- 相關推薦
供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃如何制定
研究供應鏈環(huán)境下企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制問題可以填補供應鏈管理上的不足，完善其理論與方法體系，保證各節(jié)點生產(chǎn)計劃的關系，實現(xiàn)各節(jié)點步調(diào)的一致。那么供應鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)計劃應該怎么制定呢?
供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃如何制定 篇1
一、供應鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)計劃的特點
供應鏈管理的主體是多個互為利益主體、相互獨立的企業(yè)共同組成的聯(lián)盟，其節(jié)點企業(yè)間既相互合作，又相互競爭，在供應鏈網(wǎng)絡中，各企業(yè)成員既是分散、獨立的角色，又會經(jīng)常面對同一顧客的訂單任務而相互協(xié)作，因此在組織生產(chǎn)計劃時，企業(yè)一方面要考慮自身的利益訴求，另一方面要兼顧供應鏈成員的生產(chǎn)及發(fā)展需求。在這一形勢下，企業(yè)決策人員在制定生產(chǎn)計劃時必須轉(zhuǎn)變以往封閉、狹窄的思維模式，形成橫向、開放性的思考方式。具體而言，供應鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定較傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃模式主要有以下幾點區(qū)別：
(1)傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃僅考慮企業(yè)自身利益，而供應鏈環(huán)境下要求企業(yè)兼顧上下游成員的發(fā)展需要。
(2)傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，只過多地關注企業(yè)自身資源的管理方面和調(diào)度方面，而在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)必須權(quán)衡供應鏈總體資源的配置工作以及調(diào)度工作。
(3)傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃過度依賴生產(chǎn)訂單，對信息共享沒有太高要求，或者僅局限于企業(yè)內(nèi)部部門之間進行信息共享，而供應鏈環(huán)境下，企業(yè)需要根據(jù)其他供應鏈成員的信息來調(diào)整生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)整個供應鏈的協(xié)同運作。
(4)相較于傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃，供應鏈環(huán)境下制定生產(chǎn)計劃所要考慮的約束條件在整體層面上要多一些，在局部層面上要少一些。這是因為在進行整個供應鏈的生產(chǎn)計劃決策時要充分權(quán)衡各節(jié)點成員的資源約束，而各節(jié)點成員進行生產(chǎn)計劃決策時，能夠借用上下游成員的資源，因為受到的資源約束相對要少一些。
(5)供應鏈環(huán)境下要求整個生產(chǎn)計劃保持高度同步。供應鏈環(huán)境下注重的是協(xié)同生產(chǎn)，核心企業(yè)通過外包的形式將產(chǎn)品組裝、零部件生產(chǎn)等任務發(fā)放給其他企業(yè)后，各節(jié)點企業(yè)必須加強信息的共享和交互，保持生產(chǎn)活動的高度協(xié)調(diào)，使整體生產(chǎn)計劃良好協(xié)作，進而實現(xiàn)上下游成員間產(chǎn)品供需的完美對接。
二、供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃模型分析
供應鏈環(huán)境下，生產(chǎn)計劃的決策必須本著三個原則：整體統(tǒng)籌、彼此協(xié)調(diào)、充分自治。整體統(tǒng)籌即企業(yè)需要考慮各節(jié)點企業(yè)的資源以及產(chǎn)能等，以統(tǒng)一調(diào)度生產(chǎn)。相互協(xié)調(diào)即企業(yè)安排生產(chǎn)計劃時要充分權(quán)衡上下游成員的計劃安排，處理好可能出現(xiàn)的問題。充分自治即企業(yè)以核心企業(yè)下放的產(chǎn)品質(zhì)量以及交貨數(shù)量等訂單要求為依據(jù)，結(jié)合自身的產(chǎn)能及優(yōu)勢，自行制定生產(chǎn)計劃與決策。
生產(chǎn)單元即供應鏈之中的零部件生產(chǎn)單元，它并不具體指代某一企業(yè)，也可以是某一車間或者某一生產(chǎn)線，生產(chǎn)單元所制定的生產(chǎn)計劃屬于基層計劃，其在計劃決策中具有極高的自主權(quán)。供應鏈成員企業(yè)是更高一層的企業(yè)，它們將全部或部分資源投入供應鏈整體生產(chǎn)活動中，其決定的生產(chǎn)計劃在整個供應鏈中處于核心地位。供應鏈聯(lián)盟即供應鏈綜合體，其制定的生產(chǎn)計劃對基層及核心層計劃起到指導及調(diào)控作用，因此屬于最高級別的生產(chǎn)計劃。各層次計劃在決策和制定時都要堅持相互溝通、彼此協(xié)調(diào)的基本原則。
三、供應鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)總計劃的制定
供應鏈是針對特定的市場機會，在一定時期內(nèi)產(chǎn)生，如果市場需求有了新的變動，那么供應鏈也必須做出快速的重構(gòu)動作，以繼續(xù)滿足市場需求，這樣才能保證供應鏈持續(xù)運作的生命力。
要想達到以上目標，必須要做到以下幾點：①協(xié)調(diào)制定供應鏈生產(chǎn)計劃，供應鏈核心企業(yè)應及時獲取市場動態(tài)，制定合理的供應鏈生產(chǎn)主計劃；②生產(chǎn)外協(xié)部件的非核心企業(yè)應根據(jù)生產(chǎn)主計劃制定自身的生產(chǎn)計劃與車間作業(yè)計劃；③從屬核心企業(yè)的外協(xié)零部件生產(chǎn)單元，應根據(jù)核心企業(yè)的生產(chǎn)主計劃制定車間作業(yè)計劃；④從屬非核心企業(yè)的生產(chǎn)單元，應根據(jù)非核心企業(yè)的生產(chǎn)計劃來確立車間作業(yè)計劃；⑤各生產(chǎn)節(jié)點在制定計劃及實施生產(chǎn)的過程中，應互相協(xié)商，逐級反饋生產(chǎn)問題。
