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公司在創(chuàng)業(yè)中扮演的角色是什么
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟或社會價值的過程。下面是小編收集整理的公司在創(chuàng)業(yè)中扮演的角色是什么，歡迎大家分享。
昨天一下迷茫了，想了想到底什么叫創(chuàng)業(yè)?公司扮演的角色是什么?然后細(xì)細(xì)想了想，明白了。
很多人整天吵著嚷著創(chuàng)業(yè)，網(wǎng)上亂七八糟的解釋一大堆，但讓很多想創(chuàng)業(yè)的下不了手，因為實實在在不了解創(chuàng)業(yè)，更有很多無名的感覺因素的作祟：面子、不敢、覺得高端、創(chuàng)新……
在現(xiàn)實中，有的人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就是自己干，的確也是。有的人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就得高大上，感覺而已。
拋開客觀與別人的觀點，用我的認(rèn)知來看，除卻上面所說的，不管怎么定義都離不開下面幾句話：
1、創(chuàng)業(yè)無非離不開“解決用戶的痛點，滿足用戶的需求”去賣產(chǎn)品、賣服務(wù)、賣廣告!
2、再說高檔一點類型有：C2C(消費者與消費者)、B2C(商家與消費者)、B2B(商家與商家)幾種交易類型。
3、進而規(guī)�；蛛x不開：復(fù)雜的東西簡單化，簡單的東西系統(tǒng)化，系統(tǒng)的流程化，流程的東西規(guī)模化。
總之，定一個目標(biāo)為夢想，然后開始按照上面所說的，活在當(dāng)下，一步一步去做。有多大能耐做多大事，搞那么復(fù)雜干嗎?整天胡思亂想有用?
有的人說經(jīng)驗，學(xué)識，團隊，錢，資源等等沒積累夠!還是一句話“有多大能耐做多大事”，什么都準(zhǔn)備好了，都想明白了，還用得著你做，到時候黃花菜都涼了，看看能做多少，先整合自己已有的資源做著，總比你憑著自己那一點點認(rèn)知去亂想，想想之后沒有科學(xué)的分析就給這大大的世界個胡亂下定義好。
人生不就是未知的么，要選擇奮斗了也不就是奮斗的么。只能是有個目標(biāo)，沒有了去主動學(xué)習(xí)，需要了主動去找去積累就ok，規(guī)劃不了多遠(yuǎn)，想不了多完美。
同時按事實來講，沒有人是全能的，而且精力是有限的，所以任何時候都必須得學(xué)會借力!也沒有哪個大企業(yè)總裁是預(yù)言家，所以創(chuàng)業(yè)都得慢慢試錯，慢慢走。我們畫個創(chuàng)業(yè)的餅：想賣產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)，以后想搞個牛逼點的企業(yè)，但團隊，錢，資源什么都沒有，怎么做?
1、沒錢我們先賺錢;沒有基本的經(jīng)營知識先自己學(xué)習(xí);沒有人找人，網(wǎng)上這類人有資源的沒點子，有點子的沒資源人很多，去找比去想更有價值。完成基本構(gòu)架!
2、進行試點經(jīng)營，之后不斷反思，不斷進行專業(yè)學(xué)習(xí)，不斷完善!
3、重行整合資源!開始系統(tǒng)、流程、規(guī)模、成熟化。
4、二、三點不斷輪換，不斷做大。
這是為了做大，要是單單為了賺多點錢，其實就三點：
1、學(xué)習(xí)賺錢的技能
2、整合身邊的資源
3、狠狠做就行。要是再省略的話，第一點也不需要，只要別在乎什么面子問題，整合身邊資源和能力，大膽做就行。越搞虛的，越一事無成。
對于創(chuàng)業(yè)，有些人太看重經(jīng)驗了，那都是虛的，有些經(jīng)驗得有，有些經(jīng)驗純粹是子虛烏有。我給兩個反駁點：
1、你要喜歡經(jīng)驗，中國幾千年文化，要經(jīng)驗不去學(xué)干嗎，光靠自己經(jīng)歷，我們才能活多少年?對很多時候來講很多經(jīng)驗都是沒用的。
2、再者要說經(jīng)驗，誰能給我說說傳統(tǒng)企業(yè)幾十年經(jīng)驗為什么被互聯(lián)網(wǎng)干翻了?
社會變化太快了，主動學(xué)習(xí)比被動搞經(jīng)營要實用的多。解決經(jīng)驗問題其實很簡單：
1、學(xué)習(xí)，不會就學(xué)。
2、不會去找會的人。創(chuàng)業(yè)擁有自主權(quán)，沒那么多束縛。
當(dāng)然，要找工作，經(jīng)驗必須的，因為別人要我們給他直接提供價值，培養(yǎng)一個人多費時間啊!
