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技術人員應該如何創(chuàng)業(yè)
專業(yè)技術人員 指依照國家人才法律法規(guī)，經過國家人事部門全國統(tǒng)考合格，并經國家主管部委注冊備案，頒發(fā)注冊執(zhí)業(yè)證書，在企業(yè)或事業(yè)單位從事專業(yè)技術工作的技術人員及具有前述執(zhí)業(yè)證書并從事專業(yè)技術管理工作，在1983年以前評定了專業(yè)技術職稱或在1984年以后考取了國家執(zhí)行資格并具有專業(yè)技術執(zhí)業(yè)證書的人員。下面小編為大家講解技術人員如何創(chuàng)業(yè)。
技術人員應該如何創(chuàng)業(yè)1
不得不說這是個浮躁的社會，人人在這個社會都想暴富或者成名。在這些引誘的驅使下很多人都脫離了原來的穩(wěn)定工作創(chuàng)業(yè)。前幾天看了《中國合伙 人》，故事講到了幾個大學生從校園到工作、再到創(chuàng)辦了一個偉大的企業(yè)，這個故事更加激勵了創(chuàng)業(yè)大軍的壯大。大家都想創(chuàng)業(yè)，那我們技術人員怎么創(chuàng)業(yè)?也就個人的經驗分享一下：
a.好的想法、產品構思。
b.好的合伙人。三板斧，管理、銷售、技術。
c.構建強大執(zhí)行力的團隊。
產品及想法：
什么是好的產品?一個朋友之前問到，這個問題要系統(tǒng)的回答還真有點不好說�？匆幌卤容^理論的解釋，產品指一個能夠滿足用戶的需求，我們能夠使用 可行的技術手段實現并且通過銷售給用戶給公司帶來利潤。好的產品指具有很好的用戶體驗，能夠滿足用戶的剛性需求，受眾用戶市場空間很大，產品具有核心競爭 力，具有不可復制性，有收益并且具備很好的產業(yè)鏈和利益平衡點。
我們技術人員設計產品會是什么樣子?這點在創(chuàng)業(yè)中遇到了很多問題。有一些技術人員拿到一個產品就開始想象自己的產品未來如何的好，將來會賺多少 錢，結果研發(fā)到最后往往不是這樣的。為什么呢?因為技術人員平時自己總是在搞定一個又一個的問題，做完了一個別人提給自己的需求就覺得自己信心暴漲，認為 這么簡單的產品自己也可以很輕松就做出來了。看看自己搞的程序，這么復雜的工程，多有成就感�？墒�，自信心爆滿的工程師如果不自我總結，研究用戶需求、研 究產品，只是自己一個人關門造車的話很難開發(fā)一個大眾都喜歡的產品。
現在我們處于一個信息量大、優(yōu)秀產品非常多的時代。要在這個時代獲得成功必須得迎合用戶的需求甚至超出期望才行。技術人員怎么操作呢?
1、做市場調研、多和客戶溝通、認真做好需求分析。
這個看似簡單，對于技術人員確實難度很大。因為畢竟大家習慣了面對電腦，喜歡了在電腦面前攻克難題，讓我們去做這些事情總覺得時間花的'不值得。 有時候可能會想，我花這個時間去做個計劃、去和客戶溝通、寫個需求文檔還不如多學一點技術或者多寫一些代碼。技術相關的事情才是看得到摸得著的東西。這樣 就錯了!大錯特錯!
很多創(chuàng)業(yè)公司開始沒有產品經理，像facbook的ceo扎克伯格�；蛘咧挥屑夹g一個人，這個時候公司的創(chuàng)始人就承擔了產品經理的角色，如果 創(chuàng)始人就把自己的點子拋出來給大家或者稍微分解一下就給到大家。然后大家分別去實現，自己也不管了，忙著開發(fā)自己的功能模塊。以我們的經驗，最后肯定是個 四不像的產品。那意思就是不開發(fā)產品了嗎?看看電影《社交網絡》就知道，扎克伯克其實不僅僅是技術很牛，網站搞癱了整個哈佛的網絡，他的商業(yè)敏銳度和用戶 需求也拿捏得很好。在設計第一個長相匹配的網站時他知道整合愛德華的算法。在設計facbook時知道怎么利用其他學校都想和哈佛名牌學校的學生交友、 如何通過熟人關系網絡郵件營銷、添加用戶是否單身的標示(最后這個功能大獲成功)。
看到這里其實大家會想到，其實facbook的成功并不是因為他本身產品的技術多么牛，而是他把握好了產品用戶的心理、選擇了合適的營銷方 式、整合自身獨有的資源優(yōu)勢(哈佛)。其實他這個php網站我想現在很多學過web編程的都可以制造出來，有幾個能做成facbook呢?
