企業(yè)關鍵績效指標有效設計方法

　　KPI 是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體可操作的工作目標的工具，是基于經營管理績效的系統(tǒng)性的考評體系。下面是小編為大家整理的企業(yè)關鍵績效指標有效設計方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、做好設計和應用KPI的基礎準備工作

　　1.確立明確的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃

　　設計合理有效的KPI體系需要以清晰的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎。企業(yè)的企業(yè)級KPI、部門及崗位KPI都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。

　　2.通過各種方式取得各層級人員對考評系統(tǒng)的支持和理解

　　設計和推廣KPI需要高層管理者的支持，績效考評系統(tǒng)的設計者應采用簡要概括的方式，通過正式渠道，向高層領導闡述KPI考評系統(tǒng)的優(yōu)勢以及實施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業(yè)高層領導的全面支持和幫助，同時希望他們能身體力行地遵守和執(zhí)行績效考評的各種制度和程序;企業(yè)人力資源部還應通過各種各樣的方法，使基層員工意識到推行KPI的重要性和必要性，特別是對其今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用;此外，企業(yè)還應通過績效培訓與開發(fā)，端正中層主管的認識，使每個中層主管都成為積極、有效的考評者。

　　3.改進組織結構，規(guī)范業(yè)務流程，提高企業(yè)的信息化管理水平

　　設計KPI必須在戰(zhàn)略目標與組織結構之間找到平衡點。如果組織結構設計不合理，很難將戰(zhàn)略目標分解落實到崗位并形成KPI.企業(yè)應圍繞客戶(外部客戶和內部客戶)需求進行設計，建立首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務流程，并建立基于流程導向的組織結構。戰(zhàn)略目標分解到流程，進一步轉化為部門目標和崗位目標。

　　KPI的設計和應用需要及時高效的信息溝通，所以企業(yè)應提高自身的信息化管理水平。完善的信息系統(tǒng)不僅可以保證信息的完整和準確，還能提高企業(yè)績效溝通、績效反饋、信息查詢和信息處理的效率，充分發(fā)揮企業(yè)中信息的協(xié)同價值。

　　二、構建企業(yè)級KPI

　　在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度目標的基礎上，企業(yè)首先通過繪制戰(zhàn)略地圖，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素，接著運用魚骨分析法和頭腦風暴法或平衡計分卡(BSC)等工具對這些因素進行分析，分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略舉措(為了實現(xiàn)目標必需采取哪些行動?)找出企業(yè)的業(yè)務重點，得出企業(yè)的關鍵成功因素。然后，再利用 QQTC 模型，遵循戰(zhàn)略導向、可操作性、差異性、精煉性、可控性和SMART(具體、可度量、可實現(xiàn)、相關并基于時間)等原則，從質量、數(shù)量、時間和成本四個維度將關鍵成功因素轉化為企業(yè)級KPI指標。

　　所謂QQTC模型是：Q(Quantity 數(shù)量)：即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、項數(shù)、人數(shù)、額度等表示;Q(Quality 質量)：即在規(guī)定條件下完成工作的質量，通常采用比率、評估結果、滿意度、及時性、達成率、準確性、完成情況、合格率、周轉次數(shù)等表示;T(Time 時間)：即在規(guī)定條件下完成工作的時間，一般通常采用批準時間、完成時間、開始時間、結束時間、最早/最遲開始時間、最早/最遲結束時間等表示;C(Cost 成本)：即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，一般采用費用額、預算控制等表示。

　　因為企業(yè)還要考慮到對某些KPI進行考評的經濟性與可行性，企業(yè)在應用 QQTC 模型確定KPI時，并不要求所有的關鍵成功因素都要按照這四個維度進行轉化。

　　經過歸納和分解出來的KPI會有很多，因此，企業(yè)可以使用BSC (BSC可以保證KPI的系統(tǒng)性、全面性和平衡性，確保KPI能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn))從客戶、財務、內部業(yè)務流程、學習與成長等四個維度對KPI進行歸類，這樣就形成了企業(yè)級KPI指標庫。

　　因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而組織外部經營與管理環(huán)境在不斷的變化，在進入規(guī)劃期某個實際年度時企業(yè)的經營目標一定會有所偏重，所以企業(yè)應運用指標提煉技術從企業(yè)級KPI指標庫中設計和創(chuàng)建出各年度企業(yè)級KPI體系。BSC理論的先驅和實踐倡導者卡普蘭和諾頓建議KPI的個數(shù)最好不要超過20個，一般控制在5——12個，過多則企業(yè)的精力會被大范圍分散。確定年度KPI后，企業(yè)應根據(jù)年度戰(zhàn)略構想，采用專家法或頭腦風暴法對KPI進行賦值。

　　三、確定部門和崗位KPI

　　績效指標體系設計的側重點在于部門績效指標和崗位績效指標體系的設計。運用KPI法設計部門和崗位績效考評指標需要經過4個步驟。

　　第一步：列出部門和崗位的工作產出由于KPI要體現(xiàn)績效對組織目標的增值，是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產出設定的，因此要想設定部門和崗位KPI首先要確定各部門、崗位的工作產出。確定工作產出的基本原則主要有：(1)結果優(yōu)先原則：一般來說，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，就采用過程中的關鍵行為。(2)增值產出原則：工作產出必須與企業(yè)目標相一致，在企業(yè)的價值鏈上能夠對企業(yè)年度KPI及業(yè)務重點產生直接或間接的增值。(3)客戶導向原則：在確定部門和崗位工作產出時，要考慮誰是他們的內外部客戶，明確他們的要求和期望。

