踐，已顯示出了它的一些不合理因素，有必要在實(shí)踐中對(duì)其進(jìn)行一定范圍的修訂和完善。一是在現(xiàn)有“職員工資制”的基礎(chǔ)上，適當(dāng)參照國際慣例和商業(yè)銀行在績效考核中取得成效的一些好的作法和辦法，對(duì)一些重要的風(fēng)險(xiǎn)較大的崗位進(jìn)行權(quán)重和系數(shù)調(diào)整，特別應(yīng)增加對(duì)重點(diǎn)崗位、高風(fēng)險(xiǎn)崗位和苦、臟、累、險(xiǎn)的崗位傾斜，加大對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、崗位素質(zhì)要求高和對(duì)部門做出重大貢獻(xiàn)的崗位工作人員在績效工資的分配比重和權(quán)數(shù)；二是設(shè)立局長、處長、科長系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)基金，以獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中或某一階段中對(duì)單位做出較大貢獻(xiàn)的員工；三是增加績效工資的浮動(dòng)機(jī)制，對(duì)一個(gè)職位或崗位按其履職情況由績效考核委員會(huì)集體研究決定對(duì)其上下浮動(dòng)的比例；四是將一些崗位或職位引入內(nèi)部競爭和選聘機(jī)制，制定其具體可操作性的措施和辦法，突出“以崗定薪”，“人崗匹配”的職位和崗位確定原則，員工在選擇職位時(shí)，按照職位、職責(zé)、績效領(lǐng)域、任職資格條件和相應(yīng)的職位薪酬等級(jí)，結(jié)合自身能力素質(zhì)，選擇適合自己的職位和崗位，從而強(qiáng)化績效考核的激勵(lì)和約束機(jī)制；五是創(chuàng)造條件，在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部或在銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)，形成允許人才的合理流動(dòng)和淘汰機(jī)制，拿出一部分高風(fēng)險(xiǎn)、高收入的崗位或職位在內(nèi)部或公開在社會(huì)上進(jìn)行招考，形成一個(gè)能上能下，能進(jìn)能出，競爭選拔的良性用人和分配機(jī)制，允許有5左右的崗位人員待崗或落選，或推行末位淘汰下崗學(xué)習(xí)制度，以體現(xiàn)績效考核的合理性和公正、效率原則；六是出臺(tái)相應(yīng)規(guī)定，優(yōu)化人才配置和崗位流動(dòng)，對(duì)重要崗位和人員實(shí)行定期或不定期的輪換制度，以3年為一個(gè)周期，輪換比例控制在30以上，這種輪換應(yīng)包括局際間、部門間、崗位間，以及領(lǐng)導(dǎo)干部及一般干部間的全方位、多層次的交流，一些要害部門的交流頻率還應(yīng)適當(dāng)高些，以增強(qiáng)大家的危機(jī)感和責(zé)任心，使能上能下，能進(jìn)能出，競爭擇優(yōu)形成制度，從而增加人事分配制度改革的透明度；七是各個(gè)崗位的系統(tǒng)值的確定上既要體現(xiàn)效能原則，也要考慮其績效工資的復(fù)雜性和公平性因素，不要將上下限的差距拉得過大，并分步預(yù)以推行，以適應(yīng)構(gòu)建和諧社會(huì)的要求。

　�。ǘ�）增加績效工資考核辦法中對(duì)非領(lǐng)導(dǎo)干部職位和專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員的崗位和績效工資檔次的設(shè)定。

　　現(xiàn)行績效考核辦法對(duì)非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和職位沒有明確的規(guī)定和措施，一定程度地挫傷了部分監(jiān)管干部的工作熱情和進(jìn)取心。銀監(jiān)系統(tǒng)應(yīng)擬訂能體現(xiàn)競爭擇優(yōu)原則的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、職位正常晉升的辦法，以適應(yīng)監(jiān)管工作的要求。建議可采取過去人民銀行實(shí)行的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)相結(jié)合的“兩條腿走路”的路子，就高不就低地導(dǎo)入績效工資體系。

　�。ㄈ�）適應(yīng)員工需求層次的多元化差異，創(chuàng)造績效工資的考核和發(fā)放工作的良好氛圍。

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實(shí)現(xiàn)的成就感等需要，銀監(jiān)系統(tǒng)現(xiàn)行的績效工資體系沒有有效適應(yīng)員工的多層次需要，同時(shí)不利于公平競爭，不利于培育銀監(jiān)干部的相互合作精神。這也是創(chuàng)建銀監(jiān)部門文化的需要。為適應(yīng)人事分配制度改革的要求，首先應(yīng)在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部干部隊(duì)伍中樹立正確的社會(huì)主義人生觀、價(jià)值觀和職業(yè)道德觀；培養(yǎng)銀監(jiān)干部在工作和生活中的和諧共處能力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和勇于奉獻(xiàn)的精神，培育和營造一種適應(yīng)新的人事分配制度改革和銀行監(jiān)管工作需要的“部門文化”。其次應(yīng)在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部大力弘揚(yáng)正氣，樹立先進(jìn)和典型，使“公開、公平、公正、不唯學(xué)歷、不唯身份、能上能下，唯才是舉”的改革精神得以倡導(dǎo)和發(fā)揚(yáng)。

　　（四）注重團(tuán)隊(duì)精神和體現(xiàn)個(gè)人業(yè)績相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)和共贏。

部門績效考核辦法范文3

　　為正確評(píng)價(jià)各科室（部門）的工作業(yè)績，切實(shí)提高機(jī)關(guān)服務(wù)質(zhì)量和辦事效率，強(qiáng)化工作執(zhí)行力，進(jìn)一步形成勤政、廉潔、務(wù)實(shí)、高效的工作激勵(lì)機(jī)制，確保年度各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)優(yōu)質(zhì)高效完成。經(jīng)研究，決定對(duì)局機(jī)關(guān)各科室（部門）20xx年工作實(shí)施工作目標(biāo)績效考核。

　　一、績效考核原則

　　1、注重實(shí)績的原則。以事實(shí)為依據(jù)，以績效為核心，注重工作實(shí)績，突出實(shí)際效果。

　　2、強(qiáng)化職能的原則。認(rèn)真履行職責(zé)，提高職能管理水平和服務(wù)意識(shí)，確保職能工作順利、高效開展。

　　3、突出重點(diǎn)的原則。根據(jù)區(qū)委、區(qū)政府對(duì)我局下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)要求，結(jié)合部門實(shí)際，牢牢抓住重點(diǎn)工作不放松，確保各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)順利完成。

　　4、相互結(jié)合的原則。堅(jiān)持定性與定量相結(jié)合，定期考核與動(dòng)態(tài)督查相結(jié)合，客觀公正考核各科室（部門）的工作。

　　5、有效激勵(lì)的原則。以充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造性為目的，將考核結(jié)果與干部任用、評(píng)先評(píng)優(yōu)、績效獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來。

　　二、績效考核辦法

　　1、績效考核分為工作責(zé)任目標(biāo)考核和領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)二項(xiàng)。工作責(zé)任目標(biāo)考核和領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)分別采用百分制，將兩項(xiàng)得分分別按80%和20%計(jì)算，之和為各科室（部門）年度工作績效考核總分。

