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《激活個體》讀后感2000字
當品讀完一部作品后，大家心中一定有不少感悟，不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編整理的《激活個體》讀后感2000字，希望能夠幫助到大家。
《激活個體》讀后感2000字 篇1
在讀完陳春花女士的這篇文章后，對組織管理的一些問題有了自己的看法。下面，將從雇傭關系的本質，組織管理的改變、領導價值和員工價值的區(qū)別、企業(yè)的危機意識把握這篇文章。
傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式是個體針對個體的雇傭關系，而后發(fā)展的商品經(jīng)濟也是對雇傭關系的補充�？梢哉f，每個企業(yè)都無法置身于規(guī)則之外，也正是因為這種局限于下級服從上級的領導弊端，剝奪了屬于基層員工的創(chuàng)造力。某些公司建立嚴格的上下級制度，甚至在企業(yè)規(guī)章制度上明確級別與資歷掛鉤，員工的努力也只能被漲薪酬。于是越來越多的員工，安于現(xiàn)狀，以打發(fā)時間的目的存在著，金融危機下，公司變成了的犧牲品。然傳統(tǒng)的雇傭關系的本質并不是等級制度的溫床，我國民營企業(yè)的雇傭關系是完全不同于資本主義的雇傭關系。商品交換為基礎的市場經(jīng)濟下，資本以雇傭勞動為前提，雇傭勞動又以資本為前提。雇傭勞動與資本在我國經(jīng)濟體制下具有同一性，資本與雇傭勞動在經(jīng)營過程中轉化為利益共同體，老板與員工一榮俱榮、一損俱損。只有企業(yè)持續(xù)經(jīng)營取得明顯盈利，才能實現(xiàn)雇主與雇工的目標。另外，資本與雇傭勞動相互轉化，資本可以成為勞動，勞動可以成為資本，也就是說，老板和員工的地位是可以轉化的，并不是一種非世襲的，只要員工能夠創(chuàng)造老板的價值，員工也能享受老板的待遇和地位，這不免是一種誘惑�，F(xiàn)實情況下，這種雇傭關系被曲解為等級制度提供的禁果，有些人會提出這樣關于人性的疑問。經(jīng)濟利益的驅使，賦予了領導者剝削勞動者的借口，當然，即使領導者給予承諾，仍不能使大眾信服，勞動者更愿意接受更實質的回報。書中華為“知本主義”“員工利益分享”的舉措給了我們啟示，能夠使得華為占據(jù)了中國智能手機市場半壁江山的原因在于，有知者，事竟成。知識的力量，激勵了廣大的華為員工，知識以資本的方式展現(xiàn)，讓華為人以自身努力獲得進步，從而取得與管理者競爭的機會，在一進一出，張弛有序的互相學習中，能夠最大程度地產(chǎn)生幸福感。除此之外，華為人相比其他同行業(yè)的職工能夠獲得更多的薪酬，加薪不僅僅體現(xiàn)在高層，更多的是在基層，企業(yè)的盈利利潤首先考慮到的是員工的福利。我說，華為人都是辛福的。最近發(fā)生的龍煤欠薪事件，讓人心寒。上級領導坐擁千萬資產(chǎn)卻因為員工的基本工資，與員工逞口舌之爭，我相信，即便是在一個嚴重困難的環(huán)境下，能夠保證自己的員工基本生活是一個稱職領導者首先考慮到的。現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展環(huán)境下，至關重要的是達到雇傭關系的和諧。和諧的雇傭關系將能促使效率的提高，緩和社會矛盾，保證機構的正常運轉。