　　企業(yè)可以利用客戶關系圖來確定部門及崗位的工作產出。客戶關系圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個部門或崗位對部門內外、企業(yè)內外客戶的工作產出。在客戶關系圖中，我們可以看到一個部門或崗位為哪些內外客戶提供工作產出，將部門或崗位的績效與企業(yè)內外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個員工的客戶服務意識。通過客戶關系圖我們能更加清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻以及對每個客戶提供的工作產出分別是什么。這種直觀的方式能使企業(yè)更全面地了解部門和崗位的工作產出，不易產生大的遺漏。客戶關系圖示例如圖2.在列出各個部門和崗位的工作產出后，必須為各項工作產出設置相應的權重，在設置權重時主要考慮各指標所代表的工作內容對整個部門目標實現(xiàn)的貢獻程度，再考慮在各指標間進行平衡，這樣既能避免主次不分，又能避免過分突出某一項工作而顧此失彼。企業(yè)在確定部門工作產出權重時，可以采用經驗判斷法，經由分管部門領導、部門主管及人力資源部討論確定。崗位工作產出權重可以由部門和人力資源管理部門參與討論決定。

　　第二步：建立部門和崗位KPI建立部門和崗位KPI時應在遵循上述建立企業(yè)級KPI原則的基礎上，回答下列問題：(1)通常在評估該部門或崗位工作產出時，我們關心什么?(數(shù)量?質量?時限?成本?)(2)我們怎樣衡量這些工作產出?(數(shù)量、質量、時限和成本)(3)是不是存在可以追蹤的數(shù)量或百分比?如果存在這樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。(4)如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產出，那誰可以評估工作結果完成得好不好?能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)?有哪些關鍵的衡量因素?

　　回答出上述問題后，基本上就可以得出該部門或崗位的KPI了。部門和崗位KPI一般應比較穩(wěn)定，所以企業(yè)應對其KPI進行規(guī)范定義，對每一KPI建立“KPI定義指標表”，包括指標名稱、指標定義、計算公式、相關說明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)核對、統(tǒng)計周期等。“KPI定義指標表”用來幫助被考評者接受和理解并全面透視KPI存在的價值和意義。

　　部門或崗位的KPI設計完之后，企業(yè)要根據(jù)各項績效指標在工作目標中的“重要性”為各項考評指標劃分權重。各項權重最高的不要超過40%，最低的盡量不要少于5%.

　　第三步：設定考評標準企業(yè)在設計KPI的考評標準時，往往結合目標管理的思想，綜合考慮企業(yè)所選擇的標桿、績效計劃中的目標、企業(yè)的歷史經驗數(shù)據(jù)等因素，利用等級描述法/關鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來描述考評標準。考評標準應該在管理者和員工雙方溝通協(xié)調、充分討論和分析的基礎上制定出來。企業(yè)績效考評標準的設計應滿足以下條件：(1)要支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、滿足企業(yè)的競爭需求;(2)應對員工具有激勵性;(3)必須是公開的，并且十分明確;(4)要與企業(yè)的資源能力、崗位職責、員工個人能力相適應;(5)是基于工作制定的，具有一定的穩(wěn)定性和可操作性。

　　第四步：審核KPI企業(yè)確定了工作產出，設計出KPI之后，還應以KPI的設計原則為依據(jù)，對得到的KPI進行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標。審核KPI主要從以下幾個方面進行：(1)工作產出是否為最終產品，是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致?(2)KPI是否容易被員工理解，是否方便控制? (3)不同的評估者對同一個績效指標進行評估，是否能取得一致的結果?(4)這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?(5)是否從客戶的角度來界定KPI?(6)跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作，指標數(shù)據(jù)來源是否方便，是否方便員工計算?(7)在制定目標時，是否留下了超越目標的空間? (8)和其他指標是否優(yōu)勢匹配，能否共同指引員工的工作業(yè)績?

　　完成了上述四個步驟，就可以得出部門或崗位完整的KPI體系。

　　四、落實各級KPI的承擔者

　　企業(yè)制定出KPI并將其層層分解之后，需要落實各KPI的承擔者�；鶎訂T工承擔其所在崗位的KPI，而中高層管理人員作為企業(yè)或部門的負責人，需要對其所領導團隊的KPI負責。在這個過程中應注意，越是高層KPI數(shù)目應越少，結果指標所占權重越大，量化性越高。越是基層KPI數(shù)目應越多，行為指標所占權重越大，過程性越強。

　　五、制定對部門和崗位績效表現(xiàn)的跟蹤計劃

　　在設定了部門和崗位KPI之后，企業(yè)需要通過各種各樣的手段對部門和崗位的績效表現(xiàn)進行跟蹤，以及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案，并為公正的評價部門和員工的績效水平提供依據(jù)。在確定如何跟蹤績效表現(xiàn)時，我們需要弄清楚以下問題：(1)我們需要收集哪些數(shù)據(jù)?(2)需要收集多少數(shù)據(jù)?(包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小)(3)什么時候收集數(shù)據(jù)?采用什么方式收集數(shù)據(jù)?(4)由誰來收集數(shù)據(jù)?

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