中小型制造企業(yè)采購成本控制

　　經(jīng)濟(jì)的全球化及企業(yè)全球配置資源使得企業(yè)經(jīng)營和采購的范圍逐漸擴(kuò)大，制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)外包和采購?fù)鈪f(xié)的比重不斷上升，采購成本在制造型企業(yè)運(yùn)營成本中所占的比重越來越大。

　　一、采購成本控制概述

　　采購成本包含采購原材料、商品等的進(jìn)貨價(jià)格和采購過程中支出的采購費(fèi)用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費(fèi)用、運(yùn)輸、裝卸費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用和其他費(fèi)用。采購成本的高低能夠反映企業(yè)采購部門的作業(yè)績效。

　　后金融危機(jī)時(shí)代，國際大宗商品價(jià)格波動(dòng)加劇，國內(nèi)制造企業(yè)面臨著原材料價(jià)格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業(yè)主動(dòng)尋找降低成本的途徑，占制造企業(yè)運(yùn)營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關(guān)注。相關(guān)研究顯示，在傳統(tǒng)制造業(yè)中，采購成本一般占產(chǎn)品總成本的50%，在商品流通業(yè)，由于沒有生產(chǎn)加工過程，采購成本的比例更高達(dá)75%。統(tǒng)計(jì)資料分析表明，采購環(huán)節(jié)每節(jié)約5%，企業(yè)利潤將增加7.5%。制造企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境中，面臨著產(chǎn)品生命周期逐漸縮短、消費(fèi)者產(chǎn)品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業(yè)盈利能力和企業(yè)競爭力的的重要途徑。

　　二、A公司采購成本控制現(xiàn)狀與問題分析

　　(一)A公司簡介

　　A公司創(chuàng)建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區(qū)大石鎮(zhèn)。A公司在廣州、上海及成都設(shè)有銷售部，同時(shí)在北京擁有授權(quán)經(jīng)銷商。公司主要經(jīng)營油漆生產(chǎn)加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產(chǎn)過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應(yīng)商管理制度，在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系。目前，公司主要的供應(yīng)商有40多個(gè)，分布在10多個(gè)國家和地區(qū)，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業(yè)務(wù)。公司每年采購總成本占運(yùn)營成本的65%，因此對(duì)于A公司來說，降低采購成本，對(duì)采購成本進(jìn)行控制是非常必要的。

　　(二)A公司采購成本控制現(xiàn)狀

　　1.采購成本居高不下。A公司采購對(duì)象種類繁多、供應(yīng)商分布在多個(gè)不同區(qū)域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現(xiàn)象。據(jù)企業(yè)內(nèi)部資料統(tǒng)計(jì)，A公司采購的部門商品種類價(jià)格明顯高于行業(yè)競爭對(duì)手，從而導(dǎo)致企業(yè)整體采購成本高出行業(yè)平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。

　　2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業(yè)務(wù)與倉儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)分屬兩個(gè)部門管理。采購需求由生產(chǎn)部門提出，經(jīng)審批后交由采購部完成。在日常采購作業(yè)中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經(jīng)常產(chǎn)生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關(guān)部門的作業(yè)，同時(shí)容易導(dǎo)致部分產(chǎn)品庫存水平居高不下，部分產(chǎn)品缺貨嚴(yán)重。而大量庫存產(chǎn)品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。

　　3.供應(yīng)商管理困難，難以長期協(xié)作。A公司現(xiàn)有40多個(gè)供應(yīng)商，而其中能夠保持長期合作的供應(yīng)商比例較低。由于A公司相對(duì)規(guī)模較小，大型的供應(yīng)商對(duì)A公司關(guān)注不夠，很難形成長期合作關(guān)系，導(dǎo)致了企業(yè)需要經(jīng)常進(jìn)行供應(yīng)商的選擇工作，同時(shí)增加了供應(yīng)商管理的成本和相關(guān)的采購成本。

　　(三)A公司采購成本控制問題分析

　　A公司雖然采取了一些措施對(duì)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業(yè)采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

　　1.采購基礎(chǔ)薄弱，采購制度不健全。A公司在發(fā)展過程中對(duì)采購部門的重視程度不斷加強(qiáng)，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關(guān)的采購制度比較籠統(tǒng)，在實(shí)際操作過程中缺乏監(jiān)控性，出現(xiàn)了有規(guī)章但不按規(guī)章辦事的情況。由于制度建設(shè)的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。

　　2.供應(yīng)商的管理存在問題。由于缺乏供應(yīng)商選擇與管理的意識(shí)，A公司在選擇供應(yīng)商時(shí)缺乏主動(dòng)性，導(dǎo)致與企業(yè)交易的供應(yīng)商并非是最優(yōu)的，采購過程中出現(xiàn)了一系列問題，增加了采購成本。A公司對(duì)選擇后的供應(yīng)商缺乏持續(xù)的管理和供應(yīng)商開發(fā)，無法與供應(yīng)商建立長期協(xié)作關(guān)系，過多的采用一次性交易，導(dǎo)致采購成本上升。

　　3.采購計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致庫存量不合理。A公司采購流程設(shè)計(jì)存在一定缺陷，采購申請(qǐng)主要控制在生產(chǎn)部門，從而導(dǎo)致了生產(chǎn)、倉庫、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門的脫節(jié)，無法協(xié)調(diào)運(yùn)作，由于采購計(jì)劃和預(yù)測(cè)的失誤引起庫存量不合理的現(xiàn)象。