我并不贊成，將雇傭關系與勞動關系區(qū)分開來，相反以個體對待個體的方式更能促進企業(yè)內部領導與員工的公平。公平的企業(yè)環(huán)境下，允許競爭和挑戰(zhàn)、爭論與摩擦。有人認為雇傭關系開始解除，雇傭社會瓦解的結論，在我看來現(xiàn)代企業(yè)的轉型是雇傭的延續(xù)而不是終止，它隨著時代改變，體現(xiàn)著的是公平的關系，這一點從資本的本質屬性上分析，雇用并不意味著專制、獨裁、制度森嚴，成為管理者依靠自己的能力，每個人都能公平地享受資本流動帶來的成果。企業(yè)在這一潮流中，擔當著的是一個平臺的角色，企業(yè)提供給員工平臺，任由員工自由發(fā)揮，每個員工都是企業(yè)的主人，這能調動廣大員工的積極性，擴大參與企業(yè)管理的影響。從每一個部門，到每一個崗位上，人人都為自己的努力，而不是以往為企業(yè)努力，員工更注重價值的發(fā)揮，更渴望展示個體價值。正如此，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展提供給了個體價值發(fā)展的契機。個體在行動變化速度上是優(yōu)于企業(yè)的，往往是由于企業(yè)未能運用個體價值或者根本不知道個體價值的存在導致了企業(yè)的衰落。我認為，在新的雇傭關系下，注重個體價值的企業(yè)往往能吸引更多需要年輕人發(fā)揮價值選擇。這樣，一群新興的個體，需要通過交流、溝通才能完成企業(yè)的和諧。說白了就是讓他們自己去闖，新希望六和未來的走向也應該是開放的'，是作為一個平臺，而不是幾座房子控制著幾萬人。
陳春花女士在書里說到管理新范式的話題。生態(tài)資源總會枯竭的，要求社會上需要可持續(xù)的創(chuàng)造性的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，它們運用現(xiàn)有的現(xiàn)進技術改進和和創(chuàng)新商業(yè)模式，再加上人們就業(yè)時價值觀不再局限于大城市的大企業(yè)，更愿意去適合自己發(fā)展的企業(yè)，在這種環(huán)境下，迫使管理者改變管理模式，更加注重共享價值的實現(xiàn)。那么企業(yè)資源應當是開放的，領導者和個體在企業(yè)平臺中，共同創(chuàng)造價值，形成一個價值共同體，在共同的利益面前，每個人追求的目標具有一致性，隨之產(chǎn)生的認同感確確實實地影響著整個企業(yè)的幸福指數(shù)。管理新范式的產(chǎn)生，是在人與自然、人與社會、人與人之間價值沖突和融合衍生的產(chǎn)物。共享價值的崛起絕不是偶然的，當人與自然、人與社會、人與人的矛盾爆發(fā)到一定地步的時候，人們渴望尋求一種平衡點，于是產(chǎn)生了共享價值，人們選擇一個平臺，促進新市場的轉型，在這一段時期，員工和管理者各盡所能，每個人的組織能力逐漸外現(xiàn)，給予了員工發(fā)展企業(yè)的信心，管理者領導力也不再是追隨者與被追隨者而是致力于共同服務于企業(yè)的目標，這是一種能量的傳遞。
企業(yè)必不可少的是危機意識。古人云，生于憂患，死于安樂;處順則懼，處逆則憂。據(jù)統(tǒng)計，中國的集團公司平均壽命只有7-8年，中小企業(yè)的平均壽命更短，只有2.9年。中國的企業(yè)中，每一天有1.2萬家倒閉，每一分鐘有近10家企業(yè)關門。危機意識讓企業(yè)強大，中國企業(yè)正日新月異，層出不窮。其中有不少企業(yè)取得了令人矚目、令人鼓舞的佳績。很多在本土市場取得輝煌成就的中國企業(yè)，有一部分已經(jīng)踏上了全球化征程。如正大步走在全球化征途上的華為、聯(lián)想、TCL、海爾等企業(yè)所面臨的不僅是時機、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的考驗，同時，也正經(jīng)受著全球化進程中對企業(yè)文化基因的檢驗。
《激活個體》讀后感2000字 篇2
