怎樣保證績效管理的有效性

　　績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。下面是小編精心整理的怎樣保證績效管理的有效性，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　怎樣保證績效管理的有效性

　　有一些企業(yè)也有非常好的適合它自己的績效考核辦法，無論是及格制類型還是賽跑制類型的。但有時(shí)還是發(fā)現(xiàn)績效管理的整體機(jī)制還是沒有被有效驅(qū)動(dòng)起來。舉個(gè)最典型的例子，年初的時(shí)候定一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃只出現(xiàn)兩次，一次是1月1號，一次是第二年的1月1號，第二年拿出來檢視的時(shí)候發(fā)現(xiàn)和我一年的工作做的不太一樣，最后所謂績效管理也就不了了之。

　　這是平安和很多企業(yè)都曾經(jīng)出現(xiàn)的問題。

　　經(jīng)過長時(shí)間的探索，我們發(fā)現(xiàn)了原因所在，績效管理推廣的關(guān)鍵，不是建立PDCA的流程，更重要的是這種機(jī)制怎么裝載到組織的管理系統(tǒng)中�？冃Ч芾碛袔讉�(gè)基本環(huán)節(jié)，從計(jì)劃制定到過程管理然后再到考核評估，最后還有反饋。如果我們只做這個(gè)的話，經(jīng)常產(chǎn)生的問題是——這僅僅是個(gè)流程而已，這個(gè)流程除了HR自己，甚至HR自己都不敢真正認(rèn)同，到了直線主管那兒也會(huì)遭到他們的PK，最終流于形式。

　　所以，我們認(rèn)為績效管理的前端和后端，還有兩個(gè)非常重要的問題要解決。

　　在前端，如果大家認(rèn)同績效目標(biāo)是為組織而存在的，HR得研究清楚組織的戰(zhàn)略到底是什么，這個(gè)可能不同公司的職能不一樣，但我覺得HR想做績效管理，前提是想一想現(xiàn)在組織里有沒有那個(gè)方向。這就像一個(gè)導(dǎo)演如果沒有腳本、沒有編劇劇本的話不會(huì)變成一個(gè)好導(dǎo)演。所以我們需要跟高層、計(jì)財(cái)或企劃部門確認(rèn)澄清組織的戰(zhàn)略到底是什么，并且把每個(gè)人相應(yīng)的職位責(zé)任進(jìn)行描述，并非常清楚和精確地定位。這樣，才能基于戰(zhàn)略建立起傳導(dǎo)機(jī)制，使得每個(gè)人年初定計(jì)劃時(shí)能夠把自己放在組織的劇本下思考和計(jì)劃，而不是誰想演什么就演什么。

　　在這個(gè)前提，績效管理的車輪才終于可以轉(zhuǎn)起來了，可是還不夠。在績效管理循環(huán)的后端，績效結(jié)果一定要應(yīng)用到個(gè)人身上去。我們必須承認(rèn)一個(gè)商業(yè)事實(shí)：絕大多數(shù)人的工作是為了個(gè)人利益的，商業(yè)社會(huì)的逐利是一個(gè)最基本的現(xiàn)實(shí)面，所以我們必須把每個(gè)人的利益緊緊捆綁在戰(zhàn)車上。在平安，這方面有大量清晰、確切的規(guī)則。比如，干部的晉升必須在過去幾年達(dá)到某個(gè)賽跑成績;薪酬的調(diào)整緊密和排名結(jié)果掛鉤;再如，平安金融學(xué)院有很多經(jīng)理人特別向往的課程，如果他要參加特定的課程必須排名到某個(gè)水平，等等�？傊�，有限的資源必須投放到給組織帶來價(jià)值的人。這一系列規(guī)則決定了組織里每一個(gè)人排名分位會(huì)成為至關(guān)重要的東西，為了追求好的結(jié)果必須追溯著這個(gè)輪子一直倒轉(zhuǎn)到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐上去，所以我們覺得只有前端和后端這兩個(gè)擋位掛緊了，績效管理循環(huán)的車輪才能驅(qū)動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)車開始跑起來。

　　這樣一來，HR的管理就變得相對輕松了。比如過程管理方面很多組織很頭疼，到底我們應(yīng)該怎么管理主管和員工的溝通。在平安，每一個(gè)直線主管也都很緊張，因?yàn)樗�也有排名，所以他�?huì)非常緊張和主動(dòng)的找他的員工，跟他們商量怎么做讓組織和團(tuán)隊(duì)的績效很好。而每個(gè)員工也很擔(dān)心，因?yàn)樗�要最大程度地努力思考如何�?shí)現(xiàn)超越。很多同事說平安是一個(gè)很有創(chuàng)新性的公司，這是因?yàn)樗�有人都在努力想怎么把工作做好，大家不是做組織的維持，而是讓組織做出加法的部分。如果組織里有一個(gè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)所有人做加法，那這個(gè)組織就有內(nèi)在的競爭力，這就是管理的必然。

　　績效管理的目的

　　一些人對績效管理的目的認(rèn)識存在一些誤區(qū)甚至錯(cuò)誤：有人認(rèn)為實(shí)施績效管理就是為了降薪或者加薪、獎(jiǎng)勵(lì)，甚至有的人認(rèn)為實(shí)施績效管理是為了裁員，這些認(rèn)識都是錯(cuò)誤的。

　　可以設(shè)想一下，如果我們的員工認(rèn)為公司實(shí)施績效管理就是為了裁員或降薪，他們一定會(huì)反對企業(yè)實(shí)施績效管理，那么實(shí)施績效管理的結(jié)果一定是失敗的。

　　實(shí)際上，績效管理的根本目的就是讓戰(zhàn)略落地。

　　明確這一點(diǎn)非常重要，了解了這一目的，我們可以進(jìn)一步推導(dǎo)。

　　如果我們通過設(shè)計(jì)一種績效考核結(jié)果運(yùn)用機(jī)制，使得戰(zhàn)略落地對企業(yè)和絕大多數(shù)員工都是有利的，那么這樣的績效管理就實(shí)現(xiàn)了雙贏，這樣績效管理才能夠推行下去，并且一定會(huì)獲得成功。

　　績效管理的根本目的還有建設(shè)企業(yè)文化及解決企業(yè)問題，所以績效管理還有其他四大目的。

　　一是更好地履行職責(zé)、完成任務(wù)。對于具體崗位而言，考核的目的就是要讓考核對象更好地履行職責(zé)，更好地完成任務(wù)，具體方法就是，根據(jù)崗位的職責(zé)確定崗位的考核指標(biāo)。

　　二是更好地執(zhí)行企業(yè)的流程。流程的關(guān)鍵管控點(diǎn)就是績效指標(biāo)的來源，如果企業(yè)建立了完善的流程，我們可以從流程提取指標(biāo)。

　　三是能力的提升。績效考核的全過程都伴隨著績效改善和能力提升，全體人員都要有這樣的理念，達(dá)成共識，成為績效管理的核心理念。

　　四是員工行為的糾偏。不良行為可能是員工在績效考核中重要的減分原因，而實(shí)施績效管理可以糾正員工的不良行為，鼓勵(lì)員工的良好行為。

　　另外，在指標(biāo)設(shè)置上，也可以設(shè)立一些行為指標(biāo)，達(dá)到直接糾正不良行為的目的。

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