- 相關(guān)推薦
供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略意義有哪些
供應(yīng)鏈最早來源于彼得.德魯克提出的"經(jīng)濟鏈",而后經(jīng)由邁克爾.波特發(fā)展成為"價值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈"。下面是小編為大家整理的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略意義，望對大家有所幫助。
供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略意義有哪些
(一) 對現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新
流通方式在傳統(tǒng)稱謂上一般稱為批發(fā)和零售。在電子商務(wù)的環(huán)境下, 批發(fā)被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應(yīng)該說BtoB即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會商品的流通中占據(jù)相當大的份額, 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩(wěn)定, 并積極尋求這一路徑。供應(yīng)鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新, 是新的利潤源。在供應(yīng)鏈中, 上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟, 因此它們的關(guān)系是相對穩(wěn)定的。它們通過信息共享, 形成雙贏關(guān)系, 實現(xiàn)社會資源的最佳配置, 降低社會總的成本, 避免了企業(yè)間的惡性競爭, 提高了各企業(yè)和整個供應(yīng)鏈及全社會的效益。供應(yīng)鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式。
(二) 加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展
供應(yīng)鏈管理是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展�，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢的理論, 以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段, 以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心, 實現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是現(xiàn)代物流成為與現(xiàn)代生產(chǎn)方式銜接的樞紐, 與現(xiàn)代物流共生的供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。
(三) 改變現(xiàn)代社會競爭的方式
在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和流通中, 競爭方式主要是企業(yè)之間的競爭, 既有同業(yè)之間的競爭, 也有供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間的競爭。這種競爭的結(jié)果往往破壞了生產(chǎn)和流通的規(guī)律和次序, 使企業(yè)的效益下降, 更有甚者, 導(dǎo)致了產(chǎn)品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價為主要手段。
現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，社會競爭從企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現(xiàn)代化程度，是現(xiàn)代信息技術(shù)更高水平的競爭。這將導(dǎo)致這個社會現(xiàn)代化程度的提高。
(四) 導(dǎo)致企業(yè)機構(gòu)和供應(yīng)鏈的重構(gòu)
供應(yīng)鏈的管理不僅是技術(shù)和管理方法, 還涉及到企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織的重構(gòu)這樣深層次的問題。要真正實施供應(yīng)鏈的管理, 在企業(yè)內(nèi)部要進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，企業(yè)組織機構(gòu)的重構(gòu)。在重構(gòu)中, 要沖破“大而全”“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導(dǎo)。在企業(yè)外部要進行供應(yīng)鏈的重構(gòu), 選擇好自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。規(guī)范聯(lián)系的程序和技術(shù), 并對風(fēng)險和利益進行合理的承擔(dān)。
(五) 促進現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用
由于利益主體的不同, 供應(yīng)鏈的管理比企業(yè)的管理更為復(fù)雜。特別是供應(yīng)鏈的各企業(yè)的地域分布更廣, 因此, 現(xiàn)代信息技術(shù)是供應(yīng)鏈管理必不可少的技術(shù)。在供應(yīng)鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用了如EDI、POS、自動補貨(CAO) 、預(yù)先發(fā)貨通知(ASN) 、廠家管理庫存(VMI) 等信息技術(shù)。它們在供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生, 反過來又促進了供應(yīng)鏈管理的成熟和不斷發(fā)展。
原則
1.連接原則
供應(yīng)鏈服務(wù)管理需要遵循連接原則，即生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商、客戶等參與者的戰(zhàn)略、策略、實際操作等均應(yīng)相互連接，以便能夠借助IT技術(shù)、Internet平臺以及其他通訊形式及時溝通與交互。
2.協(xié)同性和同步性原則
供應(yīng)鏈服務(wù)管理需要遵循協(xié)同性和同步性原則，強調(diào)參與者相互間應(yīng)發(fā)揚密切合作精神，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險，力求使供應(yīng)鏈中界面展示為無縫、無摩擦和透明，從而使參與者各自的戰(zhàn)略、策略、實際運作等實現(xiàn)同步運行和協(xié)同發(fā)展，力求避免或消除系統(tǒng)產(chǎn)生瓶頸問題或難題。
3.戰(zhàn)略高度和客戶服務(wù)原則
供應(yīng)鏈服務(wù)管理要求必須站在戰(zhàn)略高度，對供應(yīng)鏈服務(wù)過程中核心能力和優(yōu)質(zhì)資源有效配置和科學(xué)集成。供應(yīng)鏈服務(wù)管理必須堅持以客戶服務(wù)為中心，持續(xù)促進和提高供應(yīng)鏈服務(wù)整體競爭力，力求使供應(yīng)鏈成為客戶獲取最大價值的源泉。
要求
供應(yīng)鏈服務(wù)管理涉及多種要素和目標。作為系統(tǒng)性工程，所有參與者構(gòu)成錯綜復(fù)雜關(guān)系及其動態(tài)發(fā)展的特征，供應(yīng)鏈服務(wù)管理，必須正確界定供應(yīng)鏈主體、相互關(guān)系、互動方式等，建立健全配送網(wǎng)絡(luò)，明確各自職責(zé)、作用和任務(wù)，及時解決各種問題或難題。供應(yīng)鏈服務(wù)系統(tǒng)中供貨商、制造商、零售商等追求不同目標和利益，各自能力、相互關(guān)系以及交互方式直接影響整體效益。以提高配送網(wǎng)絡(luò)效率為例，供應(yīng)商除了自身應(yīng)具有一定的供貨能力、交通運輸工具，包括倉庫數(shù)量、位置、容量、運輸工具等外，還必須了解和把握制造商的批量生產(chǎn)能力，以便于確定運輸工具和路線，同時，還必須根據(jù)零售商的經(jīng)營規(guī)模，最終確定從生產(chǎn)廠商到自備倉庫，以及從自備倉庫到零售商的運輸作業(yè)內(nèi)容和相關(guān)流程，保證決策結(jié)果能夠使生產(chǎn)、庫存和運輸成本達到最小化。又以提高倉庫儲存效率為例，如果零售商面對眾多的供應(yīng)商和銷售網(wǎng)點時，是采用中央倉庫式集中采購和配送還是由外部供應(yīng)商承擔(dān)并將貨物直接發(fā)送到銷售網(wǎng)點，決策時需要考慮所有參與者基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)條件，包括成本一收益分析，目的是提高庫存效率。此外，供應(yīng)鏈服務(wù)管理要求管理者具備系統(tǒng)思維和分析能力，能夠借助完善的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，全局優(yōu)化供應(yīng)鏈服務(wù)集成路徑，綜合思考和有效管理。
采用供應(yīng)鏈管理咨詢的最終目的有三個意義：
1、 降低公司的成本（降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費用）
是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2、提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）
供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。
3、企業(yè)整體“流程品質(zhì)”最優(yōu)化（錯誤成本去除，異常事件消弭）
供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。
供應(yīng)鏈是由供應(yīng)商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務(wù)商組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體。供應(yīng)鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的管理貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。