說到這，就該第二個話題了。在互聯(lián)網(wǎng)這個社會只要有人，有錢，有能力或者有技術(shù)都可以有大的發(fā)展，沒必要有很多外部性因素，尤其是公司。
對專業(yè)的團隊來講，公司代表的是更加信任是企業(yè)應(yīng)該有用，尤其對以后發(fā)展有著很重要的角色。可是對于只想賺些錢的人來講就不可獲知了，尤其是沒方向的人，很多人其實只為了面子沒有實際性意義，現(xiàn)在開公司太簡單了，騙騙家鄉(xiāng)老一輩同志們還可以，了解行情的都不當(dāng)回事。而且沒有規(guī)劃僅為了面子的公司很可能賠錢，希望大家且開公司且珍惜。
創(chuàng)業(yè)公司在股權(quán)激勵中容易遇到的問題
1、股權(quán)激勵的目的和作用是什么?
股權(quán)激勵，是一種激勵經(jīng)理人和骨干員工斗志，鼓勵他們?yōu)橥粋�目標(biāo)齊心奮斗而給予的獎勵。其目的是為了解決公司股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的委托代理關(guān)系問題，讓職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)心股東利益，使兩者的利益追求盡可能趨于一致。股權(quán)激勵大致可以分為如何吸引人、如何留人、如何激勵人三個層次。
股權(quán)激勵可以起到什么樣的作用呢?首先，股東與職業(yè)經(jīng)理人在某些時候立場不同，股權(quán)激勵是可以解決兩者“博弈”問題的有效方法;其次，可以為職業(yè)經(jīng)理人留下“想象空間”，改變某些職業(yè)經(jīng)理人的行為模式，變短期利益為長期追求，提升其積極性;再者，有精神激勵作用，增強職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感與認(rèn)同感。
2、若股權(quán)激勵不當(dāng)，會產(chǎn)生哪些風(fēng)險?
主要有四大風(fēng)險：
(1)選錯激勵工具：易淪為“錯誤的金手銬”
在創(chuàng)業(yè)公司里，曾出現(xiàn)過這樣的例子：有的員工自認(rèn)為干得不錯，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權(quán)激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵會適得其反。有些時候，股權(quán)激勵如果不到位，等于沒激勵。
同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。
(2)公平公正性缺失：易引發(fā)新的矛盾
有時，股權(quán)激勵的差異可能會讓部分員工質(zhì)疑公司的公正性。因此，大范圍的股權(quán)激勵應(yīng)采取一定的保密制度。
與此同時，股權(quán)激勵的“儀式感”也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。“聯(lián)想之星”5期班的一位星友，其公司的股權(quán)激勵方式可供創(chuàng)業(yè)者參考：在公司內(nèi)部，會定期有類似的股東會議，既有創(chuàng)始人，又有持有股權(quán)的骨干，其他人沒有權(quán)限參加。參會者仿佛都被貼上了標(biāo)簽，起到了很強的精神激勵作用。相比之下，有的公司害怕風(fēng)險，偷偷地給股權(quán)，這就起不到精神激勵的作用了。
(3)沒有約束機制：容易催生懶人
有些創(chuàng)業(yè)公司給了員工股權(quán)之后，沒有相應(yīng)的約束機制和規(guī)定，反而催生了一些懶人。因此，選人也要非常謹(jǐn)慎。
其實公司發(fā)展需要一批“定海神針”，要有一定的忠誠度。當(dāng)公司發(fā)展出現(xiàn)問題時，“定海神針”愿意跟公司股東一起努力，共渡難關(guān);相反，有些純粹機會型的人給多了也沒用，在他走了之后，還會帶來一系列的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生新的麻煩，因此還是要有相應(yīng)的約束機制。
(4)激勵不足：易釣小魚，難釣大魚
這個道理很簡單。對于不太能干的員工來說，激勵屬于額外的驚喜;對于能干的員工而言，激勵不足等于沒激勵。
3、股權(quán)激勵的模型有哪些?