四、供應鏈環(huán)境下各節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定
供應鏈生產(chǎn)主計劃在各局部計劃的制定上卻約束較少，因此，在制定供應鏈生產(chǎn)計劃時，首先應考慮到整個供應鏈的約束資源。在實際計劃的制定中，有不少企業(yè)慣于采用MRP/ERP辦法，即根據(jù)客戶訂單確定產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，再根據(jù)物料清單，將產(chǎn)品分解到具體物料，然后根據(jù)分解結(jié)果制定采購計劃和生產(chǎn)計劃，完成采購后進行生產(chǎn)和裝配。然而，MRP/ERP辦法是建立在這樣一個假設上的――各生產(chǎn)單元的能力是無限的，同時，MRP/ERP辦法是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及交貨期來確定資源投入與產(chǎn)出周期，但對生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的資源流通塞一般只能通過現(xiàn)場控制去解決。
供應鏈是一個復雜的系統(tǒng)，單靠現(xiàn)場控制去協(xié)調(diào)資源流通塞必然會對整個供應鏈的運行，及其對市場的靈敏性產(chǎn)生影響。但是，在制定計劃時運用TOC，就可彌補MRP/ERP辦法存在的不足。
1.ERP與TOC相結(jié)合的辦法
約束理論(Theory of Constraint，TOC)是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的理論，其核心在于保證生產(chǎn)中的瓶頸程序不會出現(xiàn)停工待料問題，進而保持企業(yè)生產(chǎn)的`有效輸出。對于供應鏈系統(tǒng)下的企業(yè)生產(chǎn)而言，在運用TOC時應遵循以下原則：①系統(tǒng)而非非約束資源本身決定其利用程度；②追求物流的平衡，而非生產(chǎn)能力的平衡；③約束工序上1小時的損失就會造成整合系統(tǒng)1小時的損失，但非約束工序節(jié)省的1小時并不會增加整個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出；④轉(zhuǎn)運批量可以不等于加工批量，加工批量是可變的；⑤作業(yè)計劃的編排一定要考慮資源約束，提前期并非預定值，而是作業(yè)計劃的結(jié)果。
各節(jié)點企業(yè)在將ERP于TOC辦法相結(jié)合時，具體應如下操作：首先，根據(jù)TOC原則來修正ERP，根據(jù)動態(tài)提前期來制定物料需求計劃；其次，根據(jù)TOC辦法采用恰當?shù)募s束辨識算法，建立約束資源與非約束資源網(wǎng)絡；最后，以約束工序為基點，安排其他工序的生產(chǎn)計劃，重點在于順排流經(jīng)約束資源網(wǎng)絡的零件計劃，倒排對流經(jīng)非約束資源網(wǎng)絡的零件計劃。由于對約束資源的工序安排會對作業(yè)優(yōu)先權(quán)等造成影響，因此，產(chǎn)品的完工時限可能會與供應鏈生產(chǎn)主計劃中的交貨期限有一定出入，因此，還需修正上層計劃來確保上下層計劃的一致性，也可以通過工序調(diào)度等方式來滿足交貨期要求。最后，在車間作業(yè)過程中，也應根據(jù)TOC思想的若干原則來合理調(diào)度約束與非約束資源。
2.部分關鍵技術(shù)與實現(xiàn)
(2)約束識別約束識別是構(gòu)建系統(tǒng)的約束資源與非約束資源網(wǎng)絡，區(qū)別對待約束資源與非約束資源的關鍵，對系統(tǒng)的可用性有重要影響。由于系統(tǒng)約束是在不斷變化的，因此，要針對每一次計劃來對約束資源進行識別。
此外，為保證按時交貨，還需對工序進行調(diào)度，調(diào)度工序時應以的辦法主要包括工序重疊、工序分解等。
供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃如何制定 篇2
一、xx年的經(jīng)營方針
在認真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強項和弱項的基礎上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對當前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將xx年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴大規(guī)模增實力，加強管理保利潤。
經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導思想；各單位、各部門和各級干部的各項經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。
二、xx年的經(jīng)營目標
(一)核心經(jīng)營目標
xx年，公司的核心經(jīng)營目標是：
年度銷售收入3800萬元，增長率93%，保底銷售收入20xx萬元；年度稅后利潤580萬元，增長率228%，稅后利潤率15%，資產(chǎn)回報率20%，保底利潤300萬元。在核心經(jīng)營目標中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標，也是評價和考核經(jīng)營團隊的"核心之核"。
(二)銷售目標細分
銷售目標細分表(計算單位：xx萬元)
三、主要經(jīng)營策略
(一)市場策略
要實現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質(zhì)客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將xx年確定為"市場拓展年"，投入巨大投資開拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應采取下列措施：
1.全公司必須以市場為導向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制訂相關政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。
2.發(fā)達商場和劉閣商場必須整合各項資源，在xx半年，采取一切措施，集中精力做好經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。