在《中國合伙人》中也有個場景，成東青因為在外面開小班被大學辭退了。最后一堂課時改變了原有的講課風格，原來上課小心謹慎的照著課本講，課上 的同學都在睡覺(因為那個時候風氣比較嚴謹)，因為他在乎這份工作所以特別小心注意。最后一堂課給大家調侃自己的感情經歷，已經釋然反正都已經被學校辭退 了，結果講課的風格大受同學歡迎。這個就是市場，有時候自己覺得對的不一定是對的，而是要和用戶交流，充分尊重用戶。他最后把同學當成朋友，也為他后面贏 得了新夢想。
這些在技術人員看起來的沒有技術含量的臟活、累活反而是一個產品成功的關鍵。
2、適當的拋開技術，避免影響到產品設計和開發(fā)
技術人員設計產品時，總會把系統(tǒng)搞得特別是復雜。因為做技術框架時會想到重用、接口定義時要很靈活。一但這些技術方面的原因占據了產品的主導地 位，那這個產品最終會超級復雜。不過有一點，除非你的客戶是專有的或者是面向技術型客戶。不過面向大部分社會上的產品一般都比較傻瓜化、盡量簡化，不讓用 戶思考，一看這個系統(tǒng)就知道怎么使用。
facbook曾經為了諸多技術原因選擇了通用平臺化的Html5作為技術實現。最終卻因為用戶的抱怨不得不重新使用ios、andriod開發(fā)原有應用。
很多技術在設計系統(tǒng)時，總想把很多新技術帶入項目中來，讓自己覺得特別牛。殊不知這樣的技術自己能否掌控，如果掌控不了到時候出了問題影響的就是產品的口碑。并且引入新技術，帶來了學習成本，如果團隊中還有其他成員，未來他們如何學習和開發(fā)。
技術人員還有個弊病。覺得自己的技術非常牛，人家不可能超越我的技術(也就是未來我的產品肯定是市場占有率最高的，通俗講我的產品是最賺錢 的)。研發(fā)幾個月后發(fā)現競爭產品推出來了，會覺得他的技術多么弱，不削一顧。再過幾個月，發(fā)現對方產品已經占據很多客戶，并且推出了好幾個新產品，還是覺 得他的核心競爭力沒有，技術能力弱，我的技術毫無壓力的壓倒他。再過幾個月，tnnd，我這么好的產品怎么沒有市場呢，趕緊換一個產品...結果可想而 知。就算是自己最開始研發(fā)這種類型的產品，結果到后面反而沒有賺到錢。這就是盲目的技術自信，而不是商業(yè)自信，開公司是要賺錢的，賺錢才能養(yǎng)活公司。
技術人員設計產品時，一定要有市場眼光、簡單化功能、適當擯棄技術。剛開始要做到這些可能很難，需要大家強迫自己不往技術方面思考，不過我覺得 只要多發(fā)現、總結自己的問題，并想到解決方案終會創(chuàng)造一款好的產品。如果大家嘗試了無數次，還是技術影響整個產品的設計，推薦幾個選擇：
a、找到互補的合伙人，彌補你的短板。
b、開發(fā)技術類產品。
b、回到公司工作繼續(xù)做技術。
現在大概總結了產品設計的一些經驗，后面再總結下我們怎么把這個想法變成可運行的東西。
技術人員應該如何創(chuàng)業(yè)2
“合伙人”其實從古到今都有，指一幫人聚集在一起干一件大事情，這個事情必須要借助大家的力量一起完成。比如水滸里的一百單八將、西游記里的五 人組合。技術創(chuàng)業(yè)者剛出來創(chuàng)業(yè)一般也都會找合伙人，畢竟一個人搞定不了太多的事情，除非自己做的東西一個人可以搞定，比如開個小店之內的。是不是只要研發(fā) 出軟件產品就可以賺大錢了?那是不可能的，必須要有好的產品。個人覺得好的產品需要整個公司特別是管理人緊密配合才能創(chuàng)造出來的。怎么選擇合伙人，我總結 一下我的個人經驗吧。