　　2、完成工作責(zé)任目標(biāo)考核的得考核分，完不成按比例扣分。

　　三、績效考核內(nèi)容

　　1、工作責(zé)任目標(biāo)考核

　�、怕毮芄ぷ鳎�60分，見目標(biāo)考核附件。

　�、浦攸c(diǎn)工作：20分，見目標(biāo)考核附件。

　�、莿�(chuàng)建文明科室：20分，見目標(biāo)考核附件。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)

　　年終由局領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)各科室（部門）的主要履職情況、內(nèi)部管理、效能建設(shè)、廉潔自律等方面進(jìn)行綜合評(píng)定。

　　四、績效考核獎(jiǎng)懲

　　科室（部門）績效考核綜合得分在90分（含）以上的.，得區(qū)核定的各類考核獎(jiǎng)；科室（部門）考核綜合得分低于90分的，所在科室（部門）人員在區(qū)核定的年度考核獎(jiǎng)中按職級(jí)扣發(fā)相應(yīng)額度的獎(jiǎng)金，并取消該科室（部門）人員年度考核評(píng)先評(píng)優(yōu)資格。

　　五、組織領(lǐng)導(dǎo)

部門績效考核辦法范文4

　　關(guān)鍵詞：人力資源管理機(jī)關(guān)績效管理績效考核指標(biāo)流程周期看板評(píng)估反饋改進(jìn)體系應(yīng)用實(shí)踐

　　中圖分類號(hào)：O434文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

　　一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

　　1、1 管理理念或策略

　　1、1、1 “定性與定量并重”策略。結(jié)合管理機(jī)關(guān)工作特點(diǎn)，注重工作量考核，將公司的發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門的量化考核指標(biāo)，具體分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)、共性通用指標(biāo)、貢獻(xiàn)加分類指標(biāo)，并細(xì)化完善各項(xiàng)指標(biāo)考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一評(píng)分尺度，具有可操作性。

　　1、1、2 “結(jié)果與過程并重”策略。完善績效看板，堅(jiān)持考核指標(biāo)“紅綠燈”預(yù)警制度，采取“周例會(huì)跟蹤、月例會(huì)通報(bào)”管控模式，動(dòng)態(tài)掌握重要指標(biāo)完成及進(jìn)展情況，對(duì)偏離預(yù)期值的各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)行“紅燈”預(yù)警，并及時(shí)進(jìn)行糾編，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的可控在控。

　　1、1、3 “激勵(lì)與約束并重”策略。實(shí)行“90分為標(biāo)準(zhǔn)分”制度，明確各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)分為90分，標(biāo)準(zhǔn)分采取扣分制（負(fù)向激勵(lì)），完成目標(biāo)值得標(biāo)準(zhǔn)分；另外實(shí)行“10分”加分積分制，對(duì)工作責(zé)任及任務(wù)重、貢獻(xiàn)突出、業(yè)績優(yōu)秀的部門實(shí)行額外加分（正向激勵(lì)），通過加分拉開各部門之間的差距。

　　1、1、4 “應(yīng)用與提升并重”策略。實(shí)行績效考核結(jié)果360°全方位應(yīng)用，將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬分配、崗位配置、人才選拔、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)、專家評(píng)選、評(píng)先表優(yōu)、療休養(yǎng)等掛鉤，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)績效，調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，提高公司本部工作效率和管理水平。

　　1、2 管理范圍

　　公司本部績效管理覆蓋本部所有部室及其員工。考核分為三類，分別為部室主要負(fù)責(zé)人考核（即部門考核）、部室副職考核、部室一般管理人員考核。本部管理的相關(guān)機(jī)構(gòu)及退二線干部一并納入考核管理范疇。

　　1、3 主要目標(biāo)

　　公司結(jié)合管理機(jī)關(guān)工作特點(diǎn)，通過量化細(xì)化指標(biāo)體系，引入工作量考核，實(shí)行指標(biāo)動(dòng)態(tài)跟蹤，深化考核結(jié)果應(yīng)用，強(qiáng)化機(jī)關(guān)全體職工的責(zé)任意識(shí)、執(zhí)行意識(shí)、爭先意識(shí)，有效提升公司本部經(jīng)營業(yè)績和管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　1) 指標(biāo)合理。將公司級(jí)KPI指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)等各項(xiàng)指標(biāo)全部細(xì)化到本部各部門，公司重點(diǎn)指標(biāo)覆蓋率100%；公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到部門，部門指標(biāo)全部細(xì)化到各崗位，實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)眾人挑、人人身上有指標(biāo)”。做到指標(biāo)界定清晰、概念明確、劃分科學(xué)，具有針對(duì)性且方便考核。

　　2) 考核科學(xué)。按照分級(jí)管理、逐級(jí)考核的原則，做好考核權(quán)限的分解分級(jí)，明確對(duì)部門正職、部門副職、一般管理人員不同的績效管理權(quán)責(zé)。考核周期實(shí)行“月、季、年”相結(jié)合�？己舜蚍职凑兆栽u(píng)得分、績效經(jīng)理人審核、績效委員會(huì)審定三個(gè)階段進(jìn)行。適當(dāng)拉開考核差距，嚴(yán)禁考核流于形式。

　　3) 應(yīng)用全面�？己私Y(jié)果全面應(yīng)用，突出對(duì)員工的正激勵(lì)，豐富結(jié)果應(yīng)用的方式，實(shí)行薪酬激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、療養(yǎng)激勵(lì)等多種激勵(lì)相結(jié)合，鼓勵(lì)員工創(chuàng)先爭優(yōu)，積極主動(dòng)地承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作，解決“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的問題。

　　4) 績效提升。不斷修訂和完善指標(biāo)體系和考核評(píng)價(jià)方式，優(yōu)化考核流程，注重考核結(jié)果反饋，培育以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作績效，努力提升各部門及員工的工作業(yè)績，拓寬員工成長成才通道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

　　1、4 指標(biāo)體系

　　序號(hào) 指標(biāo) 指標(biāo)描述 目標(biāo)值

　　1 員工參與率 參與并納入本部績效管理的員工占本部員工總數(shù)的比例 100%

　　2 員工認(rèn)可度 本部認(rèn)可績效管理的員工占本部員工總數(shù)的比例 95%

　　3 指標(biāo)覆蓋率 部門及員工的指標(biāo)是否覆蓋到公司目標(biāo)、部門職責(zé)、崗位職責(zé) 100%

　　4 考核及時(shí)性 月度、季度、年度考核是否按規(guī)定時(shí)間完成，績效協(xié)議簽訂是否在規(guī)定時(shí)限內(nèi)等 95%

　　5 結(jié)果應(yīng)用率 考核結(jié)果是否與薪酬、事業(yè)、榮譽(yù)、療養(yǎng)等多種激勵(lì)掛鉤 95%

　　二、專業(yè)管理的主要做法

　　2、1管理機(jī)關(guān)績效管理流程圖

　　2、2管理機(jī)關(guān)績效管理流程說明

　　2、2、1 指標(biāo)制定節(jié)點(diǎn)―實(shí)現(xiàn)“三個(gè)統(tǒng)一”