3.公司市場的主攻方向是政府協(xié)議供貨和投標工程的簽約為目標市場策略。
4.建筑模板市場
應以"強勢推進、快速占領"的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商(計劃10家，力爭12家)，應以"穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整"的策略發(fā)展直營市場占領九縣一市房地產(chǎn)建筑模板。
(二)產(chǎn)品策略
市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強力支撐和支持。
xx年公司的整體產(chǎn)品策略是"親民路線"，即：在確保品質(zhì)的基礎上，在設計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應采取下列措施：
1.辦公家具為主打產(chǎn)品，從實木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔助材料為主(如柜身及門板)。
2.民用市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進：
1)針對民用產(chǎn)品，應"加強研發(fā)、推陳出新、完善細節(jié)"，為滿足二、三級市場，適度擴充2、2、3系列，必要調(diào)整4、5、6系列，少量改進7、8、9系列，增加低價位烤漆系列、中價位實木系列。
2)針對上民用產(chǎn)品，推行"整合資源、全新導入、量力擴展、同步推進"的策略，以行業(yè)低價位推廣產(chǎn)品，新上茶幾批發(fā)產(chǎn)品。
3.生產(chǎn)中心應根據(jù)上述策略和業(yè)務實際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保證的相應計劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。
(三)品牌與招商策略
品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。
經(jīng)過近十五年的經(jīng)營，好居家"已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強的號召力；同樣，經(jīng)過多年的運作，"好居家"也已成為"公司"旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，xx年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標客戶群，綜合運用平面、電波、網(wǎng)絡等通路，集中力量向省外市場。
四、實現(xiàn)目標的保障措施
(一)生產(chǎn)資源保障
1.公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設備，擴大生產(chǎn)場地，確保產(chǎn)品生產(chǎn)3800萬元和各項營銷策略的實現(xiàn)。
2.生產(chǎn)中心作為二線部門，理應成為辦公和民用營銷中心的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實際定單需求，組織設計開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項生產(chǎn)管理活動。
3.按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務。生產(chǎn)中心應訂立適宜的品質(zhì)目標，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準時提供合格產(chǎn)品。
4.生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗生產(chǎn)中心各級干部的關鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項產(chǎn)品成本的降低，使主營業(yè)務的材料成本控制在46%以內(nèi)。
(二)人力資源保障
"服務、支持、指導"是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心20xx年的三大任務。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：
1.加快人才引進：以《xx年人力配置標準計劃》為基礎，加快新增人員中的關鍵職位的引進和流失人力的補充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在xx年6月31日前將應淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。
2.加強教育訓練：建立培訓體系，以素質(zhì)培訓為核心，對公司員工和加盟商進行系統(tǒng)的培訓，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。
3.建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。
4.建立合理的績效管理體系：按照"有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)"的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標管理為基礎，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，xx年1月1日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團隊實施考核；至遲于xx年4月1日起，各中心對中層干部(部門)和基層干部(作業(yè)組)施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標管理切實落實。
(三)綜合管理保障
市場競爭的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關注體系認證等技術(shù)性措施；公司將xx年定義成為未來3—5年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎的`"管理基礎年"，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。
1.由人力資源總監(jiān)主導，集合內(nèi)外資源，自xx年3月1日起，公司推展"建構(gòu)管理體系，增強公司體質(zhì)"活動，用6個月時間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。