有了好的產品想法或者拉到了投資就要開始張羅組建團隊了。這也是最開始的核心部門，而作為技術人員的我們怎么組建團隊?看現在的創(chuàng)業(yè)公司一般有下面幾種模式：
a.幾個同學或者朋友湊在一起組建團隊。類似于騰訊、新東方的創(chuàng)始人。
b.一個創(chuàng)始人找項目找人湊在一起做一項事業(yè)。類似馬云、史玉柱這樣的創(chuàng)業(yè)公司。
c.家族式，比如當當網、四川希望集團等。
其實還有很多模式，哪種模式好，只有適合自己的模式才是最好的。這幾個模式是我身邊出現最多的幾種。
第一種模式個人覺得很好，不過也是很有爭議的一種模式，因為一起創(chuàng)業(yè)的都是朋友但是創(chuàng)業(yè)的過程少不了斗嘴，不少很好的朋友同學最后反目。電 影《中國合伙人》中因為成東青和孟曉峻的矛盾，王y說了一句挺有意思的'話：“千萬別跟丈母娘打麻將,千萬別跟想法比你多的女人上床,千萬別跟好朋友合伙開 公司” 。說是這樣說，是因為中途出了矛盾，大家沒有辦法調和。王y和孟曉駿離開了新夢想。不過當最后成東青理解孟曉駿當年在美國的遭遇，并且悄悄把之前孟曉駿待 過的實驗室以他的名字冠名，我當時就很羨慕這種共赴患難最后一起成功的兄弟是幸運和幸福的。說一下騰訊，他們幾個合伙人從創(chuàng)辦到2007年都是一直保持5 個人的陣型，很難得。他們是怎么做到的呢?從最開始分配股份時，馬化騰讓其他的股份合起來比他多一點，這樣大家在做決定時就不會因為他一個人一家獨大。另 外后來的利益分配也是按照貢獻分配，幾個合伙人在一起商量決定。這種模式最怕的就是大股東是個固執(zhí)的人，不愿意投票決定，所以一開始就要確定要公司未來的 制度和利益分配制度。以后大家不會為了這種事情扯皮，最后要離開也就像陳一丹他們是為了實現自己其他人生價值(聽說做慈善)而退休的離開。
第二種模式需要領導有很強的人格魅力聚集一幫能人。馬云就是典型這種模式，當時阿里巴巴十八羅漢被馬云召集 在他家創(chuàng)業(yè)，每個人每月500元工資，工作15個小時以上，吃住都在一起。這樣的一個團隊最后卻大獲成功，這中間和馬云找到一些關鍵性人物和風投有很大關 系。所以這個帶頭人需要很強的忽悠能力、管理能力、超前的商業(yè)敏銳度。你說馬云他剛開始能保證就要做一個阿里巴巴嗎?我想他也不清楚，路走一走就清晰了， 就怕沒有先前沖的勇氣。這種模式怎么合伙呢?我覺得領導人需要找到合適的人做合適的事。因為畢竟大家不是朋友、同學，對彼此都不是很了解，怎么做到信任。 創(chuàng)始人需要建立行之有效的管理制度，保證有能力的人得到利益，不行的人淘汰，建立自己的核心團隊。建立核心團隊后，這個團隊就要保持信息透明，讓大家覺得 團隊有歸屬感。就像以前毛爺爺帶領共產黨一樣，其實前期創(chuàng)業(yè)是很苦的，但是大家還是愿意跟著他做，甚至付出自己的生命。這個很重要，很多領導人覺得公司還沒賺錢談這些都是空的，但是如果不談誰 來給你拼命。特別是技術性的創(chuàng)始人更加容易這么認為，需要把股份分紅白紙黑紙寫出來讓核心人員靜下心來努力干活。上次馬云退出阿里時，看到十八羅漢重聚臺 上，還是蠻感動的，當時那一批沒能力的草根搞出來現在日交易額幾百億的公司。