　　公司機(jī)關(guān)績效目標(biāo)體系結(jié)合管理機(jī)關(guān)自身特點(diǎn)，共分為關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)任務(wù)、共性通用、貢獻(xiàn)加分四大類，四個(gè)類別績效目標(biāo)全方位涵蓋機(jī)關(guān)管理工作，各類別細(xì)分為具體小類，構(gòu)成機(jī)關(guān)績效目標(biāo)體系，激勵(lì)與約束并重，定量與定性并重。在目標(biāo)制定過程，做到“三個(gè)統(tǒng)一”，即：公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)相統(tǒng)一；年度指標(biāo)、季度指標(biāo)、月度指標(biāo)相統(tǒng)一；指標(biāo)權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)方式相統(tǒng)一。

　　機(jī)關(guān)績效目標(biāo)體系

　　類別 類型 示例 考評(píng)方式 考核周期

　　關(guān)鍵業(yè)績類

　　財(cái)務(wù)類 成本費(fèi)用、可控費(fèi)用 按完成值量化考核 月、季、年

　　經(jīng)營類 內(nèi)部概念利潤 按完成值量化考核 月、季、年

　　生產(chǎn)類 供電可靠性 按完成值量化考核 月、季、年

　　、、、、、、

　　重點(diǎn)任務(wù)類

　　行政類 “三集五大”體系建設(shè) 按完成進(jìn)度量化考核 月、季、年

　　黨群類 企業(yè)文化建設(shè) 按完成進(jìn)度量化考核 月、季、年

　　生產(chǎn)類 大修技改計(jì)劃 按完成進(jìn)度量化考核 月、季、年

　　基建類 輸變電工程建設(shè) 按完成進(jìn)度量化考核 月、季、年

　　、、、、、、

　　共性通用類

　　安全指標(biāo) 發(fā)生**事故扣*分 按發(fā)生次數(shù)量化考核 年

　　作風(fēng)指標(biāo) 發(fā)生**違紀(jì)扣*分 按發(fā)生次數(shù)量化考核 年

　　廉政指標(biāo) 發(fā)生廉政責(zé)任扣*分 按發(fā)生次數(shù)量化考核 年

　　穩(wěn)定指標(biāo) 發(fā)生越級(jí)上訪扣*分 按發(fā)生次數(shù)量化考核 年

　　貢獻(xiàn)加分類

　　工作量加分 全局性重點(diǎn)工作 按工作量排序量化考核 季、年

　　表彰獎(jiǎng)勵(lì) 獲得**級(jí)別通報(bào)表彰加*分 按獲得次數(shù)量化考核 年

　　競賽獲獎(jiǎng) 在**競賽、考試等中取得第一、二、三名分別加*分 按獲得次數(shù)量化考核 年

　　1) 實(shí)現(xiàn)公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)三者融合統(tǒng)一

　　將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)、上級(jí)重點(diǎn)工作、本單位重點(diǎn)工作，按照關(guān)鍵成功因素分解、部門職責(zé)分析等方法，提煉并形成部門關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)任務(wù)、共性通用、貢獻(xiàn)加分四大類指標(biāo)。部門內(nèi)部根據(jù)崗位職責(zé)，將本部門指標(biāo)分解至具體崗位，明確指標(biāo)的責(zé)任崗位和配合崗位，明確考核分值。其中關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)任務(wù)兩類指標(biāo)共90分，共性通用、貢獻(xiàn)加分兩類指標(biāo)按發(fā)生次數(shù)累計(jì)進(jìn)行加減�！肮ぷ髁俊敝笜�(biāo)共10分。引入“工作量”類指標(biāo)的目的是將所有部門（部門員工）根據(jù)工作計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)安排工作、臨時(shí)性突發(fā)性工作任務(wù)的多少進(jìn)行排序，得分從10分按0、5分一檔依次遞減。有效解決了管理機(jī)關(guān)“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的矛盾。

　　2) 實(shí)現(xiàn)年度指標(biāo)、季度指標(biāo)、月度指標(biāo)三者融合統(tǒng)一

　　為強(qiáng)化對(duì)重要指標(biāo)的過程管控，以“過程求結(jié)果”，公司對(duì)主要業(yè)務(wù)流程和重點(diǎn)工作任務(wù)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析，提煉體現(xiàn)效率與效益的流程及節(jié)點(diǎn)績效指標(biāo)，以過程性指標(biāo)支撐終端指標(biāo)。將關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)任務(wù)等兩類指標(biāo)按月季、季度進(jìn)行動(dòng)態(tài)編制，內(nèi)容包括對(duì)年度指標(biāo)的按月（季）分解項(xiàng)、本月（季）其他工作項(xiàng)，并層層細(xì)化到各個(gè)崗位。共性通用、貢獻(xiàn)加分兩類指標(biāo)按年度進(jìn)行考核。在績效考核年度綜合得分中，年度考核占52%，季度考核點(diǎn)48%（每季12%）。季度考核48%細(xì)化到月度，每月4%。

　　3) 實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)三者融合統(tǒng)一

　　關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采取“目標(biāo)分解法，用數(shù)據(jù)說話”，按完成值進(jìn)行量化，在考核目標(biāo)值未能實(shí)現(xiàn)的情況下，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行積分扣減。重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)采取“里程碑計(jì)劃管理，用進(jìn)度說話”，按完成進(jìn)度進(jìn)行量化，根據(jù)工作進(jìn)展與預(yù)期進(jìn)度的比例折算系數(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，無法準(zhǔn)確衡量進(jìn)度的，則從質(zhì)量、效果等方面進(jìn)行綜合評(píng)分。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)分為兩類，其中共性通用類指標(biāo)采取“行為錨定法，用行為說話”，按發(fā)生次數(shù)進(jìn)行量化，對(duì)違規(guī)行為按規(guī)定分值進(jìn)行扣減；貢獻(xiàn)加分指標(biāo)采取“臺(tái)賬記錄法，用榮譽(yù)說話”，按工作量排序、獲得次數(shù)進(jìn)行量化，根據(jù)臺(tái)賬記錄情況給予正向的評(píng)價(jià)積分。三大類指標(biāo)共同構(gòu)成了本部各部門（員工）的指標(biāo)體系。

　　2、2、2 過程監(jiān)控節(jié)點(diǎn)―應(yīng)用“三個(gè)載體”

　　通過周例會(huì)跟蹤、月度看板制度、專項(xiàng)稽查組稽查督辦三管齊下，全程監(jiān)控績效目標(biāo)進(jìn)度。

　　1) 周例會(huì)跟蹤

　　每周公司領(lǐng)導(dǎo)周例會(huì)上，各分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)分管部門重點(diǎn)任務(wù)類指標(biāo)完成進(jìn)度情況，并對(duì)偏離預(yù)期值的指標(biāo)進(jìn)行分析診斷，提出改進(jìn)措施，落實(shí)整改責(zé)任，確保公司重點(diǎn)工作可控在控。

　　2) 月度看板制度

　　每月關(guān)鍵業(yè)績類、重點(diǎn)任務(wù)類指標(biāo)完成進(jìn)度，對(duì)完成情況不好的，標(biāo)示紅色進(jìn)行預(yù)警。對(duì)標(biāo)示紅色預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行專題診斷分析，找出存在問題，并制訂整改措施。

