采購管理的原則

　　企業(yè)在確定重點管理的關鍵性物料以后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的供應商以確定長期的合作關系了，可以說供應商的評價選擇是供應鏈合作運行的基礎，供應商的業(yè)績在今天對制造業(yè)的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著企業(yè)的成功與否，企業(yè)為了實現(xiàn)低成本采購、高質量、柔性化生產和對市場快速的反應，就必須重視對供應商的評價選擇。根據(jù)以上分析和對物料的分類可以總結如下，企業(yè)對于戰(zhàn)略性物料的采購管理必須選擇與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關系;重要物料在對供應商選擇方面沒有必要花費大量的時間和成本，與供應商保持一般性的合作關系就可以了;瓶頸物料的情況比較復雜，則應該靈活進行供應商選擇;對于一般性的物料，企業(yè)應該與供應商進行多種方式的合作，加強交往，提高業(yè)務效率。企業(yè)評價小組在選擇最優(yōu)供應商的時候，首先應該制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理模式下供應商的綜合評價指標體系，評價指標是多種多樣的，涉及極多，但是主要有以下原則應該遵循：

　　(1)完美和簡潔性原則。

　　由于合作伙伴的選擇涉及的因素很多，因此要盡可能建立完備的評價體系，但是要想把所有的因素都羅列在綜合指標體系中那是不可能的，首先不利于主要指標的突出，從而不利于發(fā)現(xiàn)供應商的核心優(yōu)勢，其次，也會增加整個選擇過程的難度，影響效率，因此，供應商綜合指標體系的構建應該包含主要因素，盡量保持評價體系的簡潔性。而這些因素主要是供應商的生產運作、成本控制、技術開發(fā)等全方位的信息。

　　(2)客觀和可比性原則。

　　指的是在評價各個指標的時候，應該不受主觀因素的影響，由于定性指標容易受人為因素的影響，因此，盡可能的使用定量指標，同時各個供應商之間的指標應該相互可比，以有利于潛在供應商的發(fā)現(xiàn)，整個過程盡可能保持客觀公正。

　　(3)可重構和可擴充性原則。

　　由于供應鏈的動態(tài)性和供應商優(yōu)勢的側重點不同，因此，評價指標不能固定不變，要具備一定的重塑性和可擴充性，這樣，供應商的選擇便可以適應企業(yè)發(fā)展的需要了。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴以后，應該與選定的目標供應商取得聯(lián)系，以確認他們是否與企業(yè)保持長期合作關系。集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式一方面促使供應商向專業(yè)化的方向發(fā)展，另一方面使得生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。隨著市場經濟的不斷復雜發(fā)展，在供應鏈環(huán)境下，采購方和供應方協(xié)同合作的難度不斷增大，任何一方的失誤都有可能造成整個供應鏈效率低下。因此，加強同供應商的合作關系就顯得非常必要，良好的關系首先必須得到企業(yè)高層領導的重視，雙方需要熟悉彼此的企業(yè)文化和組織結構，并適當?shù)貙ζ髽I(yè)文化進行再塑造，解決雙方的信息溝通障礙。同時還要建立并協(xié)調與供應商的戰(zhàn)略合作關系，共同擬定產品開發(fā)計劃，將采購計劃與供應商的工作流程聯(lián)系起來，加強信息共享，相互進行技術和設計支持等。供應鏈環(huán)境下項目采購的目標主要是縮短采購周期、提高產品質量、降低產品成本同時提高企業(yè)的應變能力。企業(yè)的采購流程主要包括制訂采購計劃、物料采購、物料運送、檢驗、入庫和付款，在這些過程中做以充分的優(yōu)化就可以實現(xiàn)以上的目標。

　　首先，企業(yè)應該對供應商和原材料檔案進行很好的管理，對現(xiàn)有供應商的情況做以詳細的了解，對現(xiàn)有原材料的品種、數(shù)量、質量要求做仔細的記錄，并輸入數(shù)據(jù)庫。同時企業(yè)還應該不斷尋求新的供應商和新材料，不斷開發(fā)市場信息。

　　第二，采購計劃的形成和自動處理系統(tǒng)。當銷售部門把銷售預測數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫以后，計算機會自動計算出原材料的采購品種、數(shù)量和到貨時間，如果與實際有所偏差，工作人員應該調整。

　　第三，訂理和審核確認。采購員應該根據(jù)原材料分類的不同選擇不同的供應商并派生出相關訂單，訂單應該經過內部審核后，發(fā)給供應商確認，如果確認無誤，則可以發(fā)貨，同時在數(shù)據(jù)庫中做相應的記錄。最后是材料入庫驗貨和財務處理了。這些步驟的進行都應該依據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)庫，并將處理結果做以反饋。整個采購流程體現(xiàn)的是電子化管理，有利于供應商和企業(yè)信息共享，同時加大了對供應商的管理力度，透明的機制使信息處理效率提高;以工作流取代了以職能為中心，使企業(yè)采購周期縮短，有利于企業(yè)內部資源的整合。在企業(yè)采購中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間存在以下矛盾：就采購而言，采購部門注重生產的連續(xù)性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，這樣可能形成缺貨和高庫存成本的矛盾;采購在選擇供應商的時候會考慮原材料價格，希望降低原材料價格以降低成本，而質檢部門則希望有高質量的原材料;采購希望通過批量訂購降低成本，而財務部門則認為大批量訂購不利于資金的流通。由于這些矛盾的存在，會嚴重影響企業(yè)的運作效率，而企業(yè)采購要實現(xiàn)高效，就必須與包括開發(fā)部門、生產部門、財務部門、質檢部門等協(xié)同配合，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移，充分加強企業(yè)內部的溝通，發(fā)揮采購職能。同時，還要保持與外部供應商之間的聯(lián)系，兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的，還應該在產品研發(fā)過程當中和供應商進行同步開發(fā)。最后企業(yè)還應該健全采購績效評估體系，主要在于發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制定改善措施和解決方案，以提高采購績效和采購水平，采購績效評估體系是企業(yè)進行采購事后管理的主要工具，并對相關信息進行反饋，有助于提高企業(yè)管理水平。

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