股權(quán)激勵的三種工具：實際股權(quán)、虛擬股權(quán)和期權(quán)
實際股權(quán)代表股票持有者(股東)對公司的所有權(quán)，包括參加股東大會、投票表決、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等綜合性權(quán)利。
優(yōu)點：歸屬感最強，屬于長期激勵。
缺點：手續(xù)復(fù)雜，變通性差。
虛擬股權(quán)指名義上享有股票而實際上沒有表決權(quán)和剩余分配權(quán)，僅享有分紅權(quán)以及部分增值收益。
優(yōu)點：是代替實際股份的變通方式，是否同時享有分紅權(quán)和股票的增值權(quán)，以及是否需要出資等各種情況都可以組合，由此可以形成多種解決方案。相對于股權(quán)，易于操作和控制。
缺點：公司規(guī)模較小時，激勵感與企業(yè)的歸屬感都比較低。
股票期權(quán)公司授予激勵對象的一種可以在規(guī)定的時期內(nèi)，以事先約定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票的權(quán)利。激勵對象同時可以放棄對權(quán)利的行使。股票期權(quán)的行權(quán)有時間和數(shù)量上的限制，且需激勵對象自行為行權(quán)支出資金。
優(yōu)點：股權(quán)增值才有行權(quán)的價值，可促使激勵對象為公司業(yè)務(wù)發(fā)展而努力;多次行權(quán)的安排可綁定激勵對象較長時間。
缺點：業(yè)務(wù)停滯和下滑階段完全無激勵作用
企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)用不同的激勵工具
如上圖所示，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往還沒有利潤，無法分紅，這時員工更看重遠(yuǎn)期收益，采取實際股權(quán)激勵更好。
在企業(yè)成長期，要根據(jù)企業(yè)的不同特點靈活選擇上述三種工具，比如對于核心高管給實際股權(quán)，對于中層則可以考慮虛擬股權(quán)及期權(quán)。
企業(yè)的成熟期一般處于上市階段，公司近期收益可觀，也可以考慮實際股權(quán)激勵。
到了高成長之后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了，應(yīng)該以現(xiàn)金激勵為主。
非股權(quán)激勵的方式同樣能達(dá)到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設(shè)定。
對于股權(quán)、期權(quán)持有者應(yīng)設(shè)立離職成本
日常激勵和長期激勵應(yīng)形成組合。日常激勵每年都能拿到，長期激勵要過很長時間才能拿到，而且拿到是有條件的。
一般的期權(quán)有類似這樣的要求，比如有年限要求，規(guī)定離職之后要留下部分期權(quán)，在一段時期內(nèi)不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵是有約束條件的。
實際股權(quán)的長期激勵主要體現(xiàn)在股權(quán)增值，但是在退出時有要求。在公司內(nèi)部，除了有章程等規(guī)定之外，還可以簽訂協(xié)議。在這些協(xié)議里，可以列出《公司法》沒有明確規(guī)定的內(nèi)容，比如持股人退出時價格應(yīng)有所區(qū)別，以此對實際股權(quán)進行限定。
虛擬股權(quán)擁有者與實際股權(quán)一樣，也應(yīng)該設(shè)定離職成本。
4、實施期權(quán)激勵的效果如何?
期權(quán)是指公司與經(jīng)理人簽訂合同，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)。它其實是一個差價，更適用于高成長、低利潤、負(fù)現(xiàn)金流的公司，目前互聯(lián)網(wǎng)公司基本上使用的都是這套激勵機制。
兩個實施期權(quán)激勵效果不佳的案例，這也是很多使用期權(quán)激勵方式的公司會遇到的問題：
案例一：A公司是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，給了員工期權(quán)，甚至公司在拿到B輪融資的時候，以比A輪估值還要便宜的價格將期權(quán)給到員工，但是該公司的離職率還是很高。
員工離職可能的原因：
這些員工當(dāng)年跟隨公司一起奮斗、發(fā)展，他們付出了很多。當(dāng)年他們工資拿得比別人低，卻比別人辛苦得多。這時候發(fā)股份、發(fā)期權(quán)，對于這批員工而言，是一種歷史貢獻的確認(rèn)而非激勵。
案例二：B公司實施期權(quán)激勵之后總體效果很好，員工們都很激動。但是有一位老員工對于這種“以貢獻為主，而不是以服務(wù)時間長短為衡量標(biāo)準(zhǔn)”的期權(quán)激勵方式不是很滿意，覺得受到了虧待。
基于以上這兩個案例，就實施股權(quán)激勵有三點建議：
①初步的人才梯隊與計劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊計劃，新進員工在哪個級別，什么位置，都有量化的標(biāo)準(zhǔn)。否則老員工和新員工的期權(quán)數(shù)，沒有辦法框定;
②相對規(guī)范的財務(wù)制度：要很明白地告訴期權(quán)股東，公司近年的財務(wù)報表情況如何;
�、鄢尚偷臏贤Q策機制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。
其實，激勵是一項綜合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，畢竟沒有一個方法適用于任何公司。優(yōu)秀企業(yè)吸引員工的原因是多種要素的組合：企業(yè)的使命與前景、個人的發(fā)展空間、公司的文化氛圍以及物質(zhì)激勵等等。
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