一連讀了陳春花教授的兩本書，真真的感覺受益頗大，尤其是觀念上。這兩年，一直開車，坐地鐵比較少，全年讀下來的書屈指可數(shù)。看陳教授的書，里面有很多引用各個書籍的語言或觀點，讓我很慚愧，于是就制定了新一年的讀書學習計劃，目前正進行中。做人力資源管理工作已經(jīng)很長時間，宏觀層面上對企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略也越來越感興趣，微觀層面上對組織成員的思想狀況也希望能夠探尋。不多說了，就談幾點自己的感想吧。
個體與組織的關系到底如何。我非常贊同陳教授在“組織管理四大命題”一章講到：“組織是為實現(xiàn)個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為”�？v觀目前中國企業(yè)，大致可以有這么幾類，市場活力的現(xiàn)代化公司，以華為、阿里巴巴、小米、騰訊等為代表；有市場競爭力的現(xiàn)代化公司，以聯(lián)想、海爾、為代表等等，涉及公司名稱本來就不好，因此不多講了。可以這樣說，企業(yè)能不能在極具變化的市場環(huán)境取得成功，關鍵在于人才，然而，中國人力資源優(yōu)勢就在于人才，所以，我認為企業(yè)的人才資源的差異是存在的，但還不至于造成企業(yè)在市場的差距很大，核心的問題在于機制問題，也可以說是根本性的制度差距。一來企業(yè)給予人才的成長空間、平臺是否足夠。很多時候，我們看到了人才到一些企業(yè)活力不足，就是因為企業(yè)在開始時就沒有想清楚自己需要什么樣的人才，讓已經(jīng)進來的人才做什么樣的工作，所做的工作是不是已經(jīng)發(fā)揮出了最大，企業(yè)能為人才提供怎樣的幫助和支持等等，如果從企業(yè)的領導到業(yè)務部門能夠一一梳理清楚，我想人才的選用育留都是簡單的事情。二來企業(yè)是否有明確的組織目標。很多人可能會笑，其實這是一個很嚴肅的問題，因為目前能夠將自己的目標制定清楚、價值觀十分明晰的企業(yè)是很少的，企業(yè)盲目就會造成人才無所適從，工作目標也盲目，這是很大的資源浪費。三來企業(yè)到底如何看待人才。尊重人才的氛圍如何形成，并一以貫之的執(zhí)行下去，如陳春花教授講的“水樣的組織”，只有組織沒有結構，每個人都能夠貢獻才能，每個人都相信組織的力量。
誰能怎樣能激活個體。陳春花教授寫到“組織中的任何一個成員都是獨立的個體，但其活動是非個人性質的，其依存于整個組織的活動，和組織的其他成員以及整個組織活動休戚相關、相互聯(lián)系、相互影響”�？梢姡M織與個體是相互依存的。那么，誰能激活個體呢？我認為應該是三個方面，一是個體本身，沒有一個積極的個體，激活的效率是沒有意義的，因此積極的個體對組織很重要；二是個體的上級，溝通的頻率/效果，工作氛圍營造，工作任務分配，說到底是個體的上級或所在部門決定的，因此上級在激活個體方面應發(fā)揮作用；三是組織。陳教授說，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人：激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內在成長的驅動力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就。組織要在根本層面來激活個體，比如企業(yè)文化的`形成，制度設計，職業(yè)生涯發(fā)展等多個方面，讓個體體會到組織給予個體的關注和認可。再者，怎樣激活個體？這是一個很大很寬泛的話題，《激活個體》里面提了很多，像平臺、開放、協(xié)同、幸福感等等，其實根本的就是兩點，一是給予個體自由和價值實現(xiàn)的機會，二是給予個體保障。我們不能講任何一個人看作是圣人，應該從人的本性出發(fā)，有限度的滿足要求。其實，任何事情的出發(fā)點和落腳點都離不開人性，搞清楚了也就做對了。