　　序號(hào) 指標(biāo) 目標(biāo)值 完成值 完成情況

　　1 售電量 2150萬千瓦時(shí) 2459萬千瓦時(shí) 已完成

　　2 售電均價(jià) 524元/千千瓦時(shí) 533、47元/千千瓦時(shí) 已完成

　　3 電費(fèi)回收（月末應(yīng)收電費(fèi)余額） 30萬元 5、31萬元 已完成

　　4 成本費(fèi)用 290萬元 287萬元 偏差5%

　　5 月度現(xiàn)金流量預(yù)算 小于2、5% 1、80% 已完成

　　6 線損率 6、42% 5、7% 已完成

　　7 110kV及以上架空線路可用系數(shù) ≥99、30% 99、93% 已完成

　　8 變電設(shè)備預(yù)試完成率 ≥95% 100% 已完成

　　9 城市供電可靠性 ≥99、955% 99、98% 已完成

　　10 科技信息任務(wù)完成率 100% 100% 已完成

　　11 主網(wǎng)損 1、00% 1、00% 已完成

　　12 220KV電壓合格率 99、99% 100% 已完成

　　13 220kV繼電保護(hù)正確動(dòng)作率 100% 100% 已完成

　　14 農(nóng)網(wǎng)綜合電壓合格率 99、1% 99、2% 已完成

　　15 農(nóng)網(wǎng)供電可靠率（RS1） 99、3% 99、4% 已完成

　　3) 專項(xiàng)稽查督辦

　　組織退二線干部成立六個(gè)專項(xiàng)稽查組，包括安全、營銷、依法治企、行風(fēng)、工作作風(fēng)、重點(diǎn)工作督辦六大類，每月不定期進(jìn)行專項(xiàng)稽查督辦，稽查督辦各部門重點(diǎn)任務(wù)類、共性通用類指標(biāo)執(zhí)行效果�；�查組成員配備“專項(xiàng)稽查工作記錄本”，將稽查情況隨時(shí)記錄備案。專項(xiàng)稽查采取月度累計(jì)，季度和年度考核扣分。

　　稽查時(shí)間

　　稽查人員

　　稽查部門

　　稽查地點(diǎn)

　　稽查內(nèi)容

　　稽查基本情況

　　存在問題

　　處理措施

　　整改建議

　　2、2、3 考核實(shí)施節(jié)點(diǎn)―“三個(gè)階段”

　　考核實(shí)施分部門（員工）自評(píng)、績效經(jīng)理人審核、績效委員會(huì)審定三個(gè)階段進(jìn)行。

　　1) 部門(員工)自評(píng)

　　各部門、本部員工對(duì)照本階段業(yè)績類和任務(wù)類績效目標(biāo)完成值，按統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評(píng)分；共性通用類指標(biāo)由指標(biāo)主管部門結(jié)合專項(xiàng)稽查結(jié)果，提出考核評(píng)價(jià)意見；貢獻(xiàn)加分類指標(biāo)由指標(biāo)主管部門，結(jié)合工作量、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、競賽獲獎(jiǎng)情況，提出加分意見。

　　2) 績效經(jīng)理人審核

　　建立員工績效管理責(zé)任體系，全面實(shí)行績效經(jīng)理人制度。公司主要領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)是部門正職的績效經(jīng)理人；公司分管領(lǐng)導(dǎo)及部門正職是部門副職的績效經(jīng)理人；部門正、副職是部門員工的績效經(jīng)理人。績效經(jīng)理審核部門（員工）自評(píng)結(jié)果及共性通用類和貢獻(xiàn)加分類考核結(jié)果。

　　3) 績效委員會(huì)審定

　　在公司月度工作例會(huì)上，套開績效委員會(huì)月度例會(huì)，通報(bào)月度考核情況，審定月度考核得分。

　　2、2、4 結(jié)果應(yīng)用節(jié)點(diǎn)―“360°應(yīng)用”

　　績效考核結(jié)果重點(diǎn)應(yīng)用于績效薪金兌現(xiàn)、崗位薪酬晉升、人才選拔任用、評(píng)先表優(yōu)、崗位任職調(diào)動(dòng)、職業(yè)生涯發(fā)展、帶薪休假療養(yǎng)等。

　　應(yīng)用范圍 應(yīng)用方式 備注

　　績效薪金兌現(xiàn) 基本薪金、績效薪金

　　崗位薪酬晉升 根據(jù)績效等級(jí)評(píng)定結(jié)果晉升薪級(jí)崗級(jí)

　　人才選拔任用 三年累計(jì)績效等級(jí)積分不低于2分方可參加上級(jí)崗位競聘、職任晉升

　　表彰評(píng)選先進(jìn) 年度績效綜合得分排在前6名的部門，授于年度“紅旗部室”；年度績效等級(jí)為A級(jí)的員工，優(yōu)先推薦參加地市級(jí)先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選；連續(xù)兩年績效等級(jí)為A級(jí)的員工，優(yōu)先推薦參加省公司級(jí)先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選

　　職業(yè)生涯發(fā)展 年度績效等級(jí)為A級(jí)或近3年績效等級(jí)積分達(dá)到2分及以上的員工，優(yōu)先推薦申報(bào)技能鑒定和職稱評(píng)定，優(yōu)先推薦參加各級(jí)優(yōu)秀專家人才的選拔；當(dāng)年績效等級(jí)為B級(jí)及以上的方可參加專家人才評(píng)選

　　實(shí)施教育培訓(xùn) 對(duì)年度績效等級(jí)為A或近3年績效積分達(dá)到2分的員工，優(yōu)先安排參加各類獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)；對(duì)年度績效等級(jí)為D級(jí)的員工，安排參加有針對(duì)性的各類業(yè)務(wù)和能力的.提升培訓(xùn)。

　　帶薪休假療養(yǎng) 當(dāng)年績效等級(jí)為B級(jí)及以上

　　2、3 人力資源保證

　　績效管理委員會(huì)。公司本部成立績效管理委員會(huì)，主任由本單位主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任，副主任由領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員組成，其中分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任常務(wù)副主任。其主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司本部績效管理體系和相關(guān)管理制度的審定和批準(zhǔn)；負(fù)責(zé)本部部室及負(fù)責(zé)人、員工的績效考核結(jié)果的審定；負(fù)責(zé)公司本部績效管理體系建設(shè)和實(shí)施工作的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)決定本部績效管理過程中遇到的其他重大問題等。

　　績效管理辦公室�？冃Ч芾砦瘑T會(huì)下設(shè)績效管理辦公室，掛靠人力資源部，負(fù)責(zé)績效管理的日常管理工作�？冃Ч芾磙k公室主任由本單位分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，副主任由人力資源部主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員由本部各部室主要負(fù)責(zé)人及相關(guān)專職人員組成。

　　部門績效考核專業(yè)組。根據(jù)本部部門設(shè)置成立相應(yīng)的績效考核專業(yè)組，負(fù)責(zé)本部門考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)進(jìn)行分解和細(xì)化，對(duì)本部門管理指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)意見進(jìn)行匯總、分析和平衡。

　　專項(xiàng)稽查督辦組。成立六個(gè)專項(xiàng)稽查組，包括安全、營銷、依法治企、行風(fēng)、工作作風(fēng)、重點(diǎn)工作督辦六大類，每月不定期進(jìn)行專項(xiàng)稽查督辦，稽查督辦各部門重點(diǎn)任務(wù)類、共性通用類指標(biāo)執(zhí)行效果。