管理體系的建構(gòu)，必須以"理順脈絡、提升效率"為目標，注重先進性與實戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機結(jié)合，為必要時的體系認證打好基礎。
2.按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團隊成員負責，大力推進管理團隊建設、骨干隊伍建設、經(jīng)營目標落實檢討等工作。
(四)財務資源保障
xx年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務中心必須從下列四個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：
1.逐步下放費用審批：在xx年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎上，財務中心按"責任中心"和"成本中心"的思路，將各類費用的初審權(quán)下放給各業(yè)務中心總監(jiān)(廠長)，以便形成權(quán)責對等機制；財務中心在費用流向的合理性等方面加強監(jiān)測。
2.主導成本降低活動：在設定成本降低目標的基礎上，財務人員必須更多地"走出去"，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項活動，協(xié)助、指導相關部門降低成本。
3.整合多個公司資源：由財務中心主導，對工商、銀行、稅務、資源進行整合，為一線部門提供便捷的財務交流和結(jié)算通道。
4.建全財務監(jiān)測體系：財務中心必須積極參與"建構(gòu)管理體系，增強管理體質(zhì)"活動，理順、健全財務監(jiān)測體系，重點關注物流活動背后的財務信息流。
(五)組織管理保障
1.由董事長(總經(jīng)理)負責，與經(jīng)營團隊簽定《目標經(jīng)營責任書》，明確各責任中心的目標、責任和相應的權(quán)利。
2.由各責任中心總監(jiān)(廠長)負責，xx年2月20日前，對各項目標進行層層分解，并與各級干部簽定《目標管理責任書》，逐級明確目標、責任、獎懲等。各級干部的《目標管理責任書》統(tǒng)一匯集于人力資源中心，實施歸口管理。
3.由財務經(jīng)理負責，xx年2月20日前，出臺《財務預算和成本責任控制辦法》，明確各類責任人的成本控制項目、目標、責任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。
4.由人力資源總監(jiān)負責，xx年2月12日前，以董事長(總經(jīng)理)為授權(quán)方，與各責任中心總監(jiān)(經(jīng)理)簽定《安全生產(chǎn)責任書》，明確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預防的目標和責任等，確保年度重大事故控制為零。
5.由營銷總監(jiān)負責，組織每月/季"經(jīng)營目標達成檢討會"，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進結(jié)果。
五、總體要求
公司高層清醒地認識到：xx年的經(jīng)營目標，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰(zhàn)和風險的計劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全體員工的共同努力。
(一)更新觀念，創(chuàng)新管理
公司認為，要達成xx年的經(jīng)營目標，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底擯棄"因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經(jīng)營"的思想觀念，以宏觀的立場，樹立"產(chǎn)業(yè)洗牌、不進則退"的危機意識和"發(fā)展公司，分享成果"的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務品質(zhì)、財務監(jiān)測的深入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎。
(二)切實負責，重在行動
行動，是一切計劃得以實現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標得以達成的關鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。
公司要求，各級干部和全體員工以"負責任"的態(tài)度做好各項工作，特別是經(jīng)營團隊和中層干部，必須以"責任"主管的立場開展各項工作，不得仍有"功在我責在他"的遇事推委的惡習和惡行。
公司強調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。
(三)業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實
追求利潤最大化，永遠是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會責任，都是贏得市場，擴大經(jīng)營，收獲利潤。
利潤是xx年公司經(jīng)營指標的"核心之核"，銷售是實現(xiàn)利潤的載體性指標。在這一思想指導下，"業(yè)績定酬，指標量化，逐級捆綁，分層考核"是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團隊以利潤為核心指標與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部(包括團隊成員)和員工，采取主動讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強造血功能，提升管理體質(zhì)。
總之，公司希望并要求：所有從業(yè)人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身"打造高效好居家，實現(xiàn)業(yè)績翻番"的偉大征程中，為公司的跳躍發(fā)展作出更大的貢獻!
【供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃如何制定】相關文章：
企業(yè)如何制定薪酬制度07-26
企業(yè)如何制定戰(zhàn)略措施12-09
企業(yè)如何優(yōu)化供應鏈管理08-27
如何制定企業(yè)戰(zhàn)略方案10-23
供應鏈環(huán)境下庫存管理策略12-21