第三種模式家族企業(yè)，個人覺得處理好也是比較容易成功的。有個親戚他們夫妻現在成都創(chuàng)辦一個火鍋品牌，開設 的分店有30多家。想當時他們剛起家時，家里有好幾個小孩還有雙方老人需要贍養(yǎng)，沒有存款只有欠債，在這種環(huán)境下還是創(chuàng)業(yè)成功了�？偨Y了他們的經驗，最開 始男方在上海學習火鍋廚師一套、女方做會計和大堂經理學習店面管理和財務。后來學習差不多了，他們回到三級城市，抓住了當時那里沒有比較大點規(guī)模的火鍋店 這個機遇。借了一些錢和幾個人合伙開了一個火鍋店，加上外面學的一些營銷知識，打鑼敲鼓巡街宣傳。這樣慢慢就發(fā)展起來了，不過之前他們還開過好幾個店都失 敗過。后來發(fā)現縣城做這個的人慢慢跟風多了起來，競爭壓力大，就開始向外部發(fā)展。到了成都剛開始也不知道怎么做，就加盟別人的店，后來知道加盟這種模式非 常好，馬上就準備籌備開公司做品牌，逐步發(fā)展到現在這個程度。其實男方比較有商業(yè)敏銳度，喜歡交友，不計較得失;女方懂得財務，管理。光是擴展肯定不行 的，賺的錢守不住，這樣一張一緊就把公司做起來了。
不管哪種模式搭建的合伙人團隊都需要保持一個目標，朝著共同目標奮斗�？吹竭@么多成功的模式，大家可能都想創(chuàng)業(yè)了。不過創(chuàng)業(yè)說容易也不容易，像 我們公司現在創(chuàng)業(yè)四年也只能做到剛剛盈利一點。我們是技術型公司，老板最開始工作也是做技術的。我們這種技術型創(chuàng)業(yè)型公司怎么建立起來的?下篇繼續(xù)聊聊個 人經歷。
技術人員應該如何創(chuàng)業(yè)3
“中國夢”我們主席上臺后就大大倡導。國家領導有他們的中國夢，創(chuàng)業(yè)者也懷揣著創(chuàng)業(yè)的夢想。我們張羅好產品就要準備風風火火的大干一番了。 合伙人很重要啊，就比如結婚一樣，一定要找個好的對象。得有不同興趣互補、又要有共同愛好、互相可以接受對方的缺點，也有很好的處理分歧的方式。這次主要 說說我們公司創(chuàng)業(yè)的時候怎么去分工。
記得公司剛開始成立時，團隊有一個技術型boss、一個行政、兩三個技術。這個時候主要是為了一個idea、滿腔熱血就開始開發(fā)。分工是這樣 的，boss指導方向、行政打點生活和后勤、技術作為先鋒開發(fā)軟件。這里就有個問題了，很多時候一個想法并不能變成一個產品。比如，我要研發(fā)一個記錄筆記 的軟件，可以支持本地和在線，還支持交流分享。一句話需求如何去實現呢?在boss的眼里，這些都是他根據自己平時的生活工作發(fā)現的機會，技術實現人員就 應該把這句話變成一個他滿意的東西。我ca，一般技術型老板都認為這個很好實現，然后自我夸獎自己之前開發(fā)過什么很大的項目之類，不過這個是產品設計，并 不是一個技術難題。怎么說呢?