　　全面實(shí)行績效經(jīng)理人制度。績效經(jīng)理人是員工的直接管理人，負(fù)責(zé)與員工確定績效目標(biāo)、簽訂績效合約、實(shí)施績效評(píng)價(jià)、進(jìn)行溝通反饋、制定改進(jìn)工作計(jì)劃等。

　　兼職績效管理員制度。各部門設(shè)立部門兼職績效管理員，負(fù)責(zé)協(xié)助部門負(fù)責(zé)人組織實(shí)施本部門績效管理相關(guān)工作。

　　2、4 績效考核與控制

　　公司將績效管理工作納入年度重點(diǎn)工作，在年度工作會(huì)、季度會(huì)、半年會(huì)上專題安排部署績效管理工作。在公司領(lǐng)導(dǎo)月度會(huì)、周例會(huì)上定期通報(bào)指標(biāo)進(jìn)展情況，實(shí)現(xiàn)績效管理可控在控。同時(shí)，為了健全完善績效管理體系，公司制定一系列管理制度，促進(jìn)績效管理的深入推進(jìn)。涉及到本部績效管理相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度有：

　　《黃岡供電公司全員績效管理暫行辦法》

　　《黃岡供電公司機(jī)關(guān)部室年度績效考核管理辦法》

　　《黃岡供電公司員工年度績效等級(jí)評(píng)定管理辦法》

　　《黃岡供電公司加減分項(xiàng)管理辦法》

　　《黃岡供電公司崗位績效工資管理辦法（試行）》

　　《黃岡供電公司崗位績效工資管理辦法補(bǔ)充規(guī)定》

　　《黃岡供電公司績效工資分配管理辦法》

　　《黃岡供電公司表彰獎(jiǎng)勵(lì)管理暫行規(guī)定》

　　《黃岡供電公司專項(xiàng)稽查管理辦法》

　　三、評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)

　　前階段，公司在推進(jìn)本部管理績效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目標(biāo)更為明確，工作質(zhì)量明顯提升，工作效率顯著提高，工作作風(fēng)明顯改進(jìn)。下步，公司要根據(jù)全面建設(shè)“三集五大”體系要求，不斷深入推進(jìn)公司本部績效管理，以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，建立以“明責(zé)、盡責(zé)、考責(zé)、問責(zé)”為主線的崗位責(zé)任體系；要不斷夯實(shí)績效管理基礎(chǔ)，健全完善績效管理指標(biāo)體系，改進(jìn)優(yōu)化績效考核流程，注重績效溝通與反饋，深化績效結(jié)果應(yīng)用，提升績效管理水平。

　　3、1 進(jìn)一步完善指標(biāo)管理體系

　　按照全面建設(shè)“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配置規(guī)定，落實(shí)職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”要求，進(jìn)一步豐富和提煉體現(xiàn)工作量、工作質(zhì)量、工作效率的量化考核指標(biāo)，不斷細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，完善崗位責(zé)任體系和績效管理指標(biāo)體系。

　　3、2 進(jìn)一步完善考核評(píng)價(jià)體系

　　在堅(jiān)持以績效經(jīng)理人考核為主的基礎(chǔ)上，實(shí)施360°考核，探索將基層測評(píng)意見、本部相關(guān)部門測評(píng)意見等納入本部部門及員工考核范疇，更加準(zhǔn)確、真實(shí)、全面地反映部門及員工工作績效。

　　3、3 進(jìn)一步完善溝通反饋體系

　　深入開展績效面談工作，注重面談方式方法，補(bǔ)齊績效管理工作的短板，發(fā)揮績效反饋的改善促進(jìn)作用，形成PDCA閉環(huán)管理。加大以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)文化凝聚人心，把個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)的發(fā)展觀融為一體。

　　四、補(bǔ)充說明

　　以某月份考評(píng)結(jié)果為例，對(duì)管理機(jī)關(guān)績效管理效果作說明。

　　序號(hào) 部門 自評(píng)分 分管領(lǐng)導(dǎo)審核 工作量考核分 加減分 總分

　　1 辦公室 89、5 89、5 8、5 2 100

　　2 發(fā)展策劃部 90 89、5 6 1、5 97

　　3 人力資源部 89、5 89、5 9 98、5

　　4 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 90 89、5 6、5 4 100

　　5 運(yùn)維檢修部 90 89、5 10 1 100、5

　　6 基建部 89、5 89、5 9、5 4 103

　　7 營銷部 89、8 89、8 8 97、8

　　8 安監(jiān)質(zhì)量部 90 89 7 1 97

　　9 監(jiān)察審計(jì)部 89、7 89、7 5 94、7

　　10 黨群工作部 89、9 89、9 7、5 -0、5 96、9

　　11 調(diào)度控制中心 90 89、6 5、5 1 96、1

　　得分情況說明：

　　4、1工作量考核分

　　本月11個(gè)部室根據(jù)工作計(jì)劃量、領(lǐng)導(dǎo)安排工作、上級(jí)下達(dá)臨時(shí)工作排名，運(yùn)檢部工作量最多，得10分，監(jiān)察審計(jì)部工作量最小，得5分，其他部室分別根據(jù)工作量多少排名，得相應(yīng)分值。

　　4、2加減分

　　本月份，有8個(gè)部室有加減分，按照《黃岡供電公司機(jī)關(guān)本部加減分項(xiàng)考核指標(biāo)》，主要是運(yùn)維檢修部對(duì)在省公司信息系統(tǒng)應(yīng)用評(píng)價(jià)排名第一的辦公室、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等2個(gè)部室給予了1、5分加分，對(duì)排名倒數(shù)第一的黨群工作部給予了1、5分扣分；辦公室對(duì)在新聞宣傳方面做出成績的黨群工作部給予了1分加分；發(fā)展策劃部對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)綜合排名比年度計(jì)劃進(jìn)一位的發(fā)展策劃部給予了1分加分，對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)單項(xiàng)排名第二和第三的基建部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部分別給予了3分和2分加分；基建部對(duì)110kV武穴黃家山輸變電工程按時(shí)整體投產(chǎn)送電，110kV蘄春大同輸變電工程提前投產(chǎn)送電做出成績的基建部、運(yùn)檢部、調(diào)控中心、安監(jiān)部分別給予了1分加分，對(duì)配合部門辦公室、發(fā)策部、財(cái)務(wù)部、監(jiān)察審計(jì)部分別給予了0、5分加分。

　　4、3綜合得分

　　綜合部室以上各項(xiàng)得分，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)，排名前三名的部室是基建部(103分)、運(yùn)檢部(100、5分)、辦公室和財(cái)務(wù)資產(chǎn)部(100分)。排名后三位的部室為黨群工作部(96、9分)、調(diào)控中心(96、1分)、監(jiān)察審計(jì)部(94、7分)，平均分98、32分，最高最低相差8、3分，有效拉開了機(jī)關(guān)部室分?jǐn)?shù)差距。

　　參考文獻(xiàn)：

　　《人力資源管理》（第10版，中國版），加里德期勒、曾湘泉主編，中國人民大學(xué)出版社；

　　《人力資源管理88個(gè)工具精講》，鄒曉春著，人民郵電出版社；

　　《企業(yè)績效考核的新方法-3P模型分析》，崔雪松著，20xx年7月；

部門績效考核辦法范文5

　　一、部門績效“4+1”考核范式的基本內(nèi)涵

　　所謂部門績效“4+1”考核，就是指學(xué)院考核辦按照季度與年度的時(shí)間節(jié)點(diǎn)依據(jù)不同考核要點(diǎn)對(duì)學(xué)院二級(jí)部門的工作實(shí)效所進(jìn)行的一種考核范式。這其中的“4”，是指4次“季度考核”；“1”是指1次績效目標(biāo)“年終考核”。兩者在部門績效考核綜合成績中所占比例為4：6。而“4+1”的考核內(nèi)容與著重點(diǎn)又有所差異，具體體現(xiàn)在：