它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應(yīng)、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領(lǐng)域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認識供應(yīng)鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的四大要義
打造成功的全球供應(yīng)鏈，首先是要有正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。
對于走出去的企業(yè)來講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。
基于入世后中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)唯有在全球供應(yīng)鏈中采取主動策略，才能獲得可持續(xù)的競爭能力。
欲制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言是一個挑戰(zhàn)。當中國企業(yè)“走出去”之后，原來在中國運作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。
也許這不是壞消息�！耙粡埌准�，可以畫最美的圖畫。”當那些“成熟的”競爭對手沿著他們固有的慣性進行運作時，我們可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點探討供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要回答的關(guān)鍵問題、如何保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的匹配以及戰(zhàn)略視角及廣度的選擇。
保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標與企業(yè)總體績效目標相一致
這一點似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業(yè)并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。
供應(yīng)鏈管理的目標很簡單：以最優(yōu)化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和全球范圍內(nèi)的市場需求相匹配。
而有效的供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用。如圖二所示，供應(yīng)鏈管理的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費用。產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標。
全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)主要包括四個方面內(nèi)容
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機組成部分，和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競爭戰(zhàn)略。
一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫存策略、運輸策略、設(shè)施策略和信息策略。如圖三所示。
具體地，你必須考慮下列問題：
1.庫存
循環(huán)庫存的部署策略？
安全庫存的部署策略？
季節(jié)庫存的部署策略？
2.運輸
運輸方式的選擇如何？
路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇如何?
自營與外包?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
3.設(shè)施
工廠、配送中心如何布局?
設(shè)施能力(靈活性和盈利性)大小?
如何選擇生產(chǎn)方式?是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)?
如何選擇倉儲方式?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
4.信息
推動型抑或拉動型?
如何進行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享?
需求預(yù)測與整合計劃的準確性如何提高?
技術(shù)工具如何選擇?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
在產(chǎn)品種類增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂、全球化的情況下，如何保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的變動靈活性？
如何才能保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配？
任何一家公司要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互匹配。競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足顧客的目標，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立供應(yīng)鏈能力的目標之間要相互協(xié)調(diào)一致。
競爭戰(zhàn)略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰(zhàn)略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預(yù)測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產(chǎn)品上市時，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預(yù)測的準確性也會相應(yīng)地增加。
而對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，根據(jù)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應(yīng)能力、一定反應(yīng)能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣，我們就可以得到一個“戰(zhàn)略匹配帶”，對于盈利性供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈采取不同的策略。
選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度
一條供應(yīng)鏈可能由多個供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類。
1.公司內(nèi)、經(jīng)營部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長的企業(yè)中經(jīng)常可見，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。
2.公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：職能部門成本最小化觀點。戰(zhàn)略匹配范圍擴展到供應(yīng)鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經(jīng)理仍會選擇快遞。
3.公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈剩余最大化的觀點。供應(yīng)鏈剩余即供應(yīng)鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈剩余會更大。這個結(jié)果會使供應(yīng)鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價格，這使供應(yīng)鏈更具競爭力。
4.公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來，這是必須的，因為競爭領(lǐng)域從公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個階段共享的剩余規(guī)模更大。
全球商業(yè)世界的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈戰(zhàn)略之間的競爭
在當動態(tài)變化的商業(yè)社會中，基于價格和商品的傳統(tǒng)競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭能力。僅僅在生產(chǎn)和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點。這是一個供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應(yīng)鏈管理能力成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。當我們的企業(yè)走出國門時，也必須借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗，快速適應(yīng)全球化的競爭。
【供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略意義有哪些】相關(guān)文章：
國家物流供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略意義08-31
物流供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略意義分析09-21
供應(yīng)鏈管理模式有哪些10-21
供應(yīng)鏈管理TIPS關(guān)鍵有哪些06-08
供應(yīng)鏈管理基本思想方式有哪些05-22