　　三、A公司采購成本控制方法

　　上述問題的存在對(duì)A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的采購各環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)研、分析，制定解決方案。經(jīng)過近一年的努力，取得了一定的成績。

　　(一)建立供應(yīng)商分級(jí)管理制度

　　A公司為了更好地管理和維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，A公司建立了一套完善的供應(yīng)商管理制度。從接觸到最后選定供應(yīng)商一般需要經(jīng)歷供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)商發(fā)展三個(gè)階段，最終目的是降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本，進(jìn)一步降低采購成本。

　　供應(yīng)商選擇階段，A公司通過準(zhǔn)備階段、詢價(jià)、報(bào)價(jià)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析和合作伙伴選擇幾個(gè)階段完成供應(yīng)商的調(diào)研、考核和選擇。供應(yīng)商評(píng)估階段主要對(duì)于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)通過統(tǒng)一的評(píng)估范疇以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)分。在評(píng)分的基礎(chǔ)上，按照A公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)，分級(jí)管理是后續(xù)管理的基礎(chǔ)。最后，在A公司的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果。通過這個(gè)步驟，A公司可以實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商及加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)等目的。供應(yīng)商發(fā)展階段主要根據(jù)評(píng)估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo)，并在改進(jìn)過程中不斷參與到供應(yīng)商改進(jìn)項(xiàng)目中去，在這一過程中有針對(duì)性的剔除不合格的供應(yīng)商。A公司通過這一過程掌握和了解供應(yīng)商成本情況以及提高供應(yīng)商效率情況系統(tǒng)、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發(fā)展供應(yīng)商，并在這一過程中和供應(yīng)商一起努力，一起進(jìn)步，通過向供應(yīng)商提供其發(fā)展所需的各種支持，以利用供應(yīng)商的創(chuàng)造性最終實(shí)現(xiàn)采購成本的降低。

　　在這一過程中，A公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了有效地細(xì)分。A公司將供應(yīng)商細(xì)分為A、B、C、D四類，針對(duì)每類供應(yīng)商設(shè)定階段性目標(biāo)，并加以考核，達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商可以提升等級(jí)，而沒有達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商將面臨降級(jí)的威脅。當(dāng)然，不同級(jí)別的供應(yīng)商與供貨量大小、結(jié)算條件等相關(guān)。通過這種方式，不斷激勵(lì)供應(yīng)商加強(qiáng)改進(jìn)，降低成本，進(jìn)一步降低采購成本。

　　(二)建立采購量化考核體系，構(gòu)建采購制度保障

　　A公司通過一系列的調(diào)查和研究，設(shè)定了供應(yīng)商采購管理過程中的各種量化指標(biāo)，并在具體實(shí)踐中加以應(yīng)用，取得了良好的效果。A公司參照行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)采購體系建立了采購成本比對(duì)體系。該體系收集和記錄了行業(yè)內(nèi)采購的平均價(jià)格成本，將該成本作為單次采購的參照標(biāo)準(zhǔn)，如果發(fā)現(xiàn)單次采購價(jià)格與參照標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)較大偏離時(shí)，將啟動(dòng)響應(yīng)機(jī)制，進(jìn)行成本分析。通過成本比對(duì)體系的建立和應(yīng)用，使得A公司和供應(yīng)商共同認(rèn)識(shí)到行業(yè)整體價(jià)格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內(nèi)。同時(shí)，針對(duì)溝通不暢引發(fā)的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關(guān)部門協(xié)作，構(gòu)建了跨部門的采購協(xié)調(diào)小組。在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過程中，由該小組對(duì)公司采購的目標(biāo)、成本預(yù)算、采購計(jì)劃等進(jìn)行共同管理和監(jiān)督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時(shí)A公司建立了多項(xiàng)采購管理規(guī)章制度，以實(shí)現(xiàn)采購操作流程規(guī)范化。

　　(三)構(gòu)建信息化平臺(tái)，采用電子采購

　　A公司借助自身的ERP系統(tǒng)，構(gòu)建了基于Web的B/S結(jié)構(gòu)網(wǎng)上采購系統(tǒng)，以支持采購成本控制系統(tǒng)的信息傳輸、發(fā)布、交換。供應(yīng)商可以通過公司的外網(wǎng)及時(shí)獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發(fā)方面通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供需雙方的互動(dòng)。

　　(四)構(gòu)建共贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系

　　A公司除了與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議外，還在新產(chǎn)品研發(fā)、材料選擇等方面，力爭與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)的同步開發(fā)和協(xié)同成本控制。同時(shí)，A公司加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商開發(fā)力度，主要措施包括派出管理團(tuán)隊(duì)，幫助供應(yīng)商提高管理水平;在供應(yīng)商需要的時(shí)候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應(yīng)商建立了密切的協(xié)作關(guān)系。

　　結(jié)語

　　傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，供需雙方是競爭關(guān)系，一方的得利就是另一方的損失。而先進(jìn)的管理理念告訴我們，共贏理念才應(yīng)作為采購成本控制核心。經(jīng)過努力，A公司在公司和供應(yīng)商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機(jī)制和規(guī)范化運(yùn)營機(jī)制保證采購成本控制在合理的范圍內(nèi)，其采購成本控制的方法和理念對(duì)國內(nèi)其他制造企業(yè)的采購成本控制有一定的借鑒意義。

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