　�、濉凹径瓤己恕保杭锤鶕�(jù)部門崗位工作職責(zé)及其性質(zhì)的差異性，將校屬部門分為職能部門與教學(xué)院部，據(jù)此將考核內(nèi)容分共性部分和個(gè)性部分，其所占比例為6：4，其中“共性部分”，著重考核各部門季度工作目標(biāo)及任務(wù)完成情況（包括主要目標(biāo)完成、經(jīng)費(fèi)使用、工作計(jì)劃執(zhí)行等內(nèi)容）與部門管理及隊(duì)伍建設(shè)情況（包括部門成員遵紀(jì)守法、工作作風(fēng)、制度建設(shè)及落實(shí)情況、內(nèi)部管理等內(nèi)容），各占考核分值的50%；而“個(gè)性部分”中，職能部門主要為師生員工公認(rèn)測評(píng)情況，即測評(píng)各職能部門的服務(wù)態(tài)度以及師生員工對(duì)其的滿意度；教學(xué)院部主要考核教學(xué)管理、教學(xué)質(zhì)量督查與監(jiān)控、學(xué)生管理三部分內(nèi)容。

　�、妗翱冃�目標(biāo)年終考核”：則是學(xué)院考核辦對(duì)各部門年初“三性定審”（完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性）所確定的工作任務(wù)目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的量化指標(biāo)考核。

　　二、部門績效“4+1”考核范式的具體實(shí)施

　　20xx年4月，我院制定出臺(tái)了《部門績效考核暫行辦法（試行）》，按照“公平、公正、公開；注重實(shí)績與結(jié)果；定量與定性相結(jié)合；季度考核與年終考核相結(jié)合”的原則，開始創(chuàng)新探索部門績效“4+1”考核范式的實(shí)踐歷程。其具體實(shí)施為：

　�、宄闪�機(jī)構(gòu)，考核專職化。部門績效“4+1”考核工作牽涉面廣，考核點(diǎn)與環(huán)節(jié)諸多，考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)緊湊，是一項(xiàng)過程監(jiān)管、任務(wù)督促、信息跟蹤、協(xié)調(diào)反饋的全年性工作。這沒有一個(gè)專門性的綜合領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)是難以完成這一考核范式所賦予的任務(wù)目標(biāo)與要求。有鑒于此，我們成立了由學(xué)院黨委書記、院長任組長、分管人事工作的副院長任副組長的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院年度考核工作；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（簡稱考核辦），設(shè)在組織人事處，由黨政、組織人事、紀(jì)檢監(jiān)察、教務(wù)、督導(dǎo)、學(xué)生、團(tuán)委、總務(wù)、保衛(wèi)等部門相關(guān)人員構(gòu)成，并由組織人事部門指派專人負(fù)責(zé)部門考核的具體性事務(wù)工作。

　�、骓攲釉O(shè)計(jì)，考核指標(biāo)化。部門績效考核機(jī)制是高職院校內(nèi)部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的核心要素之一，其對(duì)部門積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性所激發(fā)的程度與深度，是衡量其執(zhí)行力狀況的重要標(biāo)尺，直接關(guān)乎到學(xué)院的辦事效率與辦學(xué)效益。因此，從學(xué)院大局與整體利益出發(fā)，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)部門考核點(diǎn)與指標(biāo)體系，是我們組織實(shí)施部門績效“4+1”考核工作的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。由是，我院采取“設(shè)計(jì)構(gòu)建――專題研討――群眾討論――修改完善” 路徑方式，相繼制定出臺(tái)了《部門績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》、《職能部門服務(wù)對(duì)象評(píng)議指標(biāo)體系》、《教學(xué)院部績效測評(píng)表》及各部門某年工作績效考核點(diǎn)等考核指標(biāo)體系，確保了考核工作的有的放矢。

　　㈢季度考核，分工合作化。在部門績效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵蓋了各部門的“共性考核”與“個(gè)性考核”，交叉復(fù)雜。為確保在有限時(shí)間內(nèi)如期如質(zhì)完成考核任務(wù)，我們采取統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工合作的運(yùn)作方式：由學(xué)院考核辦確定每一季度的考核重點(diǎn)，季度考核通知；學(xué)院考核辦根據(jù)每個(gè)季度的考核側(cè)重點(diǎn)，分別委派給黨政、組織人事、教務(wù)、學(xué)生、團(tuán)委、總務(wù)、保衛(wèi)等考核部門，由他們根據(jù)所被委派的考核任務(wù)而制定的考核指標(biāo)對(duì)各部門工作分線分塊進(jìn)行量化考核；由組織人事、教務(wù)兩個(gè)考核部門分別對(duì)機(jī)關(guān)職能部門與教學(xué)院部進(jìn)行相應(yīng)的“服務(wù)對(duì)象測評(píng)”與“教學(xué)管理測評(píng)”的“個(gè)性”考核；學(xué)院考核辦綜合整理、統(tǒng)計(jì)匯總各線各塊的考核成績，報(bào)送考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組審核，并及時(shí)全院。

　　㈣三性定審，考核精細(xì)化。“績效目標(biāo)年終考核”是部門績效“4+1”考核范式的關(guān)鍵一環(huán)，其重要性不言而喻。為了確保其實(shí)效性與體現(xiàn)部門工作個(gè)性化要求，我們按照“部門自擬、學(xué)院審定”的原則實(shí)施：每年初，各部門需基于《學(xué)院黨政工作要點(diǎn)》，制定出符合本部門崗位工作職責(zé)與年度工作任務(wù)目標(biāo)的部門年度績效考核指標(biāo)；學(xué)院考核辦按照“完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性”原則對(duì)各部門制定的年度績效考核指標(biāo)進(jìn)行會(huì)審診斷；各部門主要負(fù)責(zé)人在年度教職工大會(huì)上就經(jīng)“三性定審”通過后的部門年度績效考核指標(biāo)與院黨委、行政簽訂《承諾書》；年終，各部門依據(jù)年初的“部門年度績效考核指標(biāo)”逐項(xiàng)準(zhǔn)備相應(yīng)的佐證材料裝訂成冊(cè)報(bào)送學(xué)院考核辦，由其組織相關(guān)人員，采取“個(gè)人審閱、集體評(píng)議”的方式，對(duì)各部門績效目標(biāo)工作的完成情況進(jìn)行評(píng)審，量化賦值。

　　三、部門績效“4+1”考核范式的`實(shí)踐效果

　　我院推行部門績效“4+1”考核范式，不僅僅是創(chuàng)新了高職院校部門績效考核的工作理念與運(yùn)行機(jī)制，更重要的是，從實(shí)踐效果來看，這種考核范式確實(shí)對(duì)我院部門工作起到了震動(dòng)效應(yīng)。

