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服務采購的分類和策略
對服務采購進行恰當?shù)姆诸愂菍ζ鋵嵤┮惑w化供應管理和優(yōu)化采購資源配置的基本要求。下面yjbys小編為大家準備了關于服務采購的文章，歡迎閱讀。
服務采購的分類
服務和產(chǎn)品一樣，可以用不同的方法來分類，包括策略的和非策略的;與生產(chǎn)相關的和無關的;高、中、低風險的;高、中、低成本的;重復性的、非重復性的和一次性的，等等。服務分類的方法取決于企業(yè)的行業(yè)屬性，并反過來決定服務分類管理的方法。
有效服務分類的關鍵是明確分類的原則。例如，如果管理層認為把服務分為策略的和非策略的比較合適，那么確定這些原則的定義就非常重要。比如，有個企業(yè)使用這種方法把策略采購確定為“任何超過1萬美元的服務采購”。問題是有些超過1萬美元的服務采購明顯的`屬于例行公事，而且并不需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識。而一些金額在1萬美元以下的服務采購卻顯得更復雜，并需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識支持。所以，對策略的更有用的定義可能是“關鍵任務”，這意味著某種服務是企業(yè)實現(xiàn)其目標所必需的。通過清晰的服務分類，然后是仔細的服務支出分類，供應管理人員就能夠更好的配置資源(人力，技術，財力，等)。
服務還可以根據(jù)典型的卡拉杰克(Kraljic，1983)2x2矩陣來分類。該矩陣將服務對企業(yè)的價值與在市場上獲得該服務的風險進行比較。共分為四類：
1.高風險/低價值=短缺采購。包括獨特的服務要求，供應商的技術很重要，由于需求很少和/或供應很少造成的選擇性差，難以替代，和使用波動很大并難以做常規(guī)的預測。
2.高風險/高價值=策略采購。包括企業(yè)運營要求該服務持續(xù)的可得性，客戶定制的或獨特的服務要求，供應商的技術很重要，沒有幾個供應商具有足夠的技術水平或服務能力，要改變供應渠道比較困難，現(xiàn)有供應商難以替代。
3.低風險/低價值=非緊急采購。包括標準的服務要求或“日用品”型的服務，替代服務很容易獲得，由許多服務供應商構成的競爭性市場。
4.低風險/高價值=杠桿采購。包括因為用量大使得對單位服務成本的管理很重要，尋求替代是可能的，由不多的幾個供應商構成的競爭性市場.如果采用這種分類方法，所有的服務采購都可以根據(jù)他們的特性分為四種類型——非緊急采購，杠桿采購，短缺采購和策略采購。據(jù)此，供應管理部門就可以應用適當?shù)墓ぞ吆图夹g來確定具體的采購方法并有效的管理某一類服務。
實際上要確定某種服務對企業(yè)的價值將涉及到各種生產(chǎn)要素對企業(yè)價值貢獻的經(jīng)濟評價。顯然，這需要專業(yè)技能的支持。
采購正確的服務
采購正確服務的關鍵是非常清晰地描述服務的范圍和要求。但由于服務采購自身的特點，要做到這一點很不容易。因此，有效的協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外關系就至關重要。
在企業(yè)內(nèi)部，供應管理部門必須處理好與其他職能部門或商務過程的關系，這是任何采購解決方案有效實施的重要保證。原因有二：一是在確定準確和詳細的服務要求時，有關部門必須密切配合，必須分享各自所掌握的信息并共同參與決策過程。二是供應部門和企業(yè)高管層的關系對服務采購的成敗至關重要。因為企業(yè)高管層的態(tài)度可以為供應部門介入對服務采購的統(tǒng)一管理鋪平道路。
在企業(yè)外部，供應管理部門和供應商的關系也會對服務采購解決方案實施的成功與否產(chǎn)生影響。比如對供應商能力的了解，服務市場的走向，以及供應商關系管理策略等。為了培育和建立起與供應商的良好關系，供應管理部門想了許多辦法。一個通常的做法就是向內(nèi)部業(yè)務單位派駐供應管理人員，以加強溝通和建立良好的關系。比如，市場營銷部門可能希望找一個具有創(chuàng)造性的服務供應商來幫助完成一個確定的“預期和感覺”。這時，供應管理部門就會指派一個熟悉該營銷部門業(yè)務的人去幫助確定具體的服務要求，并尋找能夠滿足要求的服務供應商。
有研究認為，密切的身體接觸有助于在不同職能部門間建立起良好的人際關系和增進彼此的信任，因為相互了解的.人比較能夠從對方的立場出發(fā)來理解問題。此外，采取這種“服務上門”的策略也使得供應管理部門能夠獲得其他部門的專業(yè)技能支持。比如，信息技術(IT)人員(公司的核心職能部門)可以參與和IT服務相關的采購活動并與其他部門建立起協(xié)作關系。
還有一種有效的方法是建立一個由企業(yè)內(nèi)部各有關方面的代表(內(nèi)部用戶，供應管理，財務部門，等)組成的商品管理團隊。在某些情況下這個團隊還會包括關鍵供應商的代表。供應管理部門的代表是否能夠擔當這個團隊的領導取決于該部門(和個人)在企業(yè)中被認可的情況。但是，即使是參加這樣的團隊對供應管理部門來說也是一個展示其價值的機會。例如，有一個還沒有對服務采購實施供應管理一體化的企業(yè)在服務合同審查階段征求供應管理部門的意見，結果證明可以通過一體化供應管理來改進服務采購的效果。后來，該企業(yè)在服務采購的一開始就邀請供應管理部門參與決策過程。
具有諷刺意味的是，現(xiàn)有的關系也可能形成改進服務采購流程的障礙。供應管理部門通常面臨的挑戰(zhàn)就是與內(nèi)部用戶和其他管理部門、以及與服務供應商所建立的長期合作關系可能有礙采購決策的客觀性。服務供應商與企業(yè)內(nèi)部用戶和供應管理部門的關系決定了它在企業(yè)內(nèi)部的認同程度，而這種認同程度將決定改變服務供應渠道所需要的時間和成本。
清晰的說明所需采購的服務范圍和要求是以最低的總成本購買最好服務的前提條件。但經(jīng)常發(fā)生的情況卻是服務的范圍和要求表述不清。主要的原因如下：
1.對服務供應商和服務效果的評價常常帶有較大的主觀性。
2.實際上存在購買服務供應商而不是購買服務本身的傾向。
3.許多內(nèi)部客戶認為自己的服務需求是獨特的，因此不太愿意去嘗試新的市場機會。
因此，完全依賴內(nèi)部客戶來確定服務采購的范圍和要求常常會引起麻煩。由于需要對服務要求進行審查和修改，可能導致采購周期的延長。一個表述不清的服務要求可能要經(jīng)過來回多次的磋商才能表述清楚。來自市場的不充分的信息可能導致內(nèi)部用戶對現(xiàn)有的和潛在的服務供應商做出錯誤的判斷。這些都有可能造成不良的供應商選擇，不適當?shù)姆⻊蘸贤筒缓细竦姆⻊战Y果。在最壞的情況下，一個不清晰的服務要求描述可能導致企業(yè)獲得的服務無法滿足最終要求，或者滿足需求的服務成本是企業(yè)難以承受的。
事實上，所有協(xié)調(diào)關系和溝通合作的努力只有一個目的，就是創(chuàng)建一種環(huán)境，把用戶的需求和供應管理的最佳實踐有機地結合起來，進而對服務采購管理提出明確的服務和要求。
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