首先，這不是一個好的產品定義，技術實現人員嘗試著去理解開發(fā)最后不是boss要的。boss可能也只是了解產品的基本面，知道有這個市場空缺，具體怎么操作、怎么交互他也不清楚。
第二，沒有細化，計劃無法執(zhí)行，可能導致項目時間把控不住。很多時候boss也會參與開發(fā)，導致產品進度沒有人跟進。
第三，技術定義產品，可能會不自覺的添加很多非功能的潛在需求。比如要建立一個業(yè)務系統(tǒng)，先要引入一堆新技術。
沒有把這個產品具體定義出來是不能開發(fā)的，不是說很完美的一個產品，至少是能夠體現得出最核心的功能。因為我們做的是一個針對企業(yè)的產品，光靠技術在家里蒙著頭發(fā)明輪子是不行的，還必須定期了解用戶的需求，反饋給我們進行反復迭代。
這時一個小的產品研發(fā)團隊初見規(guī)模，在這個階段最需要的是產品設計、團隊管理、技術研發(fā)。相當于我們的boss承擔了產品設計和整體團隊管理的 工作，作為公司的負責人必須這么做也只有這么做。因為公司是boss搭建起來的，公司未來怎么走，員工積極性高不高直接影響了項目的結果。
公司剛成立企業(yè)文化管理、團隊管理就要建立起來，不能因為是創(chuàng)業(yè)公司生存壓力大就不考慮。這些東西就像技術框架一樣，沒有這些東西也可以開發(fā)系 統(tǒng)，但是如果不建立，后續(xù)開發(fā)的模塊越多就越亂。導致到了最后添加一個簡單的新需求都會寸步難行，制度也一樣，一開始沒有良好的企業(yè)文化和制度，這樣建立 的團隊也是散的、沒有戰(zhàn)斗力。
產品設計
這個是很重要的，沒有好的產品或者好的服務公司是賺不到錢的.。是不是每個公司都必須要boss去設計產品，這個不一定，但是boss必須要把握 公司的產品戰(zhàn)略，或另找一個產品方面比較牛的人來專做這樣的事情。特別是我們技術型的人才(不是復合式的)，要轉型到有產品思維的理念需要有個過程。
我覺得就算有專業(yè)的產品合伙人，技術型的ceo也要多從業(yè)務角度、消費者、商業(yè)鏈條的角度去思考產品和戰(zhàn)略。這個剛開始很難，做起來不是特別有 感覺，除了課余時間惡補各方面知識外，還需要多從用戶角度去收集意見。我記得之前騰訊發(fā)布一個版本時，先開發(fā)一個基礎版本(80%的內部人員滿意，不是說 自我覺得全部ok)就發(fā)布給部分vip用戶使用，美其名曰vip用戶優(yōu)先體驗新版本，其實這個時候是充分調動了vip用戶的積極性來收集這個產品的用戶意 見，在全面發(fā)布版本的時候提前改掉不合理的設計。
技術人員是很固執(zhí)的，一但決定要做一個功能，很難說服他不做這個。通過用戶的角度來思考，更有說服力。經過幾次迭代，個人和團隊的工作方式也好 轉了，大家在產品的捏拿也更有感覺，不只是ceo。參與這個過程的行政、技術人員都會通過用戶反饋吸取到意見。不過技術人才要創(chuàng)業(yè)，要當ceo就必須要華 麗的變身，后續(xù)會越來越少的參與技術，最終可能轉變?yōu)榭傮w產品經理。常見的技術型ceo有馬化騰、李彥宏。
團隊管理
這個也很重要，沒有好的團隊做不了太多的事情。
在大公司工作是這樣吧，很多時候大家不朝一個方向努力，互相排擠對方，也就是很多大公司難以產出好的產品。小公司的人員管理也很重要，因為每個 人承擔的東西更加多，一個人相當于多個人用，如果大家不朝一個地方使勁，怎么可以做出非常好的產品。在這個時候有些事情就很重要了，確定企業(yè)文化、建立獎 懲措施、建立好的工作環(huán)境、良好的工作氛圍、目標明確的前景規(guī)劃、看得到的計劃里程碑。
剛開始創(chuàng)業(yè)時最重要的可能是一個想法或者一個產品，但是隨著公司的發(fā)展人才才是最重要的。有了好的人才可以讓公司基業(yè)長青。怎么突出優(yōu)秀的人 才?先要好的選拔機制把有突出表現的人選拔出來，如果確實能力很強、態(tài)度很好，并且和公司利益一致，可以吸納為小股東。讓每個優(yōu)秀的人都能有歸屬感，使他 們感覺到自己是企業(yè)里的一份子。團隊的建設其實在這個時候是很難的，因為公司小、資金緊張、又想找好的人才。很多公司開始有風投的，人才吸引方面問題不 大。我們公司開始時沒有，靠的是自己積蓄和親朋好友天使投資。
那這個人才問題怎么解決?我們找了一兩個核心開發(fā)人員，再找一些有潛力工作不太久的開發(fā)人員，通過技術總監(jiān)帶核心開發(fā)、核心開發(fā)給普通開發(fā)當導師的模式共同構造一個學習型的團隊，鼓勵實戰(zhàn)中學習。既能把工作做好，也使大家在學習中獲利，雙贏收效還不錯!
