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績效管理應(yīng)遵循的六大原則
導(dǎo)語：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績效管理也逐步走入各企業(yè)中，成為評估考核員工的普遍方式。以下是小編為大家精心整理的績效管理應(yīng)遵循的六大原則，歡迎大家參考！
績效管理應(yīng)遵循的六大原則1
一、權(quán)責(zé)一致原則
各項績效考核指標(biāo)的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項業(yè)務(wù)流程所對應(yīng)的工作崗位�？冃Э己藢嵤┣疤崾潜仨毥鉀Q企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。
所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率。
由此可見，科學(xué)的管理制度和細(xì)致的《崗位描述》是績效管理的基礎(chǔ)，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
二、量化考核原則
績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評價。
績效考核往往是單一的上級對下屬進(jìn)行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結(jié)果。
同時，考評者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價值。
在設(shè)置績效指標(biāo)時，對企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、部門層面的考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財務(wù)性指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績效表現(xiàn)和對應(yīng)的獎懲幅度，從而使考評者能夠準(zhǔn)確把握績效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對被考核者作出評價。
三、兼顧公平原則
主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個人績效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個人考評結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類員工的工作績效。
因此，在實際績效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實際職責(zé)內(nèi)容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業(yè)績權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績權(quán)重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項權(quán)重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績權(quán)重為30%，個人業(yè)績權(quán)重為70%。通過合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開差距、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績效考核目的。
四、有效溝通原則
績效溝通是績效管理的關(guān)鍵，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結(jié)果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進(jìn)行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認(rèn)為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。
因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作為獎懲的依據(jù)，還必須從思想認(rèn)識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標(biāo)和分配任務(wù)，到績效實施過程中的輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關(guān)鍵點，做有效溝通的管理者。
五、全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責(zé)任。
一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。
績效管理是企業(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統(tǒng)，因此績效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團(tuán)隊親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的'各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。
二是中層管理者的參與。
績效管理不只是企業(yè)管理部門的責(zé)任，企業(yè)管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責(zé)任主體應(yīng)該是執(zhí)行層管理者——部門經(jīng)理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應(yīng)花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，評定下屬的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。
三是基層員工的參與。
讓所有員工的績效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)，使人人肩上都有擔(dān)子，事事有目標(biāo)，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。
六、注重實效原則
持續(xù)的管理改進(jìn)是績效管理的根本意義所在�？冃Ч芾硎峭ㄟ^績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環(huán)操作，實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。
在績效管理實踐操作中，是注重短期結(jié)果導(dǎo)向還是注重長期過程改進(jìn)，取決于兩個方面：
一是設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)計過長，往往導(dǎo)致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。對很多企業(yè)來說，采用月度考核、季度小結(jié)、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進(jìn)和長期(年度)的業(yè)績提升。
二是考核結(jié)果的運(yùn)用�？冃Ч芾肀仨毰c員工薪酬掛鉤。一般來說，企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權(quán)重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達(dá)到獎優(yōu)罰劣、激勵先進(jìn)的目標(biāo)。
同時，考核結(jié)果要與員工學(xué)習(xí)成長和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過績效測評，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓(xùn)甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關(guān)注企業(yè)發(fā)展、個人績效和學(xué)習(xí)成長，營造注重實效、和諧發(fā)展的文化氛圍。
管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導(dǎo)勇于創(chuàng)新的“績效精神”，努力構(gòu)建追求成功的“績效文化”，在管理實踐中不斷探索、不斷改進(jìn)、不斷提升。
績效管理應(yīng)遵循的六大原則2
少而精原則
1）20/80原理。
2）什么都想考，最后什么都考不好。
當(dāng)你什么都想考核，最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。
KPI符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；
而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
層層分解原則
1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。
2）從下至上：員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。
經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標(biāo)體系，形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；
對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。
最終，將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。
良好平衡原則
1）過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。
2）財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。
3）短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。
在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。平衡計分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。
組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。
因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相平衡。
另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會帶來當(dāng)期利潤下滑，但是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展會非常有利的`。
可控制原則
1）在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。
2）指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。
在績效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。
如果職責(zé)不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。
如果目標(biāo)值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵性；
如果目標(biāo)值設(shè)置過低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。
因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。
利益優(yōu)先原則
1）各方面的利益綜合考慮。
2）公司總體利益優(yōu)先考慮。
指標(biāo)設(shè)計首先綜合考核各方利益。
內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題。
績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導(dǎo)致考核難以推行。
我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。
因此，從績效考核的機(jī)制設(shè)計上，應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。
崗位區(qū)分原則
根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。
如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對性。
績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。
由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對性的定制化設(shè)計。
只有指標(biāo)具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。
綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。
每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。
績效體系是人才激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動全身；
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