企業(yè)績效考核的9個誤區(qū)
一、績效考核的目的
目前大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算帳”，既當員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工對考核的態(tài)度是談虎色變。
二、績效考核的貫徹力度
由于績效考核是等員工完成工作以后再來進行評判，無法從根本上及時發(fā)現(xiàn)員工績效的差距，并根據(jù)其差距提供有針對性的績效輔導和績效改進計劃，導致員工對績效考核的認同程度很低，績效考核的貫徹力度相當弱。因為這種考核不能讓員工看到其對自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，自然就失去了實施的群眾基礎(chǔ)。
三、績效管理導向的合理選擇
在選擇不同的績效管理導向時，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當然。目標導向、能力導向、屬性導向的績效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒有經(jīng)過認真的分析和甄別，貿(mào)然使用其中的一種導向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績效考核的結(jié)果最終還是會不盡如人意。
四、關(guān)鍵業(yè)績指標的空泛化
很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認同。
五、考核工具選擇的隨意化
考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的.變化而采取不同的考核方法，由此導致考核結(jié)果的不準確性或不合理性。
六、對國際新理念盲目跟從
很多企業(yè)熱中于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙上，強制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業(yè)連財務(wù)管理都沒規(guī)范化就貿(mào)然實行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。
七、考核角度的片面性
很多企業(yè)推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。
八、考核結(jié)果應用的局限性
很多企業(yè)的績效考核結(jié)果應用性很差，有的企業(yè)的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績不升反降。科學的績效考核結(jié)果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效考核的要義。
九、績效考核體系的片面性
很多企業(yè)片面強調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。人力資源管理理論中有一個比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位-績效-薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。還比如素質(zhì)測評，如果企業(yè)不能科學、準確地測評員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。
【企業(yè)績效考核的9個誤區(qū)】相關(guān)文章：
績效考核的誤區(qū)10-09
企業(yè)采購的誤區(qū)10-16
企業(yè)培訓的誤區(qū)08-29
企業(yè)文化的誤區(qū)11-05
企業(yè)培訓的誤區(qū)201608-07
企業(yè)培訓管理的誤區(qū)08-27
企業(yè)內(nèi)訓的誤區(qū)09-27
企業(yè)采購管理的誤區(qū)08-11