假如給我一個企業(yè)，我會怎么做。這是我給自己的命題，就激活個體淺談自己的認識。分兩方面說吧。一方面是，企業(yè)層面的，要將企業(yè)的目標、遠景和價值觀清清楚楚的表達出來，讓公司上下都明明白白清清楚楚，其中價值觀方面一定要突出公司員工的主體地位，將企業(yè)與員工牢牢的拴在一起，不是思想的統(tǒng)一，是思想的百花齊放，行為的協(xié)調一致。另一方面是，個體層面，要創(chuàng)造新型組織結構，充分給員工表達機會，關注個體作用，激發(fā)個體激情，滿足給他價值實現(xiàn)愿望，簡單一句話就是多和員工交流和見面，讓他知道有人看到了他。
淺薄一點認識，大家一起交流。
《激活個體》讀后感2000字 篇3
在世界組織經(jīng)營的大舞臺上，有一幕反反復復的上演，一個初創(chuàng)的組織在萌生之初擁有著無可匹敵的朝氣，如旭日東升，少則幾個人多則幾十人就可以憑借銳不可當?shù)匿J氣和開拓精神，單刀直入，直擊消費者的最痛點逐漸在某個產(chǎn)業(yè)中奠定自己的根基，甚至一次又一次的向產(chǎn)業(yè)的霸主或領頭羊挑戰(zhàn)，這種高速運轉的組織成功的取代了老邁臃腫的先入者，曾經(jīng)的霸主倒下了，當年的新銳成為了新的領軍，但好景不長，曾經(jīng)的新銳又開始蛻變，組織規(guī)模越來越臃腫，人員構成越來越龐大，組織效率越來越低下逐漸變成了那個它曾經(jīng)最憎惡的人。這仿佛是一個輪回，一個死循環(huán)在歷史的長河中無數(shù)次的上演，那么到底癥結在哪？《激活個體》這本書也許將會給你答案。
在上述輪回中的成功企業(yè)組織仿佛總會遇到一個困惑，其在初創(chuàng)階段的那幾十個人也許并不是能力卓絕的天之驕子，也不是商學院MBA畢業(yè)的白領精英，但卻能保持企業(yè)最大的活力與效率，而當企業(yè)做大之后，即使它每年從頂尖高校招聘精英學子，從其他企業(yè)挖掘管理英才一樣會迅速的被企業(yè)同化，變得一樣的低效率起來？何也？其實根源就在于組織中的每個個體，在科學管理理論的'幫助下，企業(yè)組織都逐步建立起了科層制的企業(yè)模式，雖然企業(yè)的管理開始變得正規(guī)起來，企業(yè)的規(guī)章也在逐步的完善，仿佛一切都變得更好了，但是實際上在這個過程中整個組織逐步建立起了太多的管理層級，那么官僚體制也就變得不可避免了，一個正確的決定難以被有效的執(zhí)行，企業(yè)在層層的簽報和審批中消磨了最后的銳氣，甚至人為的樹立起了部門墻，乃至由此形成了某種企業(yè)文化，無論多么有創(chuàng)新力的個體被注入這樣的企業(yè)，要么就會成為異類被免疫系統(tǒng)清除出組織，要么就會逐漸沉淪，在組織中泯然眾人矣，最終成為了組織中最常見的一類人，如零件般隱藏能力的裝睡的人。
那么對于企業(yè)組織而言喚醒員工的創(chuàng)造力，激活個體的自身稟賦就變得更為迫切了，不少企業(yè)更為此做出了不懈的探索，有的提出了扁平化組織管理的方法，有的創(chuàng)造了事業(yè)部制的形式，更有企業(yè)通過內部末位淘汰法強迫員工的快速發(fā)展。但是，這些都是治標之道，可能一時能夠發(fā)揮作用，長期來看依然不足以對抗科層制管理結構與生俱來的弊端。這是因為在組織中太多層級與官僚，太過于依賴組織本身的核心能力，以及組織擁有的強大經(jīng)驗技術，從而忽略了對于個體創(chuàng)造力的激發(fā)，以及個體價值的再造。忽略個體，這就是組織管理弊病的根源。
隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的到來，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起為企業(yè)破題提供了可能。具體來說可以分為以下三點：
一是去雇員化的組織形式。當今企業(yè)最主要的企業(yè)人力組織形式就是雇員形式，除了企業(yè)的擁有著以外，其他的企業(yè)工作人員上至CEO下至基本員工都是企業(yè)的雇員，如同一架大型機器的每一個零件一樣共同推進著企業(yè)組織的前進，規(guī)模越大的企業(yè)其員工數(shù)就越多，每個雇員所能夠發(fā)揮自己才能的空間就有限，久而久之就導致了組織壓抑創(chuàng)造力的模式，但信息技術的全面推進，信息開始無處不在，企業(yè)的雇員在信息化的催化下逐漸成為知識型的員工，從而具備了更大的能力，而原先的雇員化架構將會更加的壓抑員工的創(chuàng)造性。因此，企業(yè)要從根本出發(fā)，明確認識到企業(yè)與員工的共生關系，逐步去除雇員化的傳統(tǒng)模式，在薪酬上制定更為彈性的薪酬模式，在人力構成上允許一部分兼職者甚至競爭者作為“鯰魚”進入企業(yè)，從而激發(fā)員工的自身競爭力，使其得到初步的提升。
二是去官僚化的組織架構。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同層級的員工之間具有著天然的溝通壁壘，高層級員工甚至擁有著大量的話語權，對于低層級員工采取著直接管控的方式，這樣低層級員工不得不放棄自身的個性去滿足領導的需求，但這也正是企業(yè)部門墻盛行、審批流程冗雜，效率低下的根源。因此，在逐步去雇員化的基礎上，在激發(fā)員工自身潛力與競爭力的同時，要從管理模式上進行改革，由因人設職，因部門設職轉為更為靈活的因事設職，通過一些替代設置消除官僚化隱患，將組織與外部需求緊密相連，將消費者的需求投過企業(yè)的壁壘直達需求解決部類，讓產(chǎn)品和設計能夠更為直接的定位消費者的心智，直擊消費者的痛點。
三是去中心化的組織設計。在傳統(tǒng)企業(yè)中自上而下的中心化組織管控模式，利潤最大化的企業(yè)唯一目標，讓企業(yè)往往成為一把手的一言堂，而財務周期的考核要求更是會讓企業(yè)以中心化模式只顧眼前利益，甚至犧牲了企業(yè)的長遠發(fā)展。在通過去雇員化調整員工積極性，去官僚化消除企業(yè)溝通壁壘的基礎上，去中心化就要提上議事日程，具體的做法是，利用互聯(lián)網(wǎng)的思維打通開放式協(xié)作的脈絡，在減少層級，使企業(yè)更加扁平化的同時，讓企業(yè)部門團隊小型化，讓知識型員工從“任務執(zhí)行者”向“責任承擔者”進行角色演變。并使公司上下形成目標導向型機制，允許內部一定程度上的”失控“，將任務放權給團隊，以任務驅動團隊，以互聯(lián)網(wǎng)協(xié)調秩序，以大數(shù)據(jù)監(jiān)控風險，以社交軟件傳遞信息，從而讓員工隊伍更加緊密，逐步構建起學習型組織氛圍。
通過去雇員化、去官僚化、去中心化的調整，逐步激活企業(yè)中的個體，通過云計算和大數(shù)據(jù)分析整合企業(yè)的數(shù)據(jù)流，讓企業(yè)組織的人力流、數(shù)據(jù)流、資金流三流合一，最終通過扁平化的組織平臺實現(xiàn)組織的流程再造，效率升級。被喚醒的裝睡人，被激活的組織個體，真正讓企業(yè)組織成為企業(yè)每個員工共生成長、共享價值的價值共同體與利益攸關方。
讓我們期待全新企業(yè)組織時代的到來吧！
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