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從家族企業(yè)到企業(yè)家族創(chuàng)業(yè)管理
一些日本家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，如豐田公司、三井公司等均聘請(qǐng)知名專業(yè)人士執(zhí)掌企業(yè)管理大權(quán)，且真正做到有職有權(quán)。
中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的民營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)在起家時(shí)是家庭企業(yè)，自古至>今，都是如此。這是因?yàn)橹袊?guó)文化五千年來(lái)是從家族觀念上起源發(fā)展的。其中一些家庭企業(yè)也能成為百年老店，例如“王麻子剪刀”、“同仁堂藥廠”等。
在海外，英、美、日本也有百年以上歷史的家庭企業(yè)�？梢�，在一定條件下，家族企業(yè)有著很強(qiáng)的生命力。但同時(shí)，我們也看到，相當(dāng)多的家庭企業(yè)是短命的。少則2、3年，多則十幾年就會(huì)垮掉。即使是生存了幾十年，甚至近百年的家族企業(yè)，也難逃“富不過三代”的厄運(yùn)，這就使我們不得不思考，這是為什么？
俗話說(shuō)，生存就是道理。家庭企業(yè)之所以得以生存，是因?yàn)楸绕鹌渌髽I(yè)(如國(guó)有企業(yè))，家庭企業(yè)有其固有的優(yōu)點(diǎn)。首先，家族成員在一、兩位“能人”的帶領(lǐng)下，攜手創(chuàng)業(yè)、利益與共、休戚相關(guān)，其次，在創(chuàng)業(yè)初期的艱難時(shí)刻能艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、夜以繼日地工作，另外，由于事業(yè)是自己的，因此能精打細(xì)算，因而企業(yè)能很快地成長(zhǎng)壯大起來(lái)。
然而，凡事有利就有弊，家庭企業(yè)一般規(guī)模較小，經(jīng)不起商業(yè)大潮的沖擊。家庭企業(yè)在取得了一定的發(fā)展之后，由于家庭、親屬之間成份復(fù)雜，加之缺乏健全的制度，容易勾心斗角，甚至導(dǎo)致最后四分五裂。家族企業(yè)中的能人，在企業(yè)取得一定成績(jī)后，容易居功自傲，緊接著便會(huì)獨(dú)斷專行、排除異己，形成一言堂，這樣，在企業(yè)內(nèi)部沒有任何制衡和監(jiān)督的情況下，一旦決策失誤，企業(yè)就會(huì)陷入絕境。這是由成千上百個(gè)案例證明了的。
為避免或減少這些家族企業(yè)悲劇的發(fā)生，目前社會(huì)上已經(jīng)有了共識(shí)，簡(jiǎn)而言之就是要進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”。所謂第二次創(chuàng)業(yè)，詳細(xì)說(shuō)起來(lái)，要寫一本大厚書。我認(rèn)為，簡(jiǎn)而言之就是：
一、引入制度―――現(xiàn)代企業(yè)制度。
二、引入人才―――家族之外的專業(yè)管理和技術(shù)人才。
不少家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，不進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)就不能生存，更談不上繼續(xù)發(fā)展了。因此，他們把在原來(lái)的家族企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)制度看成當(dāng)務(wù)之急，而其核心就是將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。值得推薦的做法是，家族成員只進(jìn)董事會(huì)，公司的運(yùn)作管理交由專業(yè)人士去做，即引入人才。在這方面，一些日本的家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，如豐田公司、三井公司等均聘請(qǐng)知名專業(yè)人士執(zhí)掌企業(yè)管理大權(quán)，且真正做到有職有權(quán)，大多數(shù)中、下層管理職位也外聘專業(yè)人士擔(dān)任，所以一些日本老牌家族企業(yè)中老少三代人都為同一家公司打工。這些員工早已視企業(yè)為自己的家，這樣就順理成章地完成了由家族企業(yè)向企業(yè)家族的演變。中國(guó)的民營(yíng)家族企業(yè)要克服企業(yè)發(fā)展到一定程度后出現(xiàn)的再難有突破的瓶頸，必須痛下決心，任人絕不唯親，踏踏實(shí)實(shí)走上從家族企業(yè)到企業(yè)家族之路。
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