　�、鍙乃枷胗^念上看，這極大地激發(fā)了部門領(lǐng)導(dǎo)“想事、謀事、干事”的使命感與責(zé)任感。因?yàn)樵诓块T績效“4+1”考核范式中，部門考核成績直接與本部門中層干部、坐班人員的坐班津貼與評(píng)優(yōu)評(píng)先相掛鉤：即在本年度全院部門綜合考核成績從高到低排序倒數(shù)后5個(gè)部門的中層干部不得評(píng)優(yōu)；以及這每一部門所屬坐班人員的個(gè)人綜合考核成績從高到低排序，本部門倒數(shù)第1名者享受三等級(jí)坐班津貼。這在某種程度上，推動(dòng)各部門領(lǐng)導(dǎo)必須有“想事、謀事、干事”使命感與責(zé)任感，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)本部門所屬人員共同奮進(jìn)、積極作為。

　�、鎻墓ぷ髯黠L(fēng)上講，這有力地推動(dòng)了從過去那種“要我做”向如今“我要做”的根本性好轉(zhuǎn)。長期以來，我院對(duì)部門工作實(shí)施“部門主要負(fù)責(zé)人教代會(huì)述職述德述廉，教師代表民主測評(píng)”的模糊籠統(tǒng)考核方式，在此引導(dǎo)下，各部門逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懶、散”工作業(yè)態(tài)，致使部門執(zhí)行力弱化，辦事效率低下。然而，自我院創(chuàng)新實(shí)施部門績效“4+1”考核范式兩年來，通過“季度考核”，院黨委行政能有效地監(jiān)控到部門工作的執(zhí)行度、進(jìn)展度與效益度，實(shí)現(xiàn)了對(duì)部門工作的過程監(jiān)管、跟蹤反饋；同時(shí)部門通過年初“三性定審”所確定的部門年度績效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了自我定標(biāo)、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”過程中，經(jīng)常對(duì)照檢查，有目的、有針對(duì)性地推進(jìn)、改進(jìn)工作，做到了心中有數(shù)，提高了執(zhí)行力與辦事效率。

　�、鐝倪\(yùn)行機(jī)制上說，這實(shí)現(xiàn)了部門績效考核由“模糊評(píng)價(jià)”型向“精準(zhǔn)量化”型的徹底轉(zhuǎn)型。精細(xì)化管理是高職院校內(nèi)部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的客觀需求，而“細(xì)化”、“量化”與“精準(zhǔn)”是其核心內(nèi)質(zhì)。我院創(chuàng)新的部門績效“4+1”考核范式，強(qiáng)調(diào)各部門考核點(diǎn)的“共性”與“個(gè)性”的分化；注重各考核要點(diǎn)的定量指標(biāo)化；注重各部門基于其崗位工作職責(zé)與年度部門工作任務(wù)目標(biāo)依據(jù)“完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性”的“三性定審”原則所確定的年度部門績效考核指標(biāo)體系等等。這無不充分體現(xiàn)出了部門績效考核的“指標(biāo)化”、“量化”與“精準(zhǔn)”的 “精細(xì)化”特征，符合了高職院校精細(xì)化管理的圭臬。這也彰顯出了我院考核工作范式的根本轉(zhuǎn)變：即由以往采取簡單大會(huì)述職的過于注重定性考核方式向分階段注重過程與結(jié)果相結(jié)合的精準(zhǔn)量化考核方式轉(zhuǎn)型。

　　四、部門績效“4+1”考核范式的幾點(diǎn)思考

　　我院創(chuàng)新的部門績效“4+1”考核范式，盡管我們?cè)趯?shí)踐發(fā)展變化過程中不斷修正這一考核機(jī)制，且實(shí)施效果取得了初步成效，但是作為一種新鮮事物，需要在更多的高職院校試驗(yàn)地里檢驗(yàn)、豐富、完善。根據(jù)我院兩年的實(shí)踐嘗試，我們認(rèn)為，要運(yùn)行好部門績效“4+1”考核機(jī)制，需處理好以下幾個(gè)問題：

　　㈠考核指標(biāo)的設(shè)置問題。部門績效“4+1”考核范式的核心在于考核指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置。在指標(biāo)構(gòu)建過程中，要注重總體考核指標(biāo)體系研究。部門工作紛繁復(fù)雜，這決定了我們?cè)谶x取設(shè)置考核點(diǎn)時(shí)需有主次觀念，結(jié)合學(xué)院年度工作要點(diǎn)，研究制定出能夠激發(fā)出部門積極性的具體可行的考核指標(biāo)；要注重各部門個(gè)性考核指標(biāo)研究。根據(jù)部門工作職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)，研究設(shè)置能夠體現(xiàn)部門工作差異性和反映部門工作特色的個(gè)性指標(biāo)，使考核評(píng)價(jià)體系更加完善和合理。要注重考核指標(biāo)科學(xué)性和操作性研究。要使績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)涵明確、外延清楚、于法周嚴(yán)、于事簡便，切實(shí)能夠?qū)Ω鞑块T工作績效進(jìn)行準(zhǔn)確考核，提高工作效益。

部門績效考核辦法范文6

　　關(guān)鍵詞：高校領(lǐng)導(dǎo)人員 績效考核 層次分析法

　　一、研究意義

　　績效工資改革在全國高校范圍內(nèi)相繼實(shí)施，將績效工資作為傳統(tǒng)的職務(wù)工資、工齡工資的另一要素，對(duì)績效考核辦法、考核制度提出了新的挑戰(zhàn)。在選擇績效考核辦法時(shí)，高校教師、科研人員尚可以教學(xué)工作量、論文著作發(fā)行量等為要素進(jìn)行“公分”換算的辦法進(jìn)行考核，而居于職能的職員（高校教職工主要包括教師、職員、教學(xué)輔助人員和工勤人員，本文將后三類人員統(tǒng)一稱為“職員”）所從事的服務(wù)工作卻很難以定量的方法進(jìn)行考核。職能部門職員作為高校日常工作有效運(yùn)行的必備要素，其考核須做到合理、準(zhǔn)確。本文正是基于定性和定量方法的結(jié)合，建立主要考核指標(biāo)，運(yùn)用層次分析法對(duì)各個(gè)指標(biāo)賦予權(quán)重，結(jié)合考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值和實(shí)際值，構(gòu)建績效考核評(píng)價(jià)體系，以此對(duì)高校財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員的工作進(jìn)行有效考核。本文所研究的績效也適用于高校其他部門職員的績效工作量考核，具有普遍適用性。

　　二、高校財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核指標(biāo)體系

　　本文將對(duì)高校財(cái)務(wù)部門可能涉及到的各個(gè)工作職能板塊進(jìn)行劃分和界定，并歸納出各板塊的主要工作內(nèi)容作為考核要點(diǎn)。為方便研究，本文將不考慮各職能板塊之間的工作交叉，統(tǒng)一將高校財(cái)務(wù)部門的工作職能劃分為財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)核算管理、資金支付與安全管理、其他綜合服務(wù)等四大板塊，并結(jié)合各個(gè)板塊所要考核的主要工作內(nèi)容建立如下指標(biāo)體系（見下頁表1）。