技術人員應該如何創(chuàng)業(yè)4
在人社部支持和鼓勵事業(yè)單位專業(yè)技術人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導意見出臺3個多月后，昨日，北京市人社局發(fā)布《關于支持和鼓勵高校、科研機構等事業(yè)單位專業(yè)技術人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的實施意見》，對市屬高校、科研機構的專業(yè)技術人員“六種模式”下的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，集中出臺組合式支持政策。
6種模式鼓勵當“創(chuàng)客”
3月22日，人社部公布《關于支持和鼓勵事業(yè)單位專業(yè)技術人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導意見》，明確了4項支持政策。未來高校、科研院所專業(yè)技術人員離崗創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，可在3年內保留人事關系，離崗創(chuàng)業(yè)期間保留基本待遇。
此次北京出臺的實施意見指出，實施支持政策旨在破除事業(yè)單位人員流動壁壘，啟動專業(yè)技術人才“共享”新機制，進一步激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，實現“出得去、回得來、用得活、管得好”，助力北京全國科技創(chuàng)新中心建設，著力打造北京發(fā)展新高地。
北京本次集中出臺的組合式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)支持政策，明確了支持和鼓勵高校、科研機構專業(yè)技術人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的“六種模式”，即：兼職、在職創(chuàng)辦企業(yè)，在崗創(chuàng)業(yè)，到企業(yè)掛職，參與項目合作，離崗創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)內容須與本專業(yè)相關
實施意見對可以享受支持政策的人群進行了劃定，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的人員范圍，是以高校、科研機構為主的事業(yè)單位專業(yè)技術人員。
有專業(yè)技術職務的領導人員辭去領導職務的，從事科技管理工作、具有科技成果推廣轉化能力的管理人員，都可以離崗創(chuàng)業(yè)，充分發(fā)揮高校、科研機構人才和科技資源優(yōu)勢，加快科技創(chuàng)新。
北京市人社局相關負責人表示，公立醫(yī)院所屬的科研機構中擁有科研成果的專業(yè)技術人員，以及高職院校、中專技校等職業(yè)教育機構的專業(yè)技術人員也適用于該政策。
這位負責人強調，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)內容必須與自身的科研成果相關，必須以科研成果轉化為目的.，否則不適用該實施意見。
北京市人社局副局長陳蓓說，該實施意見制定的目的，就是要提高高校和科研機構科研成果轉化效率。“以前從事科研轉化人員，往往是業(yè)余工作者，在私底下搞成果轉化，今后要支持他們搞，并且建立成果轉化收益分配的制度體系�！标愝肀硎�。
持續(xù)跟蹤防止“吃空餉”
新政為事業(yè)單位創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人員創(chuàng)造了幾乎“無門檻”的便利條件，但是否會增加用人單位的財政負擔呢？
陳蓓告訴記者，新政的實施確實可能增加用人單位人力成本，但是鼓勵創(chuàng)新就要義無反顧，創(chuàng)造最好的環(huán)境。而且，一旦有科技成果通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)轉化成功，收益中的一部分會反哺原單位，帶來收益�！坝萌藛挝灰涯抗夥胚h，支持力度越大，科技成果轉化成功的可能性越大�！�
陳蓓同時提醒，為防止“吃空餉”，對每一個創(chuàng)業(yè)人員都要采取嚴格規(guī)范的管理，例如規(guī)范程序、完善協(xié)議、持續(xù)跟蹤等�！霸谶@種新形勢下，更難的問題留給了人事管理人員，要建立開放有序的、符合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理需求的新型管理模式，避免因管理不善、跟蹤不及時，造成人員失聯(lián)和吃空餉，導致一活就亂、一活就散�！�
對于事業(yè)單位人才流動制度，陳蓓認為，人才流動一直以來都不是很通暢，柔性流動并不頻繁，人才作用發(fā)揮并不充分，從事專業(yè)技術人才的崗位成果轉化工作，也存在諸多不足。
陳蓓表示，新政就是要“變暗為明，變堵為暢，變單一為多元”，事業(yè)單位要懷有大格局，對人才流動持開放態(tài)度，激發(fā)和激活專業(yè)技術人員的創(chuàng)新活力。
中國勞動學會副會長蘇海南表示，支持和鼓勵事業(yè)單位專業(yè)技術人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的一系列新政策，是對過去管得過多、過死的舊有人事管理制度的一個改革。“改革就是破舊立新，下一步，應該針對新情況相應完善相關制度，在鼓勵支持這些人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的過程中規(guī)范其與事業(yè)單位人事制度管理的關系�！碧K海南說。
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