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如何進行內部創(chuàng)業(yè)
公司創(chuàng)業(yè)，有時稱為內部創(chuàng)業(yè)，是由頗富傳奇色彩的管理學者彼得德魯克Peter Drucker新創(chuàng)的一個術語。它是指在一個成熟的組織內創(chuàng)業(yè)或者創(chuàng)造新價值來源的過程。簡言之，這正是創(chuàng)業(yè)精神與商界的結合。
制定成功的公司創(chuàng)業(yè)計劃尤為重要，因為它可以提供實現盈利增長的戰(zhàn)略，并取代過去以收購為主的非自然增長戰(zhàn)略。然而，實現這個目標可能會面臨艱難的挑戰(zhàn)，尤其是對身處創(chuàng)業(yè)團隊內部的人來說。比如，為了使你的創(chuàng)意合理化并獲得大力支持，你必須意識到招募其他人共同參與這一事業(yè)的重要性；但當你沒有任何職位權力或者財力支持自己的時候，要做到這一點就完全是另一回事了。
但不要輕易言�。”M管面臨諸多挑戰(zhàn)，但許多公司創(chuàng)業(yè)者終究取得了成功。在我們西班牙 IESE商學院的企業(yè)發(fā)展計劃中，我們不止一次地注意到以下的教訓，并從公司創(chuàng)業(yè)者身上吸取了經驗。
比如，擁有表現最好的產品，抑或是該行業(yè)內最具創(chuàng)新或者環(huán)保的公司。公司創(chuàng)業(yè)者必須準確了解自己新公司的哪些新指標可以幫助這家公司提高業(yè)績。
本文所羅列的步驟與硅谷初創(chuàng)公司聰明的創(chuàng)業(yè)者所采用的那些步驟極其相似。不妨想想WhatsApp：聯合創(chuàng)始人揚庫姆JanKoum和布萊恩阿克頓Brian Acton在通過一款應用程序來證明這款全球性即時聊天程序的理念之前，事實上并未在商業(yè)計劃上投入時間和精力而且，也避免了在獲得用戶廣泛關注之前就通過融資大做廣告這個典型錯誤。
一旦這款應用獲得大量用戶，他們便開始和潛在的收購公司會面，而且他們了解這個行業(yè)內真正發(fā)揮重要作用的戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標。
Facebook的戰(zhàn)略目標一直以來都是讓這個世界越來越緊密連接，對于馬克扎克伯格Mark Zuckerberg而言，真正重要的業(yè)績指標是該公司全球用戶群的不斷增長，尤其是在新興市場。當時，WhatsApp正好滿足了Facebook的需求，Facebook最終以190億美元收購WhatsApp這個估值完全超出了所有人最大膽的預期。
WhatsApp的情況也說明了一個更廣泛的觀點：正確發(fā)揮公司創(chuàng)業(yè)精神對于創(chuàng)建并維護一家公司的領導地位非常重要。Facebook 或許已經在內部搭建了一個類似的聊天應用，但沒有奏效，尤其是他們在面試中拒絕了庫姆和阿克頓之后。兩人就是在那之后不久聯手創(chuàng)辦了WhatsApp。Facebook 為這筆收購一擲千金，但這樣做的價值仍然有待證明。同樣地，諾基亞Nokia本可能是智能手機領域的市場領導者：它推出了一款類似于iPhone的智能手機，比iPhone面世早了兩年。然而，當時諾基亞并未大力支持這個新產品線，結果給該公司帶來了嚴重的后果。諾基亞的移動設備部門目前已經被微軟公司Microsoft收購，后者在新設備中已不再使用諾基亞品牌名稱。
尤其是在今天，當顛覆性企業(yè)模式和技術或許是來自意想不到的地方時，無論是對于支持公司創(chuàng)業(yè)計劃的高管，還是為實現成功，奉行創(chuàng)業(yè)精神的公司創(chuàng)業(yè)者，這一點至關重要。
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