　　該指標(biāo)體系既有定性指標(biāo)也有定量指標(biāo)，其中定性指標(biāo)難以用絕對(duì)值或相對(duì)比率進(jìn)行比較和評(píng)判，如預(yù)算編制及時(shí)情況、日常財(cái)務(wù)報(bào)銷工作服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)， 在績效考核過程中本文對(duì)該類指標(biāo)評(píng)價(jià)統(tǒng)一劃分為優(yōu)、良、中、基本合格和不合格；而如原始憑證審核準(zhǔn)確率、日常支付差錯(cuò)率這類定量考核指標(biāo)，可以通過專門的數(shù)據(jù)審核和計(jì)算，按照一定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)較客觀、公正地確定考核等級(jí)。

　　三、運(yùn)用層次分析法進(jìn)行績效考核

　　建立好績效考核指標(biāo)體系后，本文將進(jìn)一步采用層次分析法確定各個(gè)指標(biāo)相對(duì)重要性的權(quán)數(shù)，以進(jìn)行綜合考核。下面將對(duì)層次分析法的具體運(yùn)用做詳細(xì)介紹。

　�。ㄒ唬�構(gòu)建指標(biāo)體系的層次結(jié)構(gòu)

　　在前文已經(jīng)建立好的績效考核指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，本文所劃分的指標(biāo)層既為各個(gè)工作職能板塊的具體指標(biāo)，也是用于考核的直接指標(biāo)；而準(zhǔn)則層則是財(cái)務(wù)預(yù)算管理等四大職能板塊，準(zhǔn)則層在指標(biāo)層的基礎(chǔ)上結(jié)合其對(duì)應(yīng)的.權(quán)重計(jì)算得出考核總分值，也就是目標(biāo)層的總分值。三個(gè)層面互相關(guān)聯(lián)，依層級(jí)逐步計(jì)算得出。

　�。ǘ�）構(gòu)建財(cái)務(wù)核算管理板塊的績效考核評(píng)價(jià)表

　　為使選取的考核指標(biāo)具有代表性，特選取既含有定性指標(biāo)又有定量指標(biāo)的“財(cái)務(wù)核算管理”板塊作為研究對(duì)象進(jìn)行詳細(xì)的權(quán)重計(jì)算和分值統(tǒng)計(jì)，其余三個(gè)板塊權(quán)重的計(jì)算思路和構(gòu)建法則與本板塊一致，本文將以判斷矩陣總表的形式展示其計(jì)算結(jié)果，而具體計(jì)算過程此處不再贅述。財(cái)務(wù)核算管理板塊的績效考核評(píng)價(jià)表構(gòu)建如下（見表2）。

　　表2中的“標(biāo)準(zhǔn)值”是指被考核單位領(lǐng)導(dǎo)人員在實(shí)際工作中期望被達(dá)到的水平，在實(shí)際考核過程中，可根據(jù)被考核人員所在部門的實(shí)際情況通過“專家意見平均值”“上級(jí)規(guī)定水平”“計(jì)劃或者預(yù)算值”等途徑獲得。本文旨在于提供一種考核思路，為便于研究，表中考核指標(biāo)的“標(biāo)準(zhǔn)值”設(shè)置是筆者按照所在單位專業(yè)財(cái)務(wù)人員的情況反復(fù)思考和溝通后得出的一個(gè)數(shù)據(jù)，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)值為“優(yōu)”的取95分、“良”取85分、“中”取75分、“基本合格”取65分、“不合格”取55分，然后計(jì)算平均值而得。標(biāo)準(zhǔn)值一經(jīng)確定，不論偏高或偏低，只要對(duì)被考核對(duì)象均運(yùn)用此值進(jìn)行衡量，便不會(huì)影響最終考核結(jié)論。

　　“實(shí)際值”則是被考核單位領(lǐng)導(dǎo)人員在實(shí)際工作中所達(dá)到的水平，可以從被考核部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、內(nèi)業(yè)資料、日常工作記錄中獲得。被考核單位可以在考核期期初就著手收集考核所需定性指標(biāo)的實(shí)際值，在考核時(shí)按上述方法折算成具體的分值即可。

　�。ㄈ�）構(gòu)建比較判斷矩陣并進(jìn)行檢驗(yàn)

　　1、構(gòu)建判斷矩陣并賦值。建立好評(píng)價(jià)表以后，接下來就要構(gòu)建評(píng)價(jià)所需的判斷矩陣，并對(duì)其賦值。需要說明的是，所構(gòu)造矩陣中的元素aij 表示同一準(zhǔn)則下指標(biāo)i對(duì)指標(biāo)j的重要性程度。本文在對(duì)aij 賦值時(shí)，通過反復(fù)詢問財(cái)務(wù)部門專業(yè)財(cái)務(wù)人員，再根據(jù)判斷矩陣的規(guī)則，判斷兩個(gè)元素中哪個(gè)比較重要，重要多少，對(duì)重要性程度按1―9賦值（重要性標(biāo)度值見表3）。

　　由表6可知，表中D即為三個(gè)層面中各項(xiàng)考核指標(biāo)的重要性相對(duì)于該層面而言所占的權(quán)重。

　　確定好各個(gè)具體指標(biāo)所在層面的所占權(quán)重后，接著確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理等四個(gè)層面（準(zhǔn)則層）在高校財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核層面（目標(biāo)層）所占比重，以計(jì)算考核總分值。確定四個(gè)層面的方法和原理同上述方法，具體結(jié)果見下頁表7。

　　由表7可知，財(cái)務(wù)預(yù)算管理等四個(gè)層面相對(duì)于財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核總層面的權(quán)重分別為18.93%、35.07%、35.07%、10.93%。

　　（四）建立高效財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核總表

　　確定好各個(gè)具體指標(biāo)及各個(gè)層面的權(quán)重后，即可建立考核總表（見表8），首先對(duì)各個(gè)工作職能板塊的標(biāo)準(zhǔn)值和實(shí)際值賦值，進(jìn)而根據(jù)前文計(jì)算出的每一層面各具體指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算出各個(gè)職能板塊的得分，再結(jié)合四個(gè)職能板塊層面的權(quán)重最終便可計(jì)算出評(píng)價(jià)總分，用以評(píng)價(jià)高校財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員履責(zé)情況。表8僅列示出“財(cái)務(wù)核算管理”層面的計(jì)算，其余三個(gè)層面可以參考該層面進(jìn)行賦值并計(jì)算，得出該考核總表的總得分，計(jì)算過程不再贅述。

　　通過表8可以得出四個(gè)層面的綜合得分，再結(jié)合表9可以得出四個(gè)考核層面的權(quán)重，二者相乘便可以得出表9的績效考核總得分，用以評(píng)價(jià)被考核人員的履責(zé)情況，作為績效考核的有效依據(jù)。

　　四、結(jié)論

　　本文分別從定量和定性兩個(gè)方面構(gòu)建了財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核體系，運(yùn)用層次分析法確定各個(gè)具體指標(biāo)的權(quán)重且均通過了一致性檢驗(yàn)，克服了傳統(tǒng)考核方法的局限性，為績效考核方法提供了新的考核思路和有力的依據(jù)。但隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和高校領(lǐng)導(dǎo)人員管理責(zé)任的加重，本文所構(gòu)建的考核思路也應(yīng)該不斷修正和完善，使其真正在工作中發(fā)揮積極、有效的作用。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]許樹柏、層次分析法引論[M]、北京：中國人民大學(xué)出版社，1990、

　　[2]翟志華、公立高校財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建[J]、商業(yè)會(huì)計(jì)，